变电站建设项目.ppt

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划部,*,27.02.2026,生产计划部,变电站建设项目,团队成员及分工,项目研讨计划,项目报告主要内容,1,项目背景分析,2,项目目标确定,3,项目组织管理,4,里程碑计划,5,工作分解结构,6,责任分配矩阵,7,工作关系表,9,人力资源计划,10,项目费用分解,11,项目进度和费用控制,12,项目质量管理,13,项目风险管理,8,项目进度安排,项目总体管理,1,、项目背景分析,2,、项目目标确定,3,、项目组织管理,1.,项目背景分析,为加快电网建设进度，更好的统一树立企业文化，规范电网建设标准，蒙西电网公司需要在已有电网变电站标准设计的基础上，编制施工图设计深度的标准设计方案，该方案编制项目于2015年9月开始，工期8个月，项目金额为1400万元。,1.1,项目工作描述,容量为,5,万千伏安,/11,万伏,电网变电站标准设计细化方案编制项目,在,8,个月内完成变电站的实施、安装与测试,1.,交付成果,建设一座,50MVA/110kV,变电站,2.,工期要求,项目建设工期,8,个月，,2015,年,9,月,1,日,-2016,年,5,月,31,日,3.,成本要求,项目总投资额,1400,万元人民币,4.,质量目标,工程合格率,100%,让利益相关者都满意,5.安全目标 安全零事故,2.,项目目标确定,项目管理目标,项目计划目标,：,比计划提前,1,天；,工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。,按计划投资费用,1400,万元。,安全环保：无伤亡事故，施工中对周围环境采取了保护措施。,项目组成员的要求：,项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队,的凝聚力，为企业文化的建设积累经验。,项目团队的精神：,团结是力量、时间是金钱、效率是保证、质量是生命。,项目管理技术的应用：,项目实施过程将采用预测技术、网络规划技术、预算控制技术、,资源综合调配技术、跟踪与控制技术、风险管理技术等，充分利用以,前类似工程建设积累的经验。,战略目标：,通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提,高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的,项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度。,3.,组织结构,公司组织结构图,3.,组织结构,项目组织管理,可能采取的组织形式：,（,1,）职能式（,2,）项目式（,3,）矩阵式,三种组织形式分析：,（,1,）职能式：,比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。,（,2,）项目式：,当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。,（,3,）矩阵式：,同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。,最终决定采用的组织形式：,基于本项目实施的特点，一方面工作的复杂性，另一方面组织协调的难度，此外基于原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行应采用矩阵组织结构的形式，并且是,强矩阵组织结构,。,项目组织管理结构图,技术部,人力资源部,财务部,质量安全部,计划预算部,采购部,市场部,人事主管,技术主管,项目计划管理,4、,里程碑计划,5,、,工作分解结构,6,、,责任分配矩阵,4.,里程碑计划,项目实施过程中，对项目进度有重大影响的关键事件,项目的框架或战略计划,后续项目计划的依据,项目重大里程碑确定,里程碑计划图,5.,工作分解结构,（,WBS,）,步骤,1.,确定分专业或阶段,2.,按一定规则分解,3.,检查是否满足要求,注意,1.WBS,是一项基础性工作，对后续工作影响较大，因此要可检查、可管理、可分配,2.,注意沟通，让项目相关方理解含义和逻辑关系,本方法的优点,有利于控制中间结果,接口简单、清晰,WBS,分解的依据、原则和方法,工作分解结构图,WBS,图,电网变电站标准设计,细化方案编制项目,6.,责任分配矩阵,注：,F-,负责,C-,参与,P-,审批,J-,监督,项目进度管理,7、,工作关系表,8,、,项目进度安排,7.,项目进度计划,编制依据。本进度计划是根据项目工期要求、项目特点、本公司技术设计装备、人员等情况编制的。,工作持续时间的估计。根据项目特点，采取专家判断和相似项目类比相结合的方法，并综合考虑各相关因素而确定，具有较大的有效性；,根据公司资源能力及实践经验，采用关键线路法,CPM,和网络优化技术按倒排工期法编制；,考虑到项目的工期较短，本项目设计工作部分采用了并行设计的方法。,由于计划工期与要求工期相同，所以在项目的施工过程中必须加强对进度的监控，以确保计划目标的实现。