第13章--项目沟通管理.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,系统集成与项目管理,周 苏,教授,Zs,QQ:,81505050,项目集成管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,核心知识领域,工具和,技术,辅助知识领域,项目,成功,项目干系人,项目管理框架,第,13,章 项目沟通管理,沟通计划编制,信息发送,绩效报告,管理收尾,改善沟通的建议,第,13,章 项目沟通管理,研究发现，与,IT,项目成功有关的,3,个主要因素是,用户参与,主管层的支持,需求的清晰表述,所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能，特别是与非技术人员之间的沟通,第,13,章 项目沟通管理,信息技术专业人员沟通技能的重要性的理由是,信息技术专业人员要参加大量的口头沟通活动，这些活动本质上是非正式的、持续时间短、每次的人数都不多,可以推断大部分的沟通实际上是口头的，但是有时辅以笔记、图表或计算机输出,人们希望他们的同伴在谈话过程中仔细地听，对问题做出恰当的反映,所有的信息技术专业人员必须意识到他们有时不得不参加某些形式的非正式的公开演讲,口头沟通能力似乎是职位提升的关键因素,第,13,章 项目沟通管理,项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息,项目沟通管理过程包括：,沟通计划编制：包括确定项目干系人的信息和沟通需要,信息发送，包括及时向各项目干系人提供所需信息,绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测,管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化,13.1,沟通计划编制,对于项目来说，沟通是如此的重要，因此每个项目都应该有一个沟通管理计划,一个指导项目沟通的文件,沟通管理计划应该是项目整体计划的一部分,沟通管理计划的类型根据项目的需要而变化,13.1,沟通计划编制,沟通管理计划主要包括：,描述信息收集和文件归档的结构。这一结构用于收集和保存不同类型的信息。有必要制定和遵循一个制度，将与项目有关的重要工作建档,描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构。,传送重要项目信息的格式,用于创建信息的日程表。保证时间以建立关键项目信息和确保其质量是很重要的,获得信息的访问方法,随着项目推进和发展，更新沟通管理计划的方法,项目干系人沟通分析。通过项目干系人的沟通分析，可以避免去建立或发送一些不必要的信息。项目组织结构图是识别内在的项目干系人的出发点，还必须考虑项目组织外的关键项目干系人，如客户、客户的高级管理层、分包商等,13.1,沟通计划编制,在项目早期创建某个沟通管理计划，并与项目干系人一起评审，这样可以防止或减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目，在处理项目沟通问题时发展一致性有助于组织的平稳运行和促进项目沟通，特别是包含许多小项目的大型项目。,与基本的项目沟通内容有关的信息可从工作分解结构,(WBS),中获得。事实上，许多工作分解结构包括项目沟通的一部分，以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。如果报告基本的信息是工作分解结构定义的一项活动，那么清楚地了解什么样的项目信息要报告、什么时候报告、如何报告、谁来负责创作这些报告等等就变得很重要,13.2,信息发送,把项目信息在适当的时间、以有用的格式送给适当的人，这与在第一地点采集信息同样重要。为项目沟通做的干系人分析是信息发送的较好出发点，项目经理和他们的项目组必须确定谁收到什么信息，同时还必须确定信息发送的最佳方式。是否以书面报告发送项目信息就足够了呢？会议是发送项目信息的唯一的有效方式吗？项目信息的发送是否同时需要会议和书面沟通？,在回答这些问题这后，项目经理与他们的项目组必须确定发送信息的最佳方式。信息发送重要的考虑事项包括技术的使用、正式和非正式的沟通以及沟通的复杂性。