第三章 决策15.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,一、决策的概念、类型与特点,1.,决策概念,人们为了达到一定的目标,在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案的过程。,如何,理解？,1,、决策主体是,管理者,2,、决策的本质是,一个过程,3,、,决策的目的是,解决问题,/,利用机会,第三章,决策,3-1,决策概述,1,一、决策的概念、类型与特点,2.,决策类型,(1),长期决策与短期决策,(,从决策影响的时间,),(2),战略决策、战术决策与业务决策,(,从决策的重要性看,),(3),集体决策与个人决策,(,从决策的主体看,),(4),初始决策与追踪决策,(,从决策的起点看,),(5),程序化决策与非程序化决策,(,从决策所涉及到的问题看,),(6),确定型决策、风险型决策与不确定型决策,(,从环境因素的可控性上看,),2,2.,决策类型,-,(2),战略决策与战术决策的区别,战略决策：高层作出,对组织最重要；内容广泛包括组织目标、方针、机构调整等涉及组织方方面面；长期性；方向性。,战术决策：中层作出,管理决策；中短期决策；战略决策执行中具体决策；实现组织中各环节高度协调及资源合理使用等方面。,一、决策的概念、类型与特点,3,一、决策的概念、类型与特点,程序性决策,：日常事务机械的处理过程,管理者以往曾多次决策的（问题）,有可以依照的惯例和指导方针,非程序性决策,：,对从未出现的问题的决策,由于决策是第一次，没有可参考的惯例,决策将根据信息和管理者的直觉和判断来进行,2.,决策类型,(5),程序化决策与非程序化决策,4,一、决策的概念、类型与特点,确定性决策：,在每种方案的结果可知的情况下，管理者可以制定精确的决策。,风险性决策：,决策者可以估计既定结果发生的概率。,不确定性决策：,决策者对不确定的、同时也难以估计发生概率的问题进行决策。,2.,决策类型,-,(6),确定型决策、风险型决策与不确定型决策。,5,一、决策的概念、类型与特点,2.,决策类型,(3),个体决策与群体决策；,群体决策的优点,提供更完整的信息；,产生更多的方案；提高对方案的接性。,群体决策的缺点,消耗时间；屈从的压力（群体思维）；少数人统治；责任清。,3.,决策特点,目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。,6,个体决策与群体决策比较,群体决策,个体决策,果断性（作出决断的速度）,差,佳,责任明确性（对决策后果承担的责任）,差,佳,决策成本（所耗费的时间与经费）,高,低,决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）,佳,一般,一贯性（不存在前后矛盾）,佳,差,可实施性（执行的难易程度）,佳,一般,开放性（不受个人偏见支配的程度）,佳,差,7,二、决策的影响因素与步骤,环境,过去决策,决策者对风险的态度,伦理,组织文化,时间,（一）影响因素,8,3,、拟定方案,4,、选择方案,5,、执行方案,6,、检查评价,反馈处理,（,二）决策的基本步骤,1,、,发现问题,2,、确定目标,方案的合理性；,方案的经济性；,正面,/,负面效果,注 意！,9,三、决策的前提与原则,（一）决策的前提或依据,事实前提,事实判断 “是否确实如此”,价值前提,价值判断,“,值不值得如此”,（二）决策原则,注意：决策追寻的是,满意化原则（信息不完全；决策者方案有限；未来预测有限）而不是最优原则,10,1.,古典决策理论 理性决策,(,古典决策模型,),列出方案和结果,由低到高排列每一方案,选择最佳方案,假设管理者可获得所有信息,假设管理者能够处理信息,假设管理者知道组织未来的最佳方案,四、决策的理论,11,古典决策理论,古典决策理论是基于经济人假设提出来的,主要盛行于,20,世纪,50,年代以前。,决策的目的在于为组织获得最大的经济,利益。,古典决策理论忽视了非经济因素在决策,中的作用，所以不可能完全正确知道实际的,决策活动,12,2.,行为决策理论 有限理性决策,(,现代决策模型,),（）有限理性,方案和信息的数量是巨大的，管理者不能全部进行考虑。,决策受人的认知能力的限制。,（）厌风险性,在风险型决策中,决策者厌恶风险,倾向于接受风,险较小的方案,.,13,3.,当代决策理论,核心内容,决策贯穿于整个管理过程。,决策程序就是整个管理过程。,14,1.,Brainstorming,头脑风暴法,定性决策,管理者面对面地提出并讨论方案。,群体成员直到列出所有方案后，才进行评价。,当所有方案产生后，讨论每一方案的优劣，产生候选方案。,在提出方案方面具有创造性。,3-2,决策方法,一、集体决策方法,15,2.,Delphi Technique,德尔菲技术,-,定性决策,应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策,问题通过书面形式分发到各专家，并由其做出各自的决策方案。,由项目管理者对收到的反馈资料进行汇总。,汇总结果作为反馈再返回给参与决策者，尤其根据这一结果再次斟酌考虑并决策,这一过程一直持续到意见趋同达标为止。,一、集体决策方法,16,3,、名义小组技术,在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意,见分歧严重，则可采用名义小组技术。,要点：,（,1,）,小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，,从而小组只是名义的。,（,2,）管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题,的关键内容告诉小组成员，要求成员尽可能的提出,自己的意见，并陈述。,（,3,）在此基础上，成员投票决定以上的备选方案，,得票多的方案即为所要方案。,17,(,一,),经营单位业务组合矩阵,该法是由美国波士顿咨询公司建立的,其基本思,想是,:,大部分企业都由两个以上的经营单位,每个经,营都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经,营单位确定其活动方向。