银行贷后管理提升项目介绍.ppt

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,贷后管理提升项目介绍,目录,当前风险经理及风险部的工作内容,现行贷后管理制度中存在的问题,建立长效机制的发展趋势,贷后管理提升项目,调研问卷与座谈,一、风险经理主要工作,三层过滤,尽职评价,风险排查,分类监控,拨备复审,融资平台,责任认定,押品管理,风险提示,其他,贷款新规,调研问卷,一、风险部门主要工作,发布风险预警信息，落实各项风险提示；,通过风险经理，采取风险过滤模式加强贷后管理工作，对,“,正常类授信客户,”,进行持续的风险预警、识别和提示；,通过联合检查等方式对各分行的贷后管理工作进行检查、评价和考核；,组织、指导监控条线贷后管理方面的业务检查、人员培训以及定期考核；,作为全行贷后管理工作的牵头部门，会同公司、授信、保全等部门制定全行贷后管理政策,风险管理部门在贷后监控中按照,“,全面风险管理,”,和,“,平行作业,”,的原则承担贷后风险评估、重点监控、风险检查和责任认定的职责：,目录,当前风险经理及风险部的工作内容,现行贷后管理制度中存在的问题,建立长效机制的发展趋势,贷后管理提升项目介,调研问卷与座谈,二、贷后管理存在的主要问题,1,我行对公信用风险管理分别由四个部门各管一段，每一段制度单独来看都是比较完善的，但如何处理分段式管理与信贷业务全流程管理的要求，使分段管理工作有机平稳连接，形成整体有效的流程还有许多问题需要研究，而这正是提升我行贷后管理水平的关键。,当前总行,31,份相关文件已较好覆盖了贷后管理各方面，但尚缺乏对全行贷后管理基本要素的全面梳理。（要解决贷后管理究竟要做哪些事情）,现有贷后管理工具因所属管理部门、操作系统、内容模板不同，降低了风险监控的效率，需进行整合优化。一是为满足不同部门管理要求，部分监控内容客户经理需重复上报；二是部分监控报告模板不够细致和规范，需进一步细化制度、规范操作。,全行尚未实现全流程信用风险管理,缺乏对全行贷后管理流程的全要素梳理,部分工具亟待整合优化,存在的主要问题,二、贷后管理存在的主要问题,2,信贷信息系统分散导致各部门存在不同程度的信息不对称，造成贷后管理发现滞后、政策滞后、查处滞后、整改滞后的情况。,我行贷后管理制度侧重于对贷款发放后风险的监测与排查，对客户账户的全面监控、往来收益、交叉销售率的提升没有具体的贷后管理要求。随着以客户为中心的管理理念的深入，贷后管理应引入价值管理的工具，通过综合评估客户的风险和收益，确定客户关系维护方案及营销策略。提升价值管理，形成对客户全方位、综合性的贷后管理策略，是建立贷后管理长效机制的必然需求，是向,“,管理要效益,”,的重要抓手，也是完善风险与效益平衡的最佳途径。,存在的主要问题,贷后管理信息系统有待整合统一,贷后管理理念需进一步提升,当前风险经理及风险部的工作内容,现行贷后管理制度中存在的问题,建立贷后管理长效机制的必然趋势,贷后管理提升项目介绍,调研问卷与座谈,三、贷后管理长效机制,2.,但是，近期信贷合规检查、风险排查、不良案例梳理都暴露出贷后管理还存在不少问题，而这些问题本是可以通过进一步精细化管理来避免的。,1.,近年来，我行以“贷后管理达标”为抓手，加大了贷后管理工作的推进力度，全行贷后管理有了实质性的提升。,贷后管理发展路径,2009,2011,2011,贷后管理达标,贷后管理提升,贷后管理长效机制,3.,长期的实践告诉我们，为保证管理工作长期稳定提升，必须要建立贷后管理长效机制。,？如何建立贷后管理长效机制？