,使用技术改善信息发送,技术能使信息发送的过程更便利。通过使用内部项目管理信息系统，就能把项目文件、会议记录、客户要求、变更请求的状态等组织起来，做成电子格式供使用，储存在本地软盘，或者放在企业内部网、外部网上使用。如果信息不是十分敏感的话，也可以用在互联网上。以电子格式存储一些项目文件的模板和实例可以使访问标准的表格更容易，从而使信息发送更为容易,发送信息的方法,项目组成员仅仅向他们的项目经理和其他项目干系人提交状态报告是不够的，非正式的口头沟通也是一种发送信息的有效方式。但是，技术专业人员有忽视非正式技术的倾向，而与此相反的是，许多非技术专业人员，从同事到领导，更愿意以非正式的形式和双向的会谈来听取重要的项目信息，他们不愿通过看成堆的文件、电子邮件或网页来发现有关的信息。,通过进行项目的非正式讨论是希望建立和发展良好的信任关系。因此，项目经理必须擅长通过良好的沟通来培养人际关系。许多专家认为好的项目经理与优秀的项目经理之间的区别就在于他们培养关系的能力不同。,有效地发送信息依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。沟通包括许多不同的方式，如写、说、听等，在日常事务中，项目的全体职员需要使用所有这些沟通方式。此外，不同的人对不同水平或类型的沟通反应不同。例如，项目发起人更愿意通过每周一次的非正式的边喝咖啡边讨论的形式来了解项目情况，项目经理需要注意和利用这种特殊的沟通需要。在非正式谈话期间，项目发起人可以提供一些关于项目的反馈意见，这些意见比通过其他沟通方式反馈回的意见要更好一些。非正式谈话允许项目发起人发挥领导作用，提供重要的见识和信息，这些信息对项目和整个组织的成功都是很关键的。短时的面对面会议通常比电子沟通方式更为有效。借助于会议和非正式的谈话，口头沟通往往有助于公开那些积极的或消极的重要信息。,口头沟通还有助于在项目人员和项目干系人之间建立较强的联系。人们进行或暂停某个项目时，喜欢通过相互的沟通来获得项目进展如何的真实感受。,沟通复杂性的确定,信息发送的另一个重要方面是项目中人员的数目，沟通的复杂性会随着项目里人数的增加而增加。当项目人数越多时，除了有更多的个人的沟通偏好外，还会有更多的沟通渠道。当项目中人数增加时，有一个简单的计算公式可以确定沟通渠道的数目：,沟通渠道的数目,=n(n-1)/2,这里，,n,是包含的人员的个数。当参与沟通的人数超过,3,个的时候，沟通渠道的数目快速地增长。经验很简单：如果想改善沟通，就必须考虑不同的项目小组人员与项目干系人之间的互相影响。,如果通过给,100,个人发电子邮件来提出一个问题，它的效果与通过一个大型的评审会议或小型的小组会议提出这个问题是完全不一样的。与在会议上讨论同一问题相比，给,100,个人发送电子邮件可能导致更多的问题。当组织膨胀时，你将面临许多管理上的挑战，恶劣的沟通会使犯致命错误的可能性成指数增长。,接受者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。因此，应该提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境。对于项目经理和他们的团队来说，注意他们自己以及其他项目干系人的沟通方式和偏好是很重要的。许多信息技术专业人员的性格特征与一般人不同，如：内向的、直觉的、理性的,(,与感性相反,),，这可能导致与那些开朗的、敏感的、感性的人无法沟通。,许多优秀的项目经理都知道他们自己在这个领域的长处和弱点，他们周围的人对他们的能力能起到补充作用。与整个项目组分担项目沟通管理的责任是一个很好的做法。,13.3,绩效报告,绩效报告使项目干系人知晓为了取得项目的目标，是如何使用资源的。项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告、进度报告、预测和变更请求,13.3,绩效报告,状态报告介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。状态报告要说明的是，从达到范围、时间和成本目标上讲项目所处的状态。已经花费多少资金？完成某项任务要多久？工作是否如期完成？状态报告根据干系人的需要有不同的格式。