基于结果与能力的绩效管理系统设计——HG公司案例研究.docx

基于结果与能力旳绩效管理系统设计第一章前言随着经济全球化和信息时代的到來，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争，颐 客需求瞬息力变，技术创新不断加速，产品生命周期越來越短，导致企业管理也面临着越来 越多的挑战与冲击。为了有效提高适应能力，获取和保持竞争优势，企业更加关注提高生产 力和组织整体绩效的有效途径，绩效管理在企业管理中的作用越来越明显。通过建立完善的 绩效管理体系，不仅可以激发员工的主动性、创造性，更重要的是完善的绩效管理可以为企 业战略的实现提供强有力的保障，并最终提高企业的竞争能力和适应能力，确保企业实现长 期可持续发展。绩效管理的概念于20世纪70年代后期被提出，80年代末90年代初伴随着人们对人力 资源管理理论及其实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过 程。在西方r最初的绩效管理的含义侧重于判断上市公司的投资价值，绩效管理的重点也大 都集中在财务指标上。绩效评价体系随着企亚生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境 的变化而不断变化、演进，在其发展过程中大致经历了三个阶段：成本绩效评价阶段 财务 绩效评价阶段和经营绩效评价阶段，这三个阶段都倾向于将关律重点集中在财务角度上随 着时间的发展，很多欧美学者和大公司的管理者逐步发现，传统的以财务为单一衡量指标考 核企业经营绩效的方法成了防碍企业进一步发展的重要原因之一，其主要弊端可归纳如下- 、传统的单一财务考核体系偏重于对有形资产的考核和管理，而对无形资产和智力资 产的考核与管理却显得非常无力，不能真实反映企业的实际经营能力和竞争能力，难以适应 信息时代下快速变化的、不确定性和风险性Fi益增加的竞争环境。不重视非财务性指标的评 估，最终将导致企业竞争力的下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐变的恶化， 二、财务指标只能评价企业过去的经营成果，不能有效评估和预测未来的绩效表现，容 易误导企业未来的发展方向三，短期财务指标所反映的一些活动，使得经营者变得急功近利，对长期增值活动会造 成不利影响，并最终影响企业长期战略目标的实现。四、大多数髙层财务指标不能为基层员工的日常工作提供指导，无法将员工的日常行为 与企业的战略目标有效的统一起来，如何设计和建立一套科学的、适应企业战略发展需要的、有效支撑企业长期可持续发展 的绩效管理系统，对各国企业来说都是一个非常重要的课题。HG公司是一家钢铁制品公司，自成立以来也一直实行传统的偏重财务指标的绩效考核 方法，随着公司的不断发展，现行的绩效管理体系越来越难以支持公司战略的实施。重新定 位和设计企业的绩效管理体系，改进和提高企业整体绩效、促进战略目标的实现，成为一件 摆在HG钢线公司面前亟需解决的问题。该问题的有效解决，对于其他企业的绩效管理也将 起到一定的参考和借鉴作用，第二章HG公司绩效管理现状分析2. 1公司基本情况简介KG公司是由卢森堡H钢铁公司和韩国G制钢公司在中国合资组建的一家钢铁制品公司， 于2001年9月份注册成立，2002年7月份正式投产，注册资金5000万美元，总投资1. 3 亿芙元，占地面积12. 7万平方米，厂房面积5万平方米。公司主要产品为汽车子午线轮胎 用钢丝帘线、胎圏钢丝等特殊钢线材料,年生产能力为：钢丝帘线35000吨，胎圃钢丝25000 吨.作为投资方的卢森堡H集团是当今世界上重要的钢铁制造和加工企业，在欧洲、芙洲和 亚洲，包括卢森堡、韩国、美国、匈牙利、马来西亚和中国在内的多个国家设有子公司和分 支机构，其钢丝帘线和胎圏钢丝的产能位居世界首位。G公司是韩国专业生产各种钢丝、钢 丝帘线和钢丝绳的大型企业，拥有世界领先水平的技术和装备，年产各种钢丝制品500000 吨，产品质量优良，品种齐全，是国际著名的钢线制品生产企业。-HG公司自成立以来，在不断提高产量的同时，严把质量关，已赢得包括固特异、米其 林、普利斯通、韩泰、锦湖、上海轮胎、佳通轮胎、双星华清、三角轮胎、诺曼底等在内的 几十家国际和国内客户的信任，并于2004年2月顺利通过IS09001质量体系认证， 公司创业精神：以特殊线材产业为国家经济发展做贡献。 公司企业理念：创意，信赖、忍耐、求实。 经营方针：最高的竞争力，合理的经营，世界化，自豪的工作岗位 公司组织结构：见图2-1(本科以上学历）HG公司组织结构2. 2公司绩效管理现状2005年以前，HG公司的绩效管理以绩效考核为主，年初制定考核目标，年终进行考核 评价，将考核结果作为发放奖金和工资晋升的有效依据。绩效考核指标的设置突出反映生产 量、销售收入、利润等财务性指标，总体上分为对生产部门的考核、对销售部门的考核和对 技术、管理等职能部门的考核三大部分。一、对生产部门的考核生产部门包括：生产一部、生产二部、设备部、QC部，按照办公室人员和车间工人两 大类分别进行考核：1、对办公室人员的考核：部门经理和一般管理人员设置相同的考核指标，分为三项- 生产量、单位产品原材料消耗量和交货及时率，分别占50%、30%和20%的权重，年初制定考 核目标，年终根据实际完成情况加权计算得分，作为考核结果。 2、对车间工人的考核：考核指标由两部分组成，一部分是生产办公室的考核得分，占 70%的权重；第二部分是对个人的日常评价，占30%的权重，R常评价包括个人能;I、.考勤、 工作态度、劳动纪律、工作完成情况、团队合作等方面，实行100分制，Y没有明确的评价标 准，以主观评价为主，釆用360度考核法，分别由直接上级、同事、下道工序操作者和自己 进行评价，各填一表，再给各表赋予相应的权重计算综合得分#二、对销售部门的考核考核指标分为销售收入和客户投诉量两项，.分别| 70%、30%的权重，根据完f情况， 设置相应的奖惩标准，.f.三I对技术、管理等职能部门的考核考核指标包括三项It公司的经营利润，占60%的权重：2、生产部门的考核得分，占 20%的权重；3、销售部门的考核得分，占20%的权重，、2. 