合同策划书模板20100420145814866.doc

项目合同策划书 编号：编 制：*项目部审 核：（公司法务合约部） 负责人：（公司总经济师）中国建筑第七工程局有限公司*公司二一年 月目 录1 、项目概况及策划书的目的2 、策划书编制的依据3 、合同履行策划的组织机构及其职责4 、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法5 、合同交底的程序方法6 、分供方招标投标的程序方法7 、分供方考评管理的程序方法8 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案9 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案10 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案11 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案12 、工程项目索赔反索赔的程序方法13 、工程项目结算计划及结算不及时的预案14 、影响项目成本因素分析与责任分解15、合同风险管理与规避措施16、附表附表一：合同责任分解及交底表附表二：业主合同交底书附件三：索赔事件分析表 附表四： 索赔处理程序表 附表五：办理索赔内容及相关责任部门表 附件六：项目部商务月度报告1、项目概况及编制策划书的目的1.1项目概况1.2策划书的目的为全面履行XX项目总承包合同，加强合同履约过程管理，提高履约过程中的风险控制，保证项目经济效益的实现，特编制本策划书。2、策划书编制的依据依据中国建筑第七工程局有限公司合同管理制度、XX项目总承包合同、XX项目内部承包责任书、XX项目总体施工组织设计，结合项目的实际情况及相关行业规范等进行编制。 3、合同履行策划的组织机构及分工职责3.1合同履行策划组织机构概况 为切实保证合同履约目标的实现，项目部成立合同管理机构：合同管理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，合同管理委员会负责组织和开展项目合同履约管理的各项工作。合同管理委员会人员构成：主任：副主任：成员：合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇有合同管理的重大问题，由常务副主任组合召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容要保留相关文字资料。3.2合同履行策划组织机构图 项目经理商务经理项目总工合约商务部质量安全部工程技术部物资设备部财务资金部3.3合同责任分解及交底表（见附表1） 4、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法4.1总承包合同由商务部存档，对外签订的合同由商务部指定专人保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部主要领导人，以便查阅，其它所有合同文件由商务部收集后交由项目经理审阅。4.2项目经理审阅完毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。4.3对需要进行交底的合同文件，项目经理或商务按要求进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将合同全文复印）交由相关人员查阅。4.4合同文件属于商业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项目经理部的相关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与无关工作人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形欲延长借阅期限时，须经商务部经理同意。借阅人员借阅合同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅合同文件。4.5合同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合同、专业分包合同等，分别编号归类登记。5、合同交底的程序方法5.1一级交底在施工合同签订后，由公司法务合约部组织合同交底见面会，向项目经理、商务经理、生产经理等项目主要领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全部内容进行交底，详见合同交底书（附件二）。