,目录,当前风险经理及风险部的工作内容,现行贷后管理制度中存在的问题,建立贷后管理长效机制的必然趋势,贷后管理提升项目,调研问卷与座谈,四、贷后管理提升项目,必要性,当前贷后管理中存在的各方面问题,建立贷后管理长效机制的必然要求,在同业中取得领先地位,项目的必要性,进一步符合监管要求,四、贷后管理提升项目,重大时间点,项目进行,贷后管理提升项目正式启动,牛行长布置贷后管理提升项目工作,2011.7.14,2011.7.30,2011.8-2011.10,重大时间截点,四、贷后管理提升项目,总体目标,贷后管理提升项目总体目标是立足交行现有贷后管理体系，借鉴国内外先进银行成熟经验，建立既与国际接轨又符合交行实际、领先同业的贷后管理体系。,项目总体目标,进行中,已完成,缺陷性评估,要素梳理,前期调研准备,提升方案制定,四、贷后管理提升项目,具体目标,贷后管理提升项目报告,准备工作,-,前期准备,-,行领导签报,-,商人资部人员借调,-,与咨询公司进行前期沟通,-,方法论确认,-,理论研究,-,工作方法确认,-,总行工作模板制定,-,组织调研,-,安排外资银行调研,-,安排内资银行调研,-,全行问卷调研,-,部分分行实地调研,要素梳理,-,分行人员了解学习前期工作,-,总结调研成果,要素梳理,-,监管要求,-,同业经验,-,目标流程,-,我行当前做法,-,画出目标流程图,缺陷性评估,制定贷后管理提升方案,-,制定贷后管理提升方案,-,专家评审,-,选取部分分行征集意见,-,再次完善修改方案,-,报全面风险委员会及信用风险委员会验证,具体目标是通过绘制信贷管理详细流程图（包括对公信贷资产、零售信贷、个贷九大环节的全部流程），梳理信贷管理基本要素，并对流程图中贷后管理环节进行缺陷性评估，提出整体提升方案并在全行逐步推广。,四、贷后管理提升项目,工作方法,项目准备环节,要素梳理环节,缺陷评估环节,优化设计环节,验证展示环节,方法论：,头脑风暴法,甘特图法,WBS,分解法,方法论：,流程图法,引导会议法,调研问卷法,方法论：,标杆瞄准法,专家评估法,NVA/VA,分析法,5W1H,分析法,方法论：,标杆瞄准法,专家评估法,调研问卷法,层次分析法,5W1H,分析法,方法论：,情景分析法,公开评估法,专家评估法,流程图法,风险热图法,四、贷后管理提升项目,交付成果,1,、,要素字典表（链接）,2,、流程图,3,、,交通银行贷后管理手册,4,、贷后管理缺陷性评估报告,5,、,整体提升方案,贷后管理要素字典,第一层,第二层,第三层,1.,贷后监控,11.,客户风险监测与分析,1101.,资金、账户监测与分析,1102.,生产经营、项目进展监测与分析,1103.,账务风险监测与分析,贷后管理操作手册,19,1,、,将定期监控、不定期监控、五级分类、拨备合并为一个贷后监控流程。,2,、贷后监控为定期 三个月一次。,3,、客户经理一次性完成风险监控、五级分类更新、拨备确认等工作。,4,、按照全流程梳理的要求，将贷后监控梳理至第四层要素。,贷后监控基本设想,四、贷后管理提升项目,贷后监控设想,第三层,第四层,1101.,资金、账户监测与分析,信贷资金用途监测,账户资金往来监测,保证金来源合理性监测,还款资金到账监测,1102.,生产经营监测与分析,采购风险监测,生产风险监测,销售风险监测,环保风险监测,质量风险监测,项目风险监测,1103.,账务风险监测与分析,绝对变化量指标,盈利能力监测,偿债能力监测,周转能力监测,流动性监测,杠杆比率监测,现金流监测,1104.,扩张风险监测与分析,借款人扩张监测与分析,所属集团扩张监测与分析,1105.,股东（管理）风险监测与分析,股东（管理层）变化监测,股东（管理层）不良行为监测,目标规划执行能力监测,股东（管理层）非理性扩张风险监测,1106.,融资渠道和数量监测与分析,融资数量变化情况监测,融资渠道变化情况监测,高成本融资情况监测,1107.,限制性条件落实情况监测（合同承诺内容和审批通知书贷后监控要求）,财务指标限制性要求,非财务指标限制性要求,担保情况限制性要求,1108.,或有风险监测与分析,重大对外担保监测,重大经济纠纷监测,需要承担的质量保证责任,1109.,集团整体风险监测与分析,1111.,集团客户关联交易风险监测与分析,1112.,集团客户