3公司绩效管理中存在的问题、绩效管理与战略实施相脱节HG公司各部门的绩效目标不是从企业的战略目标层层分解得到的，而是根据各自的工 作内容提出的，与公司战略发生了脱节，难以引导员工趋向于组织的战略目标，绩效管理未 能为实现公司经营目标提供有力的支持，二、简单的把绩效考核视为绩效管理对绩效管理的认识停留在绩效考核的层面，期望将绩效考核作为控制和约束员工的工 具，没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，忽视了绩效计划、绩效实施与 管理、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用等程序。三、缺乏科学的绩效指标体系绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，没有从战略的 设计考核指标体系，考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接，指标与指 标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略，上级与下级、部门与部门、员工与 员工之间的指标缺乏内在的关联性。四、追求短期绩效，忽视长期绩效HG公司偏重于财务的绩效指标只能反映公司的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反 映最终结果，不能反映关键过程：仅从财务角度度量绩效，不能明确地将企业战略转化为内 部过程和活动，不能促进企业未来发展。五、绩效评估定位模糊绩效管理体系中对评估目的定位过于狭窄，为了评估而评估，使评估流于形式，只是为 了奖金分配而进行，评估制度等同于奖金分配制度。六、员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意4r没有将公司的战略目标分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标也没有建立 相应的R常指导、考核机制，导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制：薪酬等激 励机制没有直接和员工个人的业绩挂钩，导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性 与主动性下降。第三章绩效管理理论概述3. 1绩效和绩效管理的含义及特点 3. 1. 1绩效绩效的含义是非常广泛的，对于不同的时期、不同的阶段、不同的对象，绩效具有不同 的念义，正如Bates和Hoi ton (1995)指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的 角度不同，其结果也会不同”、从不同学科角度对绩效的界定Iv从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层 面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效是建立在个人绩效实现的 基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，2v.从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和.组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对 组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺，这种对等承诺关系的本质，体现了市场经 济运行的“基本规则等价交换的原则.3、从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担 自己的那一份职责*二、在实际应用中对绩效的理解-目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是 行为：还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注 员工素质，关注未来发展在实际应用中，对绩效的理解大都遵循以上某种观点或综合 运用某几种观点，主要有以下几种解释t1、绩效是“完成工作任务其主要适用对象是一线生产工人或体力劳动者，他们的 绩效就是“完成所分配的生产任务”。2、绩效是“工作结果”或“产出”。这个界定从对员工评估的内容上划分为绩效评估、 能力评估和态度评估三种,相对于能力评估和态度评估而言，绩效评估强调的是结果或产出。3、绩效是“行为墨非（Murphy)将绩效定义为“_套与组织或个人体现工作组织 单位的目标相关的行为”、绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可 以被奉行的东西”根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的，并且可以按照个体的 能力(即贡献程度)进行衡量的行动和行为 付付王玉;玉;复日大学出版社.2003, 3 复日大学出版社.2003, 4-5 绩效与薪酬管理实务.北京-中国坊织出版社.2005,4、绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体。优秀的绩效，不仅取决于做事的结 果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即-结果（做什么）+行为（如何做）=高绩效，5、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益)将个人潜力、.个人素质纳入 了绩效评估的范畴，这个界定更适合于知识工作者，更接近绩效管理的真正意图关注未 來。三、企业内部不同层次的绩效在企业组织内，绩效可划分为组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效。