同时项目领导就合同中的疑问向法务合约部提出，法务合约部负责解释。5.2二级交底 在一级交底后，由项目经理牵头召开合同交底会议，项目商务经理向项目全体人员进行交底。项目经理部领导在接受一级交底的基础上，再次全面研究合同后，项目经理及时组织合同二级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，依据分部分项进行交底，做到合同交底人手一册。6、分供方招标投标的程序方法 执行项目管理策划书7、分供方考评管理的程序方法 执行项目管理策划书8、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案 8.1总承包合同中有关工程项目质量相关条款（略） 8.2工程项目质量管理目标：（略） 8.3工程项目质量管理计划：（略） 8.4出现质量异常时的预案流程按质量问题严重程度，分为缺陷五个等级。分别为轻微缺陷、一般缺陷、较为严重缺陷、严重缺陷和特别严重缺陷。其中轻微缺陷由分包单位自行按规范和设计要求处理，轻微缺陷在质量技术部的监督下自行整改，一般程度以上缺陷必须第一时间报工程技术部及质量安全部。待处理方案出台后方可进行处理。五种缺陷的处理流程如下：1）轻微缺陷分包单位应加强自检力度，轻微质量缺陷应在自检过程中发现，并及时通知班组进行整改，整改合格后报总包单位验收；流程如下：班组自检发现下发整改通知合格及时整改报总包验收2）一般缺陷出现一般缺陷应及时通知总包单位，由总包单位工程技术部下发整改通知单，限期进行整改，整改合格后通知质量安全部报监理公司验收；流程如下：发现缺陷通知工程技术部下发整改通知整改完毕质量安全部检查合格报监理公司验收3）较为严重缺陷发生较为严重质量缺陷后，分包单位应立即通知总包单位工程技术部及质量安全部，工程技术部根据质量缺陷编制处理方案，分包单位按处理方案进行整改，整改合格后报质量安全管理部进行复查。合格后方可进行下道工序施工。工程技术部及质量安全部负责整改过程的监督；工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济损失及索赔条款。流程如下：发现缺陷通知工程技术部制定专项方案现场整改合格报质量安全部复查合格报监理公司验收4）严重缺陷现场发生严重质量缺陷后，分包单位必须在第一时间报总包单位工程技术部，工程技术部接报后立即上报项目质量总监。质量总监通知项目总工、生产副总，根据质量缺陷程度制定处理方案。并追究相关负责人。工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济损失及索赔条款。流程如下：发现缺陷第一时间通知工程技术部报质量总监协同项目总工、生产经理制定处理意见工程技术部、质量安全部监督实施处理方案合格项目复查合格报监理公司验收5）特别严重缺陷现场发生严重质量缺陷后，分包单位必须在第一时间包总包单位工程技术部，工程技术部接报后立即上报项目质量总监。质量总监通知项目总工、生产副总，并将情况及时反映至项目执行经理、项目经理处，由项目经理（执行经理）根据质量缺陷情况，进行统一安排处理，同时追究相关负责人。项目工程副总经理或总工牵头组织工程技术部及总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，项目商务经理组织商务合约部负责核准因质量问题所带来的经济损失及索赔条款。流程如下：发现缺陷第一时间通知工程技术部报质量总监报项目经理或执行经理与相关部门协调处理意见工程技术部落实方案质量安全部监督实施按方案进行整改监理公司验收9、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案 9.1总承包合同中有关工期进度相关条款：（略） 9.2工程项目工期管理目标：（略）9.3工程项目工期管理计划：（略）9.4出现进度工期异常时的预案流程 按进度工期滞后的严重程度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为： 1）一般进度工期滞后：滞后23天，由相关专业部门经理牵头进行解决； 2）较严重进度工期滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决； 3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决； 4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理（或项目常务经理）牵头进行解决。 