,二、有关活动方向的决策方法,管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择,可以采用的主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等,重要内容，你可一定要掌握呀！,18,（一）经营单位组合分析法,经营单位组合分析法的步骤是：,1,、把企业分成不同的经营单位；,2,、计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；,3,、根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；,4,、绘制企业的经营单位组合图；,5,、根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。,19,经营单位组合图从二个维度入手：,横坐标表示经营单位相对竞争地位：,体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取,现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以,为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企,业带来较高的现金流量。,20,纵坐标表示业务的增长率：,业务的增长率对活动方向的选择有两方面的,影响：,（,1,）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳,定的行业中，企业产品销售量的增加往往是,来自竞争对手市场份额的下降。,（,2,）它决定着投资机会的大小，因为业务增,长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可,观的投资报酬。,21,经营单位业务组合矩阵法（,BCG,法）,高,业,务,增,10%,长,率,低,高,低,相对市场份额,明星,幼童,1,2,3,金牛,瘦狗,二、有关活动方向的决策方法,22,产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的,既不能产生大量现金，也不需要投入没有希望改进其绩效,处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额,带有较大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小,23,BCG,的策略,针对四种事业部门的策略,(1),对现金牛业务的新投资应限制在最必要的水平上，利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务,(2),对吉星业务大量投资，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，最终会转变为现金牛,(3),关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务,(4),对于瘦狗不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现,BCG,矩阵的战略意义,波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润,24,习题,惠民公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不,断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入,21,世纪，,惠民公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为,了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和,策略的选择，惠民公司对现有的各经营领域进行了,综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直,具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求,增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率,较高的是乙产品，而惠民公司的乙产品相对市场占,有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场,需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。,25,问题：（,1,）请画出波斯顿矩阵图，在图,中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产,品提出今后经营领域发展的建议；,(2),如果惠民公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。,26,答案要点,1.,甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低,(,下降,),，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“幼童”区经营领域的发展。,乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“瘦狗”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。,2.,由于惠民公司规模大，实力强，有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。,27,（一）确定型决策方法,线性规划：,一种解决资源分配问题的数量化技术。,盈亏平衡分析（量本利分析）：,一种确定总收入与总成本正好平衡关键点（关键因素）的技术。