M04 决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二篇 决策与计划,决策,计划,战略性计划,计划的实施,3/2/2026,1,第四章决策与决策方法,第一节,决策与决策理论,第二节,决策过程,第三节,决策的影响因素,第四节,决策方法,3/2/2026,2,学习目标,掌握决策的含义、特征、类型,理解决策的原则,了解决策理论,掌握决策的过程,了解影响决策的因素,掌握定性决策方法,3/2/2026,3,第一节,决策与决策理论,一、决策的定义,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,决策是管理的一项职能，决策的主体是管理者，可以是个体管理者或管理者群体,决策是由多步骤构成的过程,决策的目的是解决问题或利用机会,3/2/2026,4,二、决策的特征,1,、目标性,任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择，如果决策的目标是模糊不清的，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也就谈不上决策。,2,、可行性,一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能来选择切实可行的方案。缺乏必要的人力、物力和财力，理论上再完善的方案也只是空中楼阁。,3,、选择性,决策是从若干备选的方案中进行选择，如果只有一个方案，就无法比较其优劣。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。,3/2/2026,5,4,、过程性,决策不是简单的罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。,5,、动态性,决策的动态性与过程性有关。决策作为一个过程，没有真正的起点，也没有真正的终点，而是一个不断循环的过程。,6,、满意性,满意决策是指在现实条件下，决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。因此，决策者只能得到一个适宜和满意的方案，不可能得到最优的方案。,3/2/2026,6,三、决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则！,要想使决策达到最优，决策者必须做到：,容易获得与决策有关的全部信息；,了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；,准确预期到每个方案在未来的执行结果,而现实中这些条件往往得不到满足：,决策者很难收集关于组织内外环境的全部信息；,对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而只能制定数量有限的方案,任何方案都要在未来实施，而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,3/2/2026,7,四、决策理论,古典决策理论,(,盛行于,20C50s,以前,),基于“经济人”假设，认为决策的目的是为组织获取最大的经济利益，要从经济的角度看待决策,假设管理者是完全理性的，能做出最优决策,关注经济因素，而忽略了非经济因素在决策中的作用,主要内容：,决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报,决策者要充分了解有关备选方案的情况,决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系,决策者进行决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济利益,3/2/2026,8,行为决策理论,(,始于,20C50s),西蒙：“有限理性”标准、“满意”原则,影响决策的不仅有经济因素，还有其他非经济的因素，比如决策者的态度、情感等,行为决策理论的主要内容：,人是有限理性的，因为在不确定的和复杂的决策环境中，人的知识、想象力等是有限的,决策者由于认知能力有限，仅把部分信息当作认知对象，容易受知觉上的偏差的影响,决策者对待风险的态度会影响决策,决策者往往只追求满意的方案，而非最优方案,3/2/2026,9,五,、决策的类型,1,、按决策的重要程度,战略决策,高层管理者对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策,战术决策,中层管理者为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策,业务决策,基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而作出的决策,2,、按决策问题的重复程度,程序化决策,：,对,重复出现的、日常的例行事务,的决策，,如,订货、材料的出入库等,。,非程序化决策,：,对,一次性的、新出现的、偶然发生的,、非例行事务的决策，,如,新产品的开发、,决定是否与另一组织合并，或是否关闭亏损的分厂等。,3/2/2026,10,3,、按参与人数的多少,个人决策：,优点是处理问题快速、果断；缺点是容易出现鲁莽、武断。,集体决策：,优点是能够汇总更多的信息，拟定更多的备选方案，有利于提高决策的质量；组织成员之间能够更好地沟通，有利于决策方案的接受性；各部门之间的相互协调，有利于决策的更好执行。缺点主要是花费的时间较长、费用较高，并且可能导致责任不清。,4,、按决策影响时间的长短,长期决策：在较长时期内，对组织的发展方向作出的长远性、全局性的重大决策。一般属于战略性决策，具有周期长、风险大的特点，如投资方向的选择等。,短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段的决策。一般属于战术决策或业务决策，具有花费少、时间短的特点，如企业的日常营销、物资储备决策等。,3/2/2026,11,5,、按决策环境的控制程度,确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，各种可行方案所需的条件是已知的，每个方案只有一个结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。,风险型决策：也称随机决策，决策者虽然不知道哪种自然状态会发生，但能够知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，根据概率进行计算并作出决策,不确定型决策,：在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。,3/2/2026,12,识别机会或诊断问题,这是决策过程的起点。,管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息，必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键。发现问题后，还必须对问题进行分析，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。,第二节决策过程,3/2/2026,13,2,、识别目标,目标体现的是组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。在确定目标时，必须把要解决问题的性质、结构及其原因分析清楚，才能有针对性地确定出合理的决策目标。,确定目标应符合以下要求：,首先，目标要有根据，要明确了解所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；,其次，目标必须具体明确；,再次，目标应分清主次关系；,3/2/2026,14,3,、拟定备选方案,任何一个问题都不是只有一种解决方案，决策者在提出备选方案时，应把可能达到目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。