进度工期滞后的处理流程如下：1）一般进度工期滞后处理流程： 根据日报情况现象出现参考周进度计划相应专业部门经理组织分包召开商讨会议、制定相应措施相应专业部门配合分包及时采取措施，进行施工工期正常相应专业分包配合2）较严重进度工期滞后处理流程：根据周进度计划现象出现参考月进度计划由工程技术部经理组织召开专项会议、制定特殊方案及时增加人、机、料配置，采取特殊措施进行抢工工期正常各部门积极配合各部门进行监督检查3）严重进度工期滞后处理流程：根据月进度计划现象出现参考总控进度计划或阶段性进度计划由生产经理组织召开特别会议、进行特殊处理分包采取特殊方式进行处理工期正常项目工程技术部督促实施各部门经理进行监督检查4）特别严重进度工期滞后处理流程：根据周进度计划现象出现参考月进度计划由项目经理组织召开专门会议、制定方案及时增加相应的人、机、料配置，采取措施进行赶工或抢工工期正常各部门积极配合各专业分包积极配合各部门进行监督检查10、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案 10.1总承包合同中有关竣工验收相关条款：（略） 10.2工程项目竣工验收计划：（略） 10.3验收不能时的预案 1）竣工验收时间按合同约定及总进度计划进行。2）验收不能按合同约定日期履行时，分包单位必须至少提前一周向总包单位报书面文件，并说明延时原因。 3、验收不能及时的预案流程：工程竣工分包单位自查整改措施报项目进行验收项目联合自检报监理公司进行验收报市质量监督站与业主移交不合格不合格不合格不合格11、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案11.1总承包合同中有关工程款支付相关条款：（略）11.2工程项目工程款的收支管理计划：（略）11.3工程款收支程序：根据与业主签订的合同，到了应该支付工程款节点时，由项目部商务部门编制xx月度已完工程量结算书，经项目经理审核签字后报业主，取得业主批复签字的xx月度已完工程量结算书，报项目部财务部门，财务部门根据业主批复的xx月度已完工程量结算书催收工程款。11.4工程款异常情况时的预案：1）强化合同管理，积极做好维权工作。要对有关工程款的结算方式、付款时间、期限以及违约责任等条款认真斟酌。在认真履行合同义务的同时，要充分利用合同中所享有的权利，收集相关资料，积极维护我们的利益。2）项目财务部门应定期向建设单位寄送对账单，以确保双方在应收账款数额、付款方式等方面的认可一致。项目财务部门还应及时反馈给公司领导、项目经理、项目商务部门应收工程款的信息为制定新的政策提供依据，同时也能了解债权的总体情况。3）项目部是应收账款回收的直接责任部门，项目经理是直接责任人。项目部要督促建设单位按工程进度及合同及时验工计价，相应的工程价款也应及时到位。如果因为建设单位不能及时付款而发生停工损失或工期延误，项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行完工结算。 4）应收账款一旦形成，就必须考虑如何按期足额收回的问题。组织专门力量，成立债权清理领导小组对应收账款进行清理。加大对清收欠款的考核奖罚力度。制订合理的清欠策略对那些恶意拖欠的或发现其确无还款能力的，应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。12、工程项目索赔反索赔的处理程序 12.1 变更处理程序12.1.1 业主变更处理程序1）项目经理部接到业主或经监理或经设计院传递来的工程变更文件后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目执行经理。2）所有工程变更文件必须由项目执行经理签署后批转。评审方式可为：传递评审和会议评审。 传递评审：项目商务经理在签署栏中确定传递评审的人员，而后有关人员分别评审，并在收文章上签名；若有疑议，应在文件上简单注明问题所在。项目商务经理汇总各位的评审意见，并做出批示。若无问题将其返回资料员保存；若有问题，项目商务经理批示处理意见。 会议评审：由项目商务经理组织项目技术、合约、物资等管理人员共同对工程变更进行评审，并根据合同授权管理规定审批权限的划分，填写完成合同变更审批会签单（参见合同管理规定）。3） 变更评审后处理 对于评审中存在工程技术实施的工程变更，由项目工程技术部经理和项目合约商务经理组织编制回复函，经项目生产经理签署后，回复业主和监理。 