组织 绩效强调集体性绩效，通常包食产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、 员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容：员工个体绩效一般指个体性绩效，表现为员 工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等：部门或团 队界于组织和个体之间，其绩效指标重视的是某一个部门或团队的整体性绩效结果。从三者之间的关系來看，组织绩效、部门或团队绩效是通过员工个体绩效实现的，离 J?员工个体绩效，也就无所谓组织绩效和部门或团队绩效。一方面员工个体绩效是根基，部 门或团队绩效、组织整体绩效都建立于个体绩效之上，另一方面部丨1或团队绩效是员工个体 绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。3. 1. 2绩效管理一、什么是绩效管理，绩效管理是一套系统的管理活动，用来建立组织与个体对战略目标以及如何完成该目 标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升战略目标完成的可能性。1994年阿姆斯 拉尼（Michael Armsrany)提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准 和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过 程I。绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到 战略管理层面。组织管理者和员工共同参与，管理者和员工通过持续沟通，将企业的战略和 目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工，并在 持续不断的沟通过程中，管理者帮助员工消除工作过程中的障碍，提供必要的支持指导，与 员工一起完成绩效目标r从而实现组织的战略目标，-丨在绩效管理的发展过程中，主要有以下三种不同的思想观点L第一种观点以英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普为代表，认为绩效管理是管理组织绩效的 系统。它的核心在于决定组织战略，并通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，1王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.北京：中国结织出版社.2005. 13个体因素即员工不是绩效管理所要考虑的主要对象*第二种观点以艾恩斯沃斯、奎因和斯坎奈尔等为代表，认为绩效管理是管理员工绩效 的系统。这种观点将绩效管理看作组织对员工个人工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看 作管理组织和雇员绩效的综合体系，但这种观点内部因强调的重点不同而并不统一_。二、绩效管理的发展历程在西方，绩效管理的发展演变经历了以下四个阶段：第一阶段，观察性业绩评价阶段。十九世纪以前，企业规模很小，对企业业绩的评价以 观察为主，其结果的正确性很容岛受主观因素的影响。第二阶段，成本绩效评价阶段。十九世纪工业革命后，企业规模不断扩大t为了更合理 地评价企业的业绩，设计了一些评价指标，但这些指标与财务会计并无必然联系，只是统计 性的。，.第三阶段，财务性业绩评价阶段。二十世纪初幵始，企业逐渐出现大规模、多行业生产 需要运用综合性较强的财务指标对企业进行评价，业绩评价进入到财务性业绩评价阶段厂-“ 第四阶段，战略性业绩评价阶段，二十世纪90年代后，世界进入信息化社会以卡普 兰教授和祐顿提出的平衡记分卡为标志业绩评价进入战略评价阶段，将评价指标具体分成四、 ： 个方面：财务角度、顾客角度、内部流程角度以及学习和成长角度*平衡积分卡中的所谓“平 衡是指在以下四个方面保持平衡：在短期与长期之间：在外部角度（股东与顾客等）与内 部角度（内部运营和学习与成长）之间；在所求的结果和这些结果的执行动因之间；在强调, 客观性测量和主观性测量之间y-三、绩效管理的特点一 U系统性 , 绩效管理强调对绩效的系统管理，将个人绩效与组织绩效融为一体，它不是单纯的一个步骤或一个方面。同时绩效管理是一种管理手段或方法，他体现管理的主要职能，即计划、 组织、指导、协调、控制2、目标性绩效管理不是简单的任务管理，而是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期 的组织目标而对员工的绩效进行管理，具有重要的战略意义，3、强调沟通和指导沟通在绩效管理中起着决定性的作用，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通 的过程，在沟通中不断指导员工和提高员工绩效，离开了沟通企业的绩效管理将流于形式付亚和，许玉林-绩效管理.上海：复日大学出版社. ：吕晚,冉斌.拒绝短板平衡计分卡战略实施.北京：绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，换之，绩效管理是一个循环 过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、指导、评价和反馈。3. 2绩效管理的主要目的及在人力资源管理系统中的地位3. 2. 1绩效管理的主要目的般来讲，绩效管理的主要目的有:将组织的目标与员工的个人目标有效统一起来、定 义和沟通对员工的期望、提供对好的绩效表现的认可准则、提供给员工有关他们绩效的反馈、 改进员工与组织的绩效、使员工现有的工作能力得到提高、使员工在未来的职位上得到发展、 将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来、提供与薪酬决策有关的信 息，识别员工培训的需求等。可将其概括为三个方面，即战略目的、管理目的和幵发目的。1、战略目的个有效的绩效管理系统首先要拫据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落 实公司战略的手段，只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力会有方向，才会更 团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于企业的战略规划和远景目标，2、管理目的绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。