,三、有关活动方案的决策方法,定量决策,28,1.,线性规划,Linear programming,当决策变量为可控变量，且取值是连续的，目标函数和约束条件都线性时，称模型是线性规划,规划问题的数学模型包含三个组成要素,决策变量,目标函数,约束条件,（一）确定型决策方法,29,2.,盈亏平衡分析,Break-even analysis,C,Q,0,C,S,F,固定成本,V,变动成本,S,销售收入,30,计算公式,X,0,：,盈亏平衡产量,P,：,单位产品价格,F,：,固定成本,C,：,单位产品成本,TR,：,目标利润,31,盈亏平衡点计算,(,量本利分析法,),例,1:,某企业生产某产品的固定成本为,6,万元，,单位变动成本为每件,1.8,元，产品价格为每件,3,元。假设某方案带来的产量为,10,万件,问该,方案是否可取,?,32,盈亏平衡实例,例题,:,假定戴夫复印机服务公司规定，每复印,一张纸,10,美分，如果固定成本为每年,27000,美,元，可变成本每张美分,求盈亏平衡点？若,要求年销售收入达到,90000,美元,应达到多少,服务量？,33,盈亏平衡在实际生活中的应用,作用：,用于确定目标收入产量,;,确定无亏产品产量,实际生活中的例子,影剧院的娱乐业的票房销售最低限,;,据平衡点数值（最基本利润值）,选择最佳（预达利润数值）方案,你学会了吗,?,很重要啊,!,34,（二）风险型决策方法,为开发一种新产品，需要为工厂投资添置一种新的专用工艺设备。有两个方案：,其一是外购现成的专用设备,投资,15,万元,；,其二是对现有设备改造（自制），投资需,10,万元。,这两种方案的效益与原材料的质量有很大关系，原材料的情况分成两种状态：,质量好，发生概率为,0.35,质量差,发生概率为,0.65,35,决策树,36,决策表,质量好,质量差,期望收益值,(,万元,),概率,0.35,0.65,自制,120,30,120,0.35+300.65=,61.5,外购,300,-100,300,0.35+(-100)0.65=,40,自制方案净收益,61.5 10=51.5,万元*,外购方案净收益,40 15=25,万元,37,例题：决策树计算,1.,某企业生产一种产品,市场预测结果表明有三种可能,:,销路好,概率为,0.4,销路一般,其概率为,0.5,销路差,其概率为,0.1;,有两个备选方案,一是扩建,需投资,200,万元,二是技术改造,需投资,100,万元,两个方案的使用期均为,10,年,两方案在不同自然状态下的损益值如下,:,方案,投资,（万元）,年收益,使用期,销路好,0.4,销路一般,0.5,销路差,0.1,扩建,200,150 80 10,10,年,技术改造,100,100 60 20,10,年,38,（,三）不确定型决策方法,(1),无从估计事件发生概率的情况下，进行决策的方法。,(2),选择那一方案受决策者心理导向影响。,(3),分为,:,大中取大法,；,小中取大法,；,最大最小后悔值法,39,不确定决策实例,例,:,某企业打算生产某,产品。根据市场预测,分析，产品销路有三种,可能性：销路好、销路,一般、销路差。,生产该产品有三种方,案：改进生产线、新建,生产线、外包生产。各,方案的收益值如下表：,项目,销路好,销路一般,销路差,1,改进生产线,180,120,-,40,2,新建生产线,240,100,-,80,3,外包生产,100,70,16,40,常见的解不确定型决策问题的方法有一下三种：,（,1,）小中取大法,（,悲观的态度）,在本案例中，三种方案的最小收益分别是：,-40,，,-80,，,16,，其中第三种方案对应的值最大，所以选择外包生产方案。,（,2,）大中取大法（乐观的态度）,收益最大为,240,万元，选择第二种方案,（,3,）最大最小后悔值法：,后悔值,=,该情况下各方案中的最大收益,-,该,方案在该情况下的收益,选第一种方案。,41,课堂练习,1.,用盈亏平衡点计算,某厂主要产品的生产目前手工劳动所占比重很大效率很低,产量不能满足市场要求。由于这种产品在市场上颇受欢迎，企业准备进行技术改造，以扩大生产规模。原来,手工生产为主时,，全年固定费用,5,万元，单件变动费用为,150,元，每件产品的销售价格为,175,元。,进行技术改造时,，企业可采用两种方案：,一是增购若干台半自动设备,，需投资,380,万元，每年固定费用增加到,40,万元，单件变动费用可降至,75,万；,另一方案采用自动化程度较高的流水线,，需投资,750,万元，每年固定费用增加至,80,万元，单件变动费用可降至,30,万元，该企业该做何选择？,42,2.,某企业生产一种产品,市场预测结果表明有三种可能,销路好,销路一般,销路差。备选方案有三个：,A,扩建,B,技术改造,C,维持现状,各方案在不同自然状态下的损益值如下右表,:,（,1,）试用乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法进行决策,（,2,）若知销路好的概率为,0.5,销路一般的概率为,0.3,销路差的概率为,0.2,试用决策树法决策,(,服务期限为,7,年,),方案,损益值,（单位：万元）,需投,资,销路,好,销路,一般,销路,差,扩建,200,90,70,300,技术,改造,150,80,50,100,维持,现状,90,40,20,0,43,3.,某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,，有三种方案可供企业选择。,方案,1,：新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元，销路差时每年亏损,20,万元，服务期为,10,年。,方案,2,：新建小厂，需投资,140,万元，销路好时每年获利,40,万元，销路差时每年仍可获利,30,万元，服务期限为,10,年。,方案,3,：先建小厂，,3,年后销路好时再考虑是否扩建，扩建需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年活力,95,万元。,问：那种方案最好可供企业选择？,44,下课了！,Freedom!,45,