项目成本管理中所提到的挣值分析的详细资料，是一种综合范围、时间和成本数据的项目执行绩效测量技术,13.3,绩效报告,进展报告介绍项目组在某一特定期间内所完成的工作。许多项目的做法是，要每个项目组成员准备一份月度进展报告、有时是每周进展报告，项目组负责人以从各个成员那里收集的信息为基础完成统一的进展报告,13.3,绩效报告,项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度。根据当前事情的进展情况，预计完成项目要多长时间？完成项目需要多少资金？挣值分析也能用于回答这些问题，方法是根据项目目前进展情况，进行完工预算的估算,13.3,绩效报告,绩效报告的另一种重要方法是状态评审会议。状态评审会议是一个很好的办法，它能突出一些重要项目文件提供的信息，迫使人们对他们的工作负责，以及对重要的项目问题进行面对面的讨论。许多项目经理每月召开状态评审会议来交换重要项目信息，激励职员在自己负责的项目部分上取得进展。同样的，许多高级经理召开月度或季度的状态评审会议，会上项目经理必须汇报综合的状态信息,13.3,绩效报告,状态评审会议有时会成为不同各方之间冲突白热化的地方。因此，项目经理或更高级的高级经理应为评审会议制定基本规则，以控制冲突的数量，并解决潜在的问题。不要忘了让项目干系人一道解决执行中的问题，这是很重要的,13.3,绩效报告,绩效报告使项目干系人知晓为了取得项目的目标，是如何使用资源的。项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告、进度报告、预测和变更请求,13.3,绩效报告,状态报告介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。状态报告要说明的是，从达到范围、时间和成本目标上讲项目所处的状态。已经花费多少资金？完成某项任务要多久？工作是否如期完成？状态报告根据干系人的需要有不同的格式。项目成本管理中所提到的挣值分析的详细资料，是一种综合范围、时间和成本数据的项目执行绩效测量技术,13.3,绩效报告,进展报告介绍项目组在某一特定期间内所完成的工作。许多项目的做法是，要每个项目组成员准备一份月度进展报告、有时是每周进展报告，项目组负责人以从各个成员那里收集的信息为基础完成统一的进展报告,13.3,绩效报告,项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度。根据当前事情的进展情况，预计完成项目要多长时间？完成项目需要多少资金？挣值分析也能用于回答这些问题，方法是根据项目目前进展情况，进行完工预算的估算,13.3,绩效报告,绩效报告的另一种重要方法是状态评审会议。状态评审会议是一个很好的办法，它能突出一些重要项目文件提供的信息，迫使人们对他们的工作负责，以及对重要的项目问题进行面对面的讨论。许多项目经理每月召开状态评审会议来交换重要项目信息，激励职员在自己负责的项目部分上取得进展。同样的，许多高级经理召开月度或季度的状态评审会议，会上项目经理必须汇报综合的状态信息,13.3,绩效报告,状态评审会议有时会成为不同各方之间冲突白热化的地方。因此，项目经理或更高级的高级经理应为评审会议制定基本规则，以控制冲突的数量，并解决潜在的问题。不要忘了让项目干系人一道解决执行中的问题，这是很重要的,13.4,管理收尾,项目或项目的阶段,(,概念，开发，执行或结束,),需要收尾。管理收尾包括验证项目的成果并归档，这个过程就是发起人和客户对项目产品的正式接受。管理收尾还花费时间来汇集项目的记录，确保这些记录反映最终的规范，分析项目的有效性，将信息存档以供将来使用,13.4,管理收尾,管理收尾的主要输出是项目档案、正式接受和取得的教训。项目档案包括一直整理好的项目记录，提供了一个项目准确的历史。正式接受是项目发起人或客户签发的表明他们接受项目产品的文件。取得的教训是项目经理和他们的项目组成员经过思考写下的经验总结。许多项目都有合同约束，而合同往往规定了这些成果应该包含什么内容。如果没有合同约束，这些条款的准备也是很重要的,13.4,管理收尾,项目档案常常在项目结束许多年以后还有用。例如，一个新的项目经理可能想知道以前项目在某一方面使用过的手段和技术上的更多细节。