,4,、评估备选方案,拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，考虑每种方案的成本、收益、风险等，对各种方案进行评估、比较和选择。,决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。,5,、作出决定,决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察所掌握的全部事实，确定是否获取足够的信息并做出最终选择。,3/2/2026,15,6,、选择实施战略,方案的实施是决策中至关重要的一步，没有决策的执行，就不能达到决策的目的。在方案选定之后，决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。,7,、监督和评估,由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。从这个意义上说，决策不是一次性的静态的过程，而是循环往复的动态过程。,3/2/2026,16,一、环境因素,1,、环境的特点影响组织的活动选择：,环境的稳定性,环境比较稳定时，可借鉴过去的决策，一般由中低层管理者作出决策；,环境剧烈变化时，一般由组织的高层管理者作出决策。,市场结构,若市场垄断程度高，多为以生产为导向的经营思想，如降低成本、扩大规模,若市场竞争程度较高，多为以市场为导向的经营思想，关注市场竞争,买卖双方在市场中的地位,卖方市场，企业处于主导地位，决策的出发点是组织自身的生产能力和条件,买方市场，顾客处于主导地位，组织决策出发点是市场需求状况,第三节决策的影响因素,3/2/2026,17,2,、组织对环境的应变模式也影响着组织的活动选择,对于相同的环境，不同的组织可能做出不同的反应，而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制决策者对行动方案的选择。,3/2/2026,18,二、过去决策,在大多数情况下，组织中的决策是对过去决策的完善、调整或改革。过去的决策是目前决策的起点，过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而影响目前的决策。,如果过去的决策是由现在的决策者做出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于继续执行过去的方案，以证明自己的一贯正确。,3/2/2026,19,三、决策者对待风险的态度,风险厌恶型,风险中立型,风险爱好型,3/2/2026,20,四、伦理,决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响决策,3/2/2026,21,五、组织文化,不同的组织文化会影响组织成员对待变化的态度，进而影响方案的选择与实施,保守型的组织文化，往往会选择旨在维持现状的行动方案,进取型的组织文化，更倾向于选择给组织带来变革的行动方案,3/2/2026,22,六、决策问题的性质,1,、问题的紧迫性,时间敏感型决策：必须迅速作出的决策；对决策速度的要求高于对决策质量的要求。,知识敏感型决策：时间宽裕、对决策质量的要求高。,(,组织中的大多数决策属于此类,),2,、问题的重要性,越重要的问题越会引起高层领导的重视,越重要的问题越有可能集体决策,问题越重要，决策者会越慎重,3/2/2026,23,第四节决策的方法,一、集体决策方法,1,、头脑风暴法：相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中畅所欲言，寻求多种决策思路。特点是倡导创新思维，时间,1-2,小时，人数,5-6,人。原则：,各人各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价,建议不必深思熟虑，越多越好,鼓励独立思考、奇思妙想,可以补充和完善已有建议以使它更具说服力,3/2/2026,24,2,、名义小组技术：,针对要解决的问题，管理者选择有经验的人作为小组成员，并向他们提供相关信息。小组成员独立思考、提出决策建议、并形成文字资料。然后召集会议，各成员陈述自己的方案，由大家投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考,在这种技术下，小组成员互不通气，也不在一起讨论，从而小组只是名义上的,3/2/2026,25,3,、德尔菲技术,针对问题，选择相关专家,(1050,人,),，并提供与问题有关的信息，请他们独自发表自己的意见,(,书面形式,),；然后由管理者收集并综合专家们的意见，并将综合意见反馈给各位专家，请其再次发表意见。如果分歧很大，可开会集中讨论，分歧不大则管理者与各专家分别联络。多次反复，最后形成代表专家组意见的方案。,3/2/2026,26,二、有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法,(,波士顿咨询公司,),明星,幼童,金牛,瘦狗,高,低,高,低,业务增长率,相对竞争地位,波士顿矩阵,在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率这两个维度。相对竞争地位体现在市场占有率上，决定企业的销售额和赢利能力；业务增长率反映业务增长的速度。,清算,放弃,3/2/2026,27,“瘦狗”型经营单位：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润甚至可能亏损；因此应该采取收缩甚至放弃的战略决策。,“幼童”型,(“,问题”型,),：业务增长率高、目前市场占有率较低，可能是企业刚开发的有前途的领域。企业应该判断是否投入必要的资金来提高其市场占有率，如果判断它的市场占有率不会提高，则应该放弃。,“,金牛,”,型,(,现金牛,),：市场占有率较高、业务增长率较低，为企业带来较多的现金流，并且需要较少的资金投资。,“,明星”型：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该投入必要的资金来扩大其规模。,3/2/2026,28,2,、政策指导矩阵,从市场前景和相对竞争能力这两个维度分析企业经营单位的状况：,相对竞争能力,强,中,弱,市 场 前 景,强,中,弱,3,2,1,6,5,4,9,8,7,1,、,4,：竞争能力强，市场前景较好，应优先发展，确保它们的资源投入；,2,：市场前景好，竞争能力不够强，应分配更多资源提高竞争力；,3,：市场前景好，竞争能力弱，其中最有前途的应得到迅速发展，其余则需逐步淘汰；,5,：一般在市场上有少数几个强有力的对手，应分配足够资源,6,、,8,：市场前景不强、竞争力也不强，应缓慢放弃,7,：可以利用其竞争能力为其它快速发展的经营单位提供资金,9,：尽快放弃,3/2/2026,29,三、定量决策方法,确定型决策方法,确定型决策：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。,方法：线性规划等,过程：分析问题并建立模型 模型求解,例：教材,p.224,3/2/2026,30,2,、风险型决策方法,风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，但知道其概率分布。,常用方法：决策树法,期望收益最大化的原则,教材,P.228,3/2/2026,31,3,、不确定型决策方法,不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，随机变量的概率分布也不知道。常见的方法：,小中取大法：对各种方案都按照它带来的最低收益考虑，然后选择最低收益最高的那种方案,大中取大法：对各种方案都按照它带来的最高收益考虑，然后选择最高收益最高的那种方案,最小最大后悔值法：计算每种方案在每种情况下的后悔值，找出每种方案的最大后悔值，从中选择最小的那种方案。,例教材,p.229,3/2/2026,32,