关联担保风险监测与分析,1113.,集团资金流向风险监测与分析,1114.,集团股东及主要高管人员情况监测与分析,1110.,行业竞争力监测与分析,经营、财务变化与行业变化一致性监测与分析,行业发展变化应对策略监测与分析,行业地位变化监测与分析,1111.,其他风险监测与分析,欺诈风险,自然灾害风险,突发事件风险,1201.,保证人担保能力风险监测与分析,保证人代偿能力监测分析,保证人代偿意愿监测分析,1202.,抵（质）物风险监测与分析,抵押物价值监测分析,存续期抵押权风险监测,质押物价值监测分析,还款期和还款方式合理性分析,四、贷后管理提升项目,贷后监控设想,四、贷后管理提升项目,贷后监控设想,在客户经理页面，当客户经理认为已录入足够信息后，可点击“生成授信报告”按钮。点击按钮后，系统会将最新保存的内容按先后顺序排列，生成,word,文件的风险预警监控报告。此文件可预览、打印和导出。,该贷后管理报告将供前中后台共享。,四、贷后管理提升项目,贷后监控设想,25,1,、建立风险预警子系统，提供财务预警及非财务预警。,2,、改变目前授信客户风险预警主要依靠手工分析和经验判断的预警方法，改以系统定量分析判断为主，人工定性判断为辅助的系统智能化、自动化预警。,风险预警,风险预警系统,预警信号指标库,预警信号识别确认,预警信号处置管理,预警信号跟踪反馈,预警信号综合管理,预警信号报警发起,四、贷后管理提升项目,风险预警设想,基本的流程设想,四、贷后管理提升项目,风险预警设想,四、贷后管理提升项目,风险预警设想,三级预警,预警信号指标库的所有预警信号按影响范围、紧急程度及风险程度进行分类，将风险预警信号预设为红色、橙色、黄色三个级别，实行分级管理，确定不同的报告路线和处置方案。,红色预警信号：指风险基本确定，已对信贷资产安全构成严重危害，需要立即采取紧急措施的重大风险信号。,橙色预警信号：指已对信贷资产安全产生威胁，需采取必要措施以防止风险进一步扩大的重要风险信号。,黄色预警信号：指可能影响信贷资产安全，需密切关注，必要时采取提高安全性措施以防止风险扩散的一般风险信号。,28,1,、,分类结果趋向客观、准确。系统认定定量特征，减少了人为干预。,2,、分类过程趋向独立、公正。与授信申报、审批流程分离。,3,、细化定量和定性特征，引入内部评级、减值拨备等评价因素。,4,、总行参与分类流程，全程监控风险分类结果。,5,、风险经理参与分类审查，发挥风险经理,“,第三只眼,”,的作用。,五级分类,四、贷后管理提升项目,五级分类设想,29,现有状况,基本思路,定义层面,整体框架,总体分类办法,+,若干细化的分类标准（建议项目贷款的分类标准单列）,五级分类,五级,细化分类是大势所趋。,将正常、关注类细分为,5-7,级，原有的五级扩大为至,9-12,级。,分类对象,对公信贷资产,形成系统性分类办法：,包括信贷资产、零售信贷、小企业、个贷、信用卡的等内容,分类标准,较为粗犷,进一步细化标准,流程层面,更新频率,按季系统更新,+,动态调整,与贷后检查绑定，三个月一次贷后检查，同时发起风险分类更新流程。,审批路径,风险部审批,若可实现与贷后检查同时发起，在目前制度架构下，进行“同时发起，分开审批”：公司部审批贷后检查报告，风险部审批五级分类。,分类办法,系统初始定级人工调整。,系统初始定级，各项风险因子逐步调整，定量可以确定决不用定性判断。,四、贷后管理提升项目,五级分类设想,30,现有状况,基本方案,管理层面,重点客户名单,独立于五级分类之外,纳入分类管理办法，作为细化后的关注类一部分（拟定为关注二级）,监察名单,独立于五级分类之外,纳入分类管理办法，作为细化后的关注类一部分（拟定为关注三级）,分类后管理,无,建立风险分类档案管理。三个月一次的分类情况展示列表，逐次打印分类表格，归档。,遇特殊情况定量调整分类，特殊处理。,风险分类后管理与监督检查。