3、开发目的绩效管理应着眼于人力资源的开发,有助于幵发员工能力和职业生涯,使员工不断进步， 绩效持续改善-通常在一个绩效管理系统中不可能实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目 的；或者当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理 系统的发展，再实现其他的目的。3. 2. 2绩效管理在人力资源管理系统中的地位企业战略的落地，要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施，需要企业招聘到所 需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更 加有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务绩 效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员 工来实现，因此对每个员工的绩效进行管理 改进和提高从而提高企业整体的绩效使得企 业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得因此绩效管理在企业的人 力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统 中的其他模块实现了很好的对接，具体表现为-1、.与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的基础，提供了绩效考核的一些基本 依据。通过工作分析制定对各个岗位进行绩效考核的关键绩效指fe,为我们提供了评价该职 位任职者的绩效标准。2、与薪酬体系的关系：绩效是制定薪酬的一个重要因素，在不同的组织中，采用 不同的薪酬体系，对不同性质的职位而S,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别，通常来 说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、 奖金等。3、与人员颗选的关系：从现有员工的绩效管理和考评记尿可以总结出，具有哪些 特征的员工适合本企业，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效的题选。4、与培训开发和人力资源规划的关系；通过绩效管理可以了解目前人们绩效状况 中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作在绩 效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，,结合被评估者个人愿望，.与被评 估者共同制定绩效改进计划和未来发展规划人力资源部门则根据员工绩效评价的緯果和 面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 .3. 3绩效管理的基本流程 绩效管理是一个完整的系统，通常被看做是一个闭合的循环，这个循环的周期通常分为 五个步骤：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用（包 括绩效改进与导入以及其他人力资源管理环节的应用.一，绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的幵始制定绩效计划的 目的是使组织各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现， 因此经理和员工共同做出的目标要与组织目标相关，这些目标不仅要明确员工必须完成的， 同时也包括如何才能完成这些目标。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共 识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入 和参与是进行绩效管理的基础。绩效计划的制定应该是：一个参与的过程、一个沟通的过程、 个辅导的过程。二、绩效实施与管理制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作过程中，管理者要指 导和监督被评估者的工作，及时解决发现的问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整。绩 效计划并不是在制定了之后就一成不变，而是随着工作的开展根据实际情况不断调整。在整 个绩效期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，绩效实施与管理贯穿于整个绩效管理期间，绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效 实施与管理，缋效评估的依据也是来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是 个重要的中间过程，直接影响着绩效管理的成败。三、绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下爲的绩效目标完成情况进 行评估*绩效考核的依据就是在绩效期la丨兀始双方达成一致意见的工作目标及其衡量标准 在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，也可以作为判断 被评估者是杏达到绩效目标要求的证据四、绩效反馈面谈绩效管理的过程井不是到绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进 行一次面对面的交谈,将绩效考核结果反馈给下属，并与下展共同制定绩效改进和提高计划。 