对于评审后无疑议的，资料员依据文件控制程序和记录管理程序规定接受控文件登记发放至有关人员和分包商执行。与此同时，由相应责任工程师（或分包项目经理）编织技术方案，项目合约商务经理做出相应补充预算，随当期月工程量报表一起上报监理和业主。12.1.2 设计变更处理程序1）项目接到经业主批准的设计变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交合约商务经理。2）所有设计变更必须由项目工程技术部经理与项目合约商务经理评审后批转项目生产行经理。其评审要求及设计变更洽商单等均按12.1.1款执行。3）经评审，对设计变更有疑义或项目无力实施的，由项目技术部经理与监理单位或直接与设计单位联系解决。12.1.3 由项目经理部提出的工程变更处理程序1）由责任工程师编制工程变更文件，由合约估算人员做出相应变更费用预算，项目商务经理签署后，按合同约定报送业主和监理。报送文件需至少制作两份，其中一份经提交人签收后返回保存。2）经合同约定的变更批准人批准返回的工程变更，项目资料员收文登记后交至项目商务经理，由原变更编制人核对，对核对无误的，资料员按受控文件发至有关分包单位及项目经理部技术、合约等有关部门。相应责任工程师据此组织施工，项目合约商务经理据此编制预算并与业主和或监理办理签证。12.1.4 由分包商提出的工程变更处理程序1）项目经理部接到由分包商提出的工程变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目商务经理。2）项目商务经理收文批示后由项目技术部经理及项目合约商务人员负责对分包商提出的工程变更进行技术和商务评价，如无异议，按第12.1.3款进行，由分包商据此组织施工。3） 若有疑议，参考第12.1.2款中第三条执行。12.2 索赔处理程序1）在工程施工过程中，一旦出现索赔事件，根据索赔事件分析表（附表三）由项目商务经理应在合同约定的时间内，组织及时向业主和监理书面提出索赔意向通知。 2）如出现分包商提出索赔，项目合约商务经理应进行分析确认后，及时向业主和或监理书面提出索赔意向通知并由分包商配合做出索赔文件。3）由项目合约商务经理根据索赔处理程序表（附表四）和索赔内容及相关责任部门表（附表五）及时收集索赔证据文件进行分析整理，在合同约定的索赔有效期内及时做出索赔文件。4）索赔文件经项目合约商务经理签署后，报送合同对方，并约定洽谈时间和地点。5）由项目合约商务经理组织有关人员与合同对方进行索赔洽谈，并整理形成索赔洽谈纪要。12.3 反索赔处理程序12.3.1 反索赔工作的要求及反索赔工作的准备1）反索赔工作最充分的准备是正确理解合同条款和合同文件，充分、完整、正确、及时地履行合同职责与义务。2）及时处理工程合同中的歧义问题，通过补充合同或协议，明确合同中可能发生的不同理解的条款。3）及时减缓在合同执行过程中对我方不利的矛盾，在我方过失情况下，应迅速商谈或处理，通过协商争取解除部分无法履行的职责和义务，并以适当形式明确下来。4）加强索赔工作是对反索赔工作的有力支持。12.3.2 反索赔工作注意事项1）反索赔工作应与索赔工作统筹考虑，不可割离。2）要认真分析索赔与反索赔内容和金额，未经过充分分析和研究都不应盲目开始向合同的另一方提出赔偿。3）将反索赔、索赔商谈的初步结果认真分析，要尽力避免向仲裁机构或法院申诉，以免企业社会信誉受损。13、工程结算计划及结算不及时的预案13.1总承包合同中有关工程结算相关条款：（略） 13.2工程结算计划：（略） 13.3工程结算办理不及时的预案 1）为了避免因资料提交问题成为发包人拖延审核时间的理由，项目部应注重项目过程结算基础资料的办理、收集、整理，在合同约定的时间内编制完整的工程竣工结算资料，严格按施工合同约定时限报送资料并索取送审回执。 2）如果发包人拒绝签收结算资料，应采用一是公证送达。借助公证处的公信力，证明结算资料已经送达给发包人；二是留置送达，即在公证人员的监督下，将结算资料直接留给发包人，视为已经送达。 3）对竣工结算文件异议的处理规定，超过审核时限及时向发包人发结算催告函，催告函经发包人签收或通过公证送达等方式予以通知对方 4）积极对接政府造价管理部门，寻求结算分歧、纠纷的解决途径并求得造价管理部门的支持。14、影响项目成本因素分析与责任分解为实现责任成本的节约目标，在施工过程中各项费用要严格控制跟踪管理，各项费用可采取下列措施：1）人工费控制措施：人工费控制以生产经理为负责人，项目商务部办理。2）材料费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部配合。