,进度计划编制说明,7.,项目进度计划,工作关系表（,1,）,8.,项目进度安排,网络图（,2,）,8.,项目进度安排,甘特图（,3,）,项目人力资源管理,9,、人力资源计划,9.,人力资源计划,依据：,劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；,方法,：通过专家判断，,确定单项工作量，与工作进度计,划联系起来，得出各项工作的资源需求；,结果,：人力资源计划表及人力资源负荷图,人力资源计划说明,9.,人力资源计划,人力资源分析计划表,9.,人力资源计划,人力资源负荷图,一、启动阶段,全面搜集人力资源管理方面可能存在的问题，包括：,引进、留住人才的制度是否完善，淘汰机制是否协调；,绩效考核体系的公平、合理性，管理部门考核是否到位；,员工培训体系是否真正有助于员工技术技能、文化素质、管理水平的提高；,薪酬制度与绩效的关系，是否真正起到激励作用；,人力资源管理是否与企业发展速度匹配等。,二、计划阶段,在人力资源项目确定后，有必要全员动员，进行项目培训。培训内容可根据项目目标和实际需求来决定，在培训中应特别注意对项目成员纠偏，防止方向上和技术上的错误。,9.,人力资源计划,项目人力资源管理需要注意的问题：,三、实施与控制阶段,在这个阶段除了按照项目计划实施项目外，更应该评估各项项目活动，注意反馈意见，随时做出必要的调整，保证项目按计划进行或根据实际情况修改计划。,人力资源管理的大部分工作都牵涉到员工切身利益，如果进行变革，势必遭到一些员工的抵触，为了促使项目顺利进行，应对这部分员工抚慰。,执行力度不够，主要表现在一些中层管理人员中。他们没有站在企业战略高度，目光不够长远，这就需要高层领导开会引导，得到他们支持。,公司领导变更或者业务状况发生变化。如果出现上述情况，应尽量保留项目组成员，即使变化也要把工作任务交接清楚，业务影响到项目的，进行相关的必要的调整。,9.,人力资源计划,项目人力资源管理需要注意的问题：,四、结束阶段,通过前几个阶段的工作，项目接近尾声，项目组成员也逐渐退出项目团队，这时还需要再次召开会议，对人力资源项目成果做评价，对形成的相关管理策略初稿进行修改，不满意部分可返工。公司总经理应在项目正式结束时公布项目成果，解散项目组并进行相关成员工作的安排。在人力资源项目结束后，项目可交付成果就形成了人力资源管理策略，下一步就是人力资源职能管理去执行这些策略，最终为企业文化建设和实现企业目标服务。,9.,人力资源计划,项目人力资源管理需要注意的问题：,项目经费管理,10、,项目费用分解,11,、,项目进度和费用控制,10.,项目费用分析,费用分解,依据：,工作分解结构、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；,方法：,运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用至上而下计算得出。,资源价格：工程师为,60,元,/,时，管理人员为,40,元,/,时，工人为,20,元,/,时。,结果,：工作费用分解预算表和费用负荷图及费用累计曲线。,费用分解说明,10.,项目费用分析,费用分解计划表,10.,项目费用分析,费用分解预算图,10.,项目费用分析,10.,项目费用分析,10.,项目费用分析,费用分解结果分析,1.,通过费用分解计划表，了解费用的组成；结合负荷图形明确了费用的需求状况，使得项目管理人员在项目实施前能够对项目的费用进行安排。,2.,费用曲线可作为度量和监控项目实施中进度、费用支出依据。为制定项目的进度计划与费用控制创造条件。,11.,项目进度和费用控制,项目进度和费用控制说明,在项目进度和费用计划制定完成后，项目就可以按照计划予以实施。但是由于项目在实施过程中的不确定性，不能一劳永逸的认为项目可以顺利进行，而是需要对项目计划的执行情况跟踪管理，收集项目实施过程中的信息，与计划进行比较，找出偏差，进而对其过程进行控制，以保证项目顺利完成。,11.,项目进度和费用控制,项目进度控制原理,目标计划编制,计划实施,动态监控,组织措施,技术措施,经济措施,管理措施,计划一致,计划偏离,对比分析,执行计划,调整计划,控制流程,11.,项目进度和费用控制,项目进度和费用控制具体措施,项目执行情况信息收集：,设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况。进行月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。每个报表中要包含技术、费用和项目变更的情况。,进度分析会：,按规定每周组织召开例会和项目技术分析会，汇报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取措施，并将责任落实到各职能部门。,项目质量和风险管理,12,、项目质量管理,13,、项目风险管理,12.,质量管理,质量管理体系,(P),质量体系的建立,总质量师,项目经理，成员,公司各部门的主管人员,质量管理人员办公地点常设在工程技术部。,质量方针和质量目标,在质量管理体系中，质量,方针,强调：以国标为标准，技术不断创新，严密监控安装过程，管理过程持续改进；质量,目标,强调：工作有依据，考核凭数据。