通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自S的绩效，认识自己有待改进的 方面/并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。五、绩效结果的应用绩效考核结束后，要将考核结果与其他管理环节相ftT接，主要可用于以下目的：招聘和 选择、薪酬和奖金的分配、职务调整、培训与再教育、人力资源规划，人力资源幵发，正确 处理内部员工关系等。3. 4绩效考核常用方法、以业绩报告为基础的绩效考核方法1、自我报告法：利用书面形式对自己的工作进行总结和考核的一种方法，是自己对自 己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省，为自己的绩效作出考核。2、业绩评定表法S在一个等级表上根堀限定的因素对员工的业绩进行考评，等级被分 成几类（通常是一个5级威7级的量表），常采用优秀、一般、良好，较差等形容词来定义二、以员工比较为基础的绩效考核1、简单排序法：把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。2、配对比较法：将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较，裉据配 对比较结果，排列出他们的绩效名次。3、强制分布法：为了避免大多数员工集中在一两个较小等级范国而没有差异的情况， 可将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中 三、以关注员工行为及个性特征为基础的绩效考核,U因素考核法：将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，拫据被考核者的实际 表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果2、图解式考核法：也称为图尺度考核法，主要是针对每一项评定的要点或考评项目， 预先订立基准，在进行绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合 其绩效状况的分数，然后将所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效考核结果。3、行为铺定等级评定法：是传统业绩评定表和关键事件法的结合。行为锚定式考核量 表开始于工作分析，使用关键事件技术，然后事件或行为依掘维度加以分类，再后为每一维 度开发出一个考核量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。四、以个人绩效和约为基础的绩效考核根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围，然后设定相应 的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接上级进行沟通后签定个人绩效和约，员 工的直接上级负责监督绩效和约的完成，对员工进行绩效考核，五、以特殊事件为基础的绩效考核Iv关键事件法:利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例 进行考核，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。2、不良事故法：通过预先设计不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水六考核法从各个有关的方面获得被考核者绩效的信息，包括来自上级、下级、同事、自我、客 户和其他方面的信息。其主要特点是：全方位多角度、基于胜任特征、匿名性、促进发展，七、基于组织战略和目标的系统考核法1、关键绩效指标法；关键绩效指标（KeyPerformance Indicator, KPI)是指企业宏 观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是影响公司战略发展、总体业绩 的一些关键领域的指标关键绩效指标是对企业运做过程中关键成功要素的提炼和归纳，它 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来 衡量流程绩效的一种目标量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运傲的远景目标的工 具。2、平衡积分卡(TheBalanced Score card, BSC)：核心思想是通过财务、客户、内部 流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效评估绩效改进以及 战略实施一-战略修正的目标* 一方面通过财务指标保持对组织短期绩效的关注，另一方面 通过员工学习、信息技术的运用以及产品和服务创新来提髙客户的满意度，共同驱动组织未 来的财务业绩，展示组织的战略轨迹。3、目标管理：管理者必须通过目标对下属进行管理，当组织的高层管理者确定了组织 的目标后，必须对其进行有效的分解，转变为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成 的情况对下属进行考核、评估和奖惩 4、标杆超越法：由日本施乐公司于1979年首次实施，现在己成为西方发达国家支持企 业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。基于标打超越的绩效考核体系就是企 业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键 业绩行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定 企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略-其成功的关键在于寻找业界最佳业 绩标准作为参照的基准数据，企业以此为牵引，确定成功的关键领域，通过各部门及员工持 续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距3. 5平衡记分卡和关键绩效指标体系3. 5. 