项目档案中的文件能为当前的项目节省时间和资金；有时可能要对组织进行审计，良好的项目档案能为此快速提供有价值的信息,13.4,管理收尾,企业内部项目也要与外部项目一样进行正式接受，这个过程有助于项目的正式结束，避免项目终止的推迟。在合同条件下，买主必须合法地接收作为合同一部分的产品，让卖方能收到账款。如果合同没有按计划完成的话，通常存在附加成本。在没有合同的条件下，工作完成后各方必须就此达成一致，以便重新分配人员和其他资源,13.4,管理收尾,项目经理和项目组人员都应当在项目完成后就取得的教训写一报告。教训报告中讨论的一些事项包括引起项目偏差的原因、选定某纠正措施的原因、不同项目管理方法和技术的应用、项目组成员根据个人经验总结的言语。一些项目要求所有项目成员就取得的教训写一个简洁的报告，这些报告是那些知道什么对项目真正起作用、什么不起作用的人提供的有价值的反思。不同的人有不同的方法，对项目有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行很有帮助,13.5,改善沟通的建议,良好的沟通对,IT,项目的管理和成功是十分重要的，本节提出的一些建议有助于解决冲突，改善沟通,利用沟通技能解决冲突,许多,IT,项目都具有很高的风险，要求项目组成员付出巨大努力，花费高昂和占用重要的资源。当风险高时，冲突就不可避免；当潜在的冲突高时，良好的沟通就是必要的。,项目周期内大多数冲突是由进度问题引起，其他的一般冲突发生在项目优先次序、人员安排、技术问题、管理程序、个性和成本上。项目经理要开发和利用人力资源与沟通技能来帮助识别和减少项目冲突。,处理冲突的,5,个基本模式是：面对、妥协、圆滑、强制和撤退。,(1),面对。项目经理直接面对冲突，寻找问题解决的方法，允许受到影响的各方在一起沟通，以消除他们之间的分歧。,(2),妥协。项目经理利用妥协的方法解决冲突。他们讨价还价、寻求解决方法，使冲突各方都能满意。,(3),圆滑。项目经理注意避免产生分歧的领域，而强调一致的领域。,(4),强制。采用非输即赢的方法来解决冲突。项目经理通过牺牲别人的观点来推行自己的观点，具有竞争和独裁管理风格的经理喜欢这种模式。,(5),撤退。项目经理从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步。这种方法是最不令人满意的冲突处理模式。,研究表明，与其他,4,种模式相比，项目经理最喜欢使用“面对”模式来解决冲突。这种模式强调用问题解决的方法解决冲突，注重双赢的策略，各方一起努力寻找解决冲突的最佳方法。接着，他们所喜欢的冲突解决模式是“妥协”模式。与使用面对和妥协模式相比，成功的项目经理不太可能使用圆滑、强制或撤退模式。,发展更好的沟通技能,有些人似乎天生就有很好的沟通技能，有些人则有学习技术技能的诀窍，而沟通和技术技能都能通过学习得到提高。多数信息技术专业人员因其技术技能而得以进入这个领域，然而，沟通技能是提升职位的关键，特别是如果他们想成为优秀的项目经理。,许多公司为他们的员工花费许多钱进行技术培训，职员本身也可能更愿意参加最新的技术培训。但是，在沟通和表达培训方面，很小的投资就能为个人、项目和组织带来巨大的回报，这些技能比他们在技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。,领导阶层要帮助改善沟通。如果高级经理允许职员发表令人讨厌的讲演、书写马虎的报告或在会上行为表现拙劣，那么职员就不会想着要去提高他们的沟通能力。高级经理必须设置较高的期望，以身作则进行领导。,召开有效的会议,一个成功的会议能成为鼓励项目组建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。失败的会议则会对一个项目产生有害的影响。下面的这些指导方针，有助于使花在会议上的时间变得更为有效。,终止不必要开的会议。如果有达到目标的更好方法，就不要召开会议。,明确会议的目的和所期望的结果。要明确会议的结果是什么。目的是集体讨论一些想法、提供状态信息，还是要解决一个问题？使会议的每一个计划者和参与者都十分清楚会议的目的。所有的会议都要有一个目的和期望的结果。,确定参加会议的人员。为使会议有效，某些项目干系人是否必须参加这个会议？