（现场检查、整改要求、信息披露、违规处理、业务培训、贷后管理）,加强贷款分类偏离度检查：如设立贷款分类偏离度的容忍度等动态指标或者进行回溯性检验。,系统建设,分散,一体化系统建设：,建立贷后检查、五级分类、资产减值一体化系统,客户经理定期发起贷后检查，同时发起五级分类，如果初始分类即为不良，则同时填写资产减值计算模块。,四、贷后管理提升项目,五级分类设想,31,汇丰经验介绍：,1,、汇丰的监察名单仅仅是一个管理工具，而不是分类办法，与五级或七级分类无完全必然关系。,2,、其七级分类中的,2,、,3,、,4,级都有可能进入监察名单。,3,、监察名单额度锁定,(1),不是必然会锁定；,(2),客户经理、授信经理可以主动锁定，风险经理只能提出要求。,4,、移交方式：不移交给保全。汇丰只有进入不良才会移交给保全。,5,、管理对象：以客户为管理对象，而非业务。,6,、名单生成：风险经理发起监察名单，必须与客户经理协商一致，才可列入监察名单。,监察名单,四、贷后管理提升项目,监察名单设想,32,1,、在贷后管理中引入价值管理的内容；,2,、嵌入贷后监控模板中作为强制填写内容；,3,、总行进一步开发价值管理的工具和系统。,价值管理,四、贷后管理提升项目,价值管理设想,目录,当前风险经理及风险部的工作内容,现行贷后管理制度中存在的问题,建立长效机制的发展趋势,贷后管理提升项目,调研问卷与座谈,制度,流程,工具,当前贷后管理存在的问题,您认为当前贷后管理制度落实的有效性如何（,1-10,分评分）,大户额度的设定解释：额度为多少的客户应为总分行重点关注,考核,权限,你认为当前贷后管理流程是否清晰明了？（,1-10,分评分）,您认为当前贷后模板是否全面实用？（,1-10,分评分）,按照问题的重要性排序，,1,代表最主要的原因，,5,代表最不主要,0,分代表完全没落实，,6,分代表基本落实，,10,分代表完全落实。,分行监控层面,A:5000,万以上,B.1,亿元以上,C.,其他（请填写具体数额）,总行监控层面,A.5,亿元以上,B,。,10,亿元以上,C.,其他（请填写具体数额,),当前你行贷后管理对客户经理的考核权重,理想权重,是否有必要将贷后管理考核结果与经营单位,/,人员授信管理权限相结合结合？,0,分代表完全不清晰，,6,分代表基本清晰，,10,分代表完全清晰,0,分代表完全不适用，,6,分代表基本适用，,10,分代表完全适用,部门职责不清,岗位职责不清,流程效率不高,工具不完善,系统不完善,系统（待补充不足）,工作模式,现有的系统是否能够支持该要素的工作需求,若一般或不支持，多项勾选原因，,1,是最主要原因，,4,是最不主要的原因,您认为风险经理工作模式哪种更有效,您认为风险经理管户数量应在：,客户经理管户数量评估,0,分代表完全不支持，,6,分代表基本支持，,10,分代表完全支持,自动统计功能弱,不同系统信息之间出现割裂,系统信息有时滞,系统自动预警功能较弱,A:,独立监控模式：风险经理实施独立的风险监控，参与到信贷发放环节，具有部分环节的审批权。,B:,平行监控模式：即当前的监控模式，风险经理不参与到信贷流转环节，发挥,“,第三只眼,”,的作用。,独立监控模式下,平行监控模式下,客户经理较合理的管户数量,风险经理适当的管户数量,风险经理适当的管户数量,风险经理工作时间,主要工作占用时间的排序（按照占用时间的程度排序，,1,是占用时间最少，,10,是占用时间最多，依次类推）,正常及关注类贷款风险过滤三层过滤,贷后管理尽职评价,风险排查,贷款风险分类监控,贷款逐笔拨备复审,融资平台管理,资产风险责任认定管理,押品管理监控,风险提示与反馈,贷款新规,其他工作,五、座谈与讨论,风险排查的探讨（行业，产品，结合总行近期的风险排查工作）,;,五级分类与拨备的探讨,;,集团客户管理探讨,;,贷后监测方法和内容的探讨,风险经理、客户经理资质管理的探讨,;,风险经理工作模式,;,监察名单管理办法的探讨；,风险预警的探讨,.,Thank You!,