1平衡积分卡_、平衡积分卡提出的背景20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡量 指标考核企业经营绩效的模式存在以下两方面的缺陷：第一、传统的财务评价指标偏重于有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考 核与管理显得非常无力，导致传统的单一财务考核体系难以适应信息时代下快速变化的、不 确定性和风险性曰益增加的竞争环境。第二、传统财务评价模式适合满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 的要求。工业化时代，由于输出的一致化和转化过程的标准化，公司能力的提高和顾客关系 的改善通过提高投资便可达到；信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要员 工适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革 新的热情等多方面的支持，才能提高公司的绩效由于以上单一财务评价模式的局限性，越来越多的企业希望结合财务指标与非财务指标 进行绩效评价，西方理论学者开始重视研究企业多源绩效评价指标，平衡积分卡随之产生。 美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(Robert S. Kaptan)和复兴方案国际咨询企业创 始人兼总裁大卫 P 诺顿(David P . Norton).在总结了 12家大型企业的业绩评价体系 的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，于1992年在哈佛商业评论上发表了关于平衡积分卡的第_篇文章平衡积分卡业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、 以及学习与成长四个方面来考察企业。1996年，第一本关于平衡积分卡的专著平衡积分 卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡积分卡由一个业绩衡量工具转变 为战略实施工具，平衡积分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素1付亚和，许玉林.绩效管理.上海：复日大学出版社.2003, 318-329(Critical Success Factors, CSF)以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检査审核这 一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。Garner Group的调查显示：在财富杂志公 而的世界前1000位公司中，70%的公司采用了平衡积分卡系统，Bain & Company调查也 指出，50%以上的北芙企业己i用它作为企业内绩效评估的方法，哈佛商业评论更是把平衡 积分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 二、平衡积分卡的主要思想平衡积分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含 了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习与成长等业务指标，来补充说明财务指标， 反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的 平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面这样，就使组织能够一方 面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方 面的进展，使企业既具有反映“硬件的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的软件* 指标。平衡积分卡作为一种绩效管理工具，主要从四个方面来衡量企业：财务指标是企业最终- 的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证：而要提高企业的利润水平，必须以客户为中 心，满足客户需求，提髙客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的 运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长，也就是说这四个方面构C- 成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评 估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，JT始新的创新、新 的循环可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一股企业在-爱宽 中的几个关键因素*、平衡积分卡的四个维度：-财务角度:其目标是解决“股东如何看待我们?”和企业的运作达到什么样的标准才能 使我们的股东满意？ ” 2这一类问题，告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产 生了积极的作用，是否达到了股东及出资人的要求，因此财务方面是其他三个方面的出发点， 更是战略的归宿。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值，尽管由于企业战略的不同， 在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看r利润始终是企业 所追求的最终目标。客户角度:其目标是解决“顾客如何看待我们?”和“要达成我们的财务目标，我们必须 满足怎样的客户需求？ ” 这一类问题。为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分， 找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标。