只是项目组的领导者参加会议，还是全体项目组成员都参加会议呢？对许多会议而言，参加的人数越少越有效，特别是在做决策的时候；其他一些会议则需要很多人参加。,在会议之前向参加者提供议程。如果参与者有准备而来，则会议会有效得多。,事先准备分发的印刷品、多媒体辅助设施和后勤安排。会议组织者要借助于印刷品和多媒体辅助设施组织他们的想法，这通常有助于使整个会议更有效。做好后勤安排也很重要，预订合适的房间，有必要的设备，提供点心或全部的伙食。项目经理和他们小组的成员要花费时间去准备会议，特别是对于有重要的项目干系人参加的会议更要如此。,使会议专业化。介绍人员、重申会议的目的、陈述应遵守的基本规则。要有人协调会议以确保讨论重要的项目、注意时间、鼓励参与、总结关键的问题、阐明决定和行动事项。指定专人记录并在会议结束后把与会者送出会场。会议记录要简短，着重于会议关键的决定和行动事项。,建立关系。根据组织和项目的文化，通过使会议生动有趣可能会有助于建立关系。例如，可以适当地使用幽默、小点心或奖励好主意等方式来保持会议参加者的积极参与。如果使用得当，会议是建立关系的一种好方法。,使用项目沟通模板,为了使项目沟通更容易，项目经理需要为一般的项目沟通事项准备一些范例和模板，如项目描述、项目章程、月度绩效报告、口头状态报告等等。以往项目的好文档是范例的丰富的来源。书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来说，特别有帮助。,表,13-1,展示了一个项目描述模板，使用这个格式可以在一页纸上展示整个项目的简单情况。,建立沟通基础结构,沟通基础结构是一套工具、技术和原则，为人们进行有效的信息传送提供一个基础。工具包括电子邮件、项目管理软件、组件、传真机、电话、电话会议系统、文件管理系统、文字处理软件等；技术包括报告指导方针和模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术，及与此相似的技术；原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范等。,今天，许多组织都设计用户化的系统来收集和报告项目信息，大多使用几种信息技术格式，作为他们项目沟通基础结构的一部分。有些公司用企业内部网来跟踪所有的项目信息，有的公司使用,Lotus Notes,或其他组件来保持项目信息的一致性和完整性。还有一些公司完善沟通基础结构使之有助于管理项目。,13.6,小结,沟通失败常常是项目,特别是,IT,项目,成功的最大威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂,沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求,沟通管理计划应该是为所有项目创建的,项目沟通中的项目干系人分析，有助于确定项目中各种参与人员的沟通需求,13.6,小结,发送项目信息有几种不同的方法，包括正式的、非正式的、书面的和口头的方式。确定哪种方式是发送各种项目信息最适当的方式是很重要的。项目经理及其团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。当需要沟通的人员数目增加时，沟通的复杂性也随之增加,13.6,小结,绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效,状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分,13.6,小结,管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。项目的主要客户应当正式接受项目产生的一项或多项产品。建立项目档案和完成吸取的教训报告，应该是管理收尾工作的一部分,13.6,小结,为了改善项目的沟通，项目经理及其团队应当发展良好的冲突管理技能和其他沟通技能,解决冲突是沟通管理的重要部分。项目过程中产生冲突的主要因素是进度、优先次序、人员安排、技术选择、程序、成本和个性。面对冲突的方法或问题解决的方法，通常是最好的方法,其他一些改善项目沟通的建议包括：召开更加富有成效的会议；使用项目沟通报告模板；建立沟通基础结构等,