,质量体系文件,质量手册：质量体系文件及质量要求,程序文件：完成过程和活动的文件；,技术文件：相关标准和规范；,作业指导书：详细的活动说明、要求；,质量记录：客观记录,质量保证体系,确定质量目标的资源、过程和职责，以保证质量体系的有效运行,质量意识培训,适时提供质量意识的培训，使员工能充分理解质量工作的重要性，并在工作中给予支持和配合,12.,质量管理,质量管理实施,(D),在项目进行阶段，要完成以下质量活动,各个部门制定项目质量计划,项目的配置管理,项目过程的质量控制，严格按质量管理体系中的程序文件和作业指导书的要求执行,坚持项目重大节点和里程碑（质量控制点）的检查和评审制度,在设备和器材采购要给予严密关注,项目推行巡检制度，由质量员定期、不定期到各部门和供应商处进行巡检,评审和检查质量文档，检查各职能部门的接口工作和合作情况,定期召开质量工作会议，对前一阶段质量工作情况进行讲评，对后一阶段的质量工作进行部署，定期不定期编制项目质量简报通报各部门,建立项目质量工作奖惩制度,文档管理,重视变压器、一次、二次系统交付阶段的质量工作,12.,质量管理,质量管理实施,(C),项目质量控制点,抓住影响项目质量的主要因素，才能对项目的,重要部位或薄弱环节,事先分析影响质量的原因，并提出相应的措施，以便进行预控。,12.,质量管理,项目工程质量验收,(A),通过审阅项目各个阶段的文档及现场效验相应系统设备，来对项目进行验收，分为五个阶段：,项目计划阶段验收,项目土建阶段验收,项目一次系统安装和调试阶段验收,项目二次系统安装和调试阶段验收,项目整体验收,12.,质量管理,项目文档的验收,项目文件是变电站建设项目整个生命周期的记录，项目文件验收是该项目竣工验收的前提：,项目文件内容与范围：从项目开始起，所有阶段的项目文档和所有的客观记录都属于文件验收范围,项目文件验收程序,根据项目不同的阶段，按照项目管理的要求，准备完整的项目文件，由项目经理组织项目团队进行自检和预验收，合格后将文件装订成册，按文档管理方式妥善保管，并送交验收方验收，若业主满意，项目团队要对验收方的结果进行确认和签证，形成项目文件验收结果。,项目文件验收结果,项目验收完毕要形成项目文件验收报告，在项目文件验收报告中要表明对项目文件质量的客观评价,文档的重要性在于：法律依据、图纸、记录、批复,为交付物中的软件,13.,风险管理,概述,项目风险管理是指,:,对项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危机进行的管理。,其管理过程主要是对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、监视并作出应对的过程，是对项目目标的主动控制。,项目风险管理过程可分为：风险识别、风险估计、风险评价、风险规划、风险监控和进行风险应对,13.,风险管理,风险规划,风险规划是制定规避风险的策略，以及具体实施手段的过程。,风险规划主要内容：,第一：确定风险管理,目标,。围绕实现项目总目标，提出变电站 建设项目管理目标；,第二：明确风险管理,组织,。成立由项目经理负责和相关参与研制人员组成的风险管理目标团队，制定专人进行风险管理；,第三：风险管理,计划,。由于二次系统虽然只是项目中的一部分，但对项目威胁最大，因此要集中力量专攻危害最大的项目。,措施：,二次系统风险等级定位,1,级，风险度,2,级,策划二次系统安装和调试保证方案，以确保二次控制系统的可靠性和稳定性,13.,风险管理,风险规划,风险规划主要内容：,第四：风险管理,方法,。识别阶段主要用系统分析法。量化阶段统一打分标度，评价计算用层次分析法。对评估出来的风险进行进一步评价，并提出具体的应对措施。,第五：风险管理,要求,。实行目标管理责任监督机制、评价机制和激励机制，制定风险管理奖惩办法和风险管理日常制度。,13.,风险管理,风险管理的具体做法,风险识别和分类：采用分析和分解的方法，对项目中综合性的各风险因素分解为多层次的风险因素，形成树型结构，尽可能深入到最基本的单元，以明确风险的根本来源。,风险评估：建立风险影响度和可能性的坐标图。,风险（,Risk,）,=,可能性（,Probability,）,x,伤害程度（,Consequence,）,在项目中对项目识别出来的风险进行依次判别和量化计算，然后标识在坐标图上，并标识出关键风险区域。,风险应对：对关键风险区域的风险应做出应对计划。,13.,风险管理,风险识别和分类,13.,风险管理,风险识别和分类,风险因素评估表,13.,风险管理,风险分析结果,经过风险评估，量化分析后，选出各种风险中发生概率较大、风险发生后造成影响程度深的几个风险因素，重点提出应对策略。,13.,风险管理,风险评价和应对计划,13.,风险管理,风险监控措施,实施已规划的风险应对措施,在项目进行的不同阶段，根据风险发生的实际情况，重新进行项目风险识别、评估、修改风险应对计划,对未计划到的风险随机应变，并做好记录,在项目费用许可的情况下，留有一定数量的风险预备金，作为应急处理各种风险的费用。,27.02.2026,生产计划部,谢谢大家,