客户对产品的满意度和市场 占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。拒绝短板平衡计分卡战略实施.北京：中国发展出版社.2005, 214 武.拒绝短板平衡计分卡战略实施.北京：中国发展出版社.2005, 2基于结果与能力的缋效管理系统设iiHG公司案例研究内部流程角度：其目标是解决我们擅长什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们 需要在哪瘦业务流程和内部运营上超越他人？ ” _这一类问题，平衡积分卡认为所有顾客的 满意和财务目标的实现，主要归功于公司内部运营的高效和有序。关注导致企业整体绩效更 好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程，将会在很大程度上决 定企业在激烈的竞争中是否真正占有主导地位。学习与成长角度:其目标是解决“我们如何提高自己的能力？”和“为实现财务目标和客 户需要、内部运营我们需要具备什么样的技能和知识？ ” 2这一类题。将注意力引向企业 未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。企业的成长与员工和企业能力素 质的提高息息相关，而从长远角度來看，企业唯有不断学习与创新，；J能实现长远的发展。 由此可见，平衡积分卡将结果(如财务目标)与原因(如客户或员工满意)联系在一起，是 以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡 积分卡是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。3. 5. 2关键绩效指标,根据一个重要的管理原理-“二八原理”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20 /80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，而且在每一位员工身上二八原理” 同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效考评的重心。关键绩效指标IE是符合这一原理， 来衡量企业战略实施效果的一种考核指标制定方法，.、KPI的含义KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是对组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。它是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计 算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础它具有以下几层含义：1. 关键绩效指标是用于考评和管理被考评者绩效的定量化或行为化的标准体系。2. 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。*43. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通，-二、建立战略导向的关键绩效指标体系的意义 企业在经营过程中由于市场环境和自身因素的变化，管理的重心也会有所改变，这就 要求企业建立动态开放的绩效指标系统，通过对绩效指标的调整来引导员工将注意力集中于 企业当期的经营重点建立战略导向的关键绩效指标体系具有以下几方面的意义-拒绝短板平衡计分卡战略实施.北京：中国发展出版社.2005, 301、不仅能够约束员工的行为，同时还能发挥战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过 程有效地实施企业战略. 2、通过KPI体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到企业各个部门和个人， 使个人目标、部门目标与企业目之间始终保持一致，从而齐心协力为共同的目标努力，保 持企业的持续发展。3、KPI体系的建立能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大 限度地规避各级主管因各种人为因素造成价值评价的偏差，保证员工对立足于KPI而建立的 价值评价体系的认同，从而激励与约束员工行为。4、设立关键绩效指标，能帮助管理者确定工作重点，明确部门的主要责任，制定绩效目标，有效地实施绩效管理，不断强化与提升企业的整体核心竞争力。5、通过关键绩效指标的建立达成的承诺,，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通，能有效地阐释和传播企业的战略思想，成为促进企业战略有效 实施的工具-三、建立KPI体系应遵循的原则在确定关键绩效指标时一般遵循SMART原则：.U S m Specific,意思是具体的，指绩效考核指标应切中目标，不能笼统；同时要 将指标适度细化，并随环境而适时变化，具有可考査性-“2、M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据或者信息是可以获得的._3、A代表Attainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况T.i- 适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标*4、R代表Realistic,意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的，5、T代表Timebound,意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率四、如何建立关键绩效指标体系 KPI按照评价实施主体可以分为企业级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI(或个人级KPI),建立KPI体系一般有两条主线：条，是按