3）机械费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部、工程技术部等有关部门配合。4）现场经费的控制措施：现场经费的控制以项目经理为负责人，办公室具体承办,财务部等相关部门配合。5）合同的管理：合同管理以商务经理为负责人，商务部为负责部门。6）索赔管理：索赔管理以商务经理为负责人，总工程师、生产经理及项目部所有部门配合。15、合同风险管理与规避措施合同风险管理以项目经理为总负责，具体责任到人,见下表：合同风险防范措施分配表序号合同风险影响项目成本因素分析防范措施责任人一投标报价经营亏损子项分解表见下表总价包干人、材、机涨价风险工期较长，总价包干风险较大，对市场进行预测，若出现人、材、机涨价等，积极与业主进行勾通，收集有关资料。二合同1总包合同（1）工期关健线路的节点工期，每延误工作日，甲方将延期支付当期应支付工程款的 %。详见合同尽量争取业主顺延工期,可利用合同第 条中可顺延的情形:如甲方未按时提供图纸及开工条件/甲方未按日期支付工程预付款和进度款/关健线路未提供所需工作指令、批准等/关健线路设计变更和工程量的增加/不可抗力/甲方分包的工程拖延关健线路工程进度/政府有关文件通知导致足以影响工期延误的。工程质量检查和返工的工期风险不予顺延，详合同加强质量管理,应随时提供有关工程质量的技术资料。因乙方原因造成停工的，由乙方承担发生的费用，工期不予顺延。详见合同尽快与业主勾通人、材、机等价差调整事宜，合理安排留守人员、保卫人员,做好场地设施、施工设备的现场管理，以尽量减少损失。发生因非承包人原因造成的工期延误,承包人逾期不报告的风险，详见合同在发生后14天内承包人须向业主书面报告,发包人收到后14天内不确认,视为报告已被确认.顺延工期竣工，每延误1天，罚款 元，详见合同（1）施工过程中做好质量管理；（2）做好开工日期、验收日期确认工作, 合同中以最后验收合格签字日期为准, 因此须争取一次验收合格。材料设备达不到合同标准要求，重新采购符合要求的产品，由此延误的工期不予顺延，详见合同加强材料的管理,符合合同规定的品牌要求、有关部门的检验要求。竣工档案不及时报送的风险，竣工验收后28天内向甲方提供竣工验收报告,此日期视为实际竣工日期。详见合同建立资料管理体系,加强日常资料管理,工程收尾时做好竣工档案策划工作,责任落实到人,定期检查,确保竣工档案按时报送甲方要求的有关单位。避免造成合同总价款的罚款。工期其他违约责任风险：周进度计划偏差、一般节点延误、工期保障措施、市场人、材、机涨价风险等违约处罚按总进度要求编制进度计划，严格按计划施工，及时提交合同规定的相关资料；加强工期签证；如发生延误，与业主沟通，争取争取将违约责任降到最低。（2）质量工程质量达不到约定的标准，造成停工和返工风险。详见合同加强施工班组人员的管理,同时加强每一施工工序的质量管量。材料的检验或实验不符合合同要求，由此产生的违约责任。详见合同选择诚信较好的供应商，供应的材料须有原厂产吕合格证明或质量证书，同时对供应商进行实际的考察，在供应商合同加盖材料由此造成的违约责任。保修期间发生重大质量不合格的违约风险，详见合同加强过程中质量的控制及竣工验收管理；在分包合同中将由此造成的责任向分包商转移。对隐蔽工程和中间验收的违约风险，详见合同以质量总监管理为核心,建立项目质量管理制度，责任到人。（3）安全施工遵守政府主管部门关于建设安全生产有关管理规定，严格按全标准施工，采取必要的安全防护措施，承担违约责任。详见合同加强安全文明施工管理,按政府及甲方招标文件的有关规定认真落实安全文明施工措施，把责任落实到以项目经理等责任人以及相应的管理人员。在实施爆破作业、在放射、毒害情环境性施工，采取安全防护措施，承担由此产生的违约责任。详见合同发生重在伤亡及其他安全事故，承担违约责任，具体罚款详见合同因施工过程中，干扰到附近居民，承担由此产生的相应的违约责任与业主进行充分的沟通，双方共同处理此环境因素，同时协调好周边的环境关系。（4）其他违约责任工程分包、转包方面的违约责任。详见合同合法分包,杜绝转包。工程分包单位的任何违约或疏忽导致工程损害或给甲方造成其它损失，乙方承担连带责任。详见合同及时掌握分包的各种信息，通过支付分包工程款等方法有效地控制分包单位，避免造成任何违约责任。项目管理人员的岗位及工作能力的违约责任。详见合同管理人员到位，一人一职，同时，项目人员进行学习施工技术，合同，管理等各方面的知识，提高自身的工作能力和素质。进度款的拨付、工人工资支付方面的违约责任。详见合同按时发放工资,杜绝工人投诉现象。本合同所涉及的文件传送，以收件方授权人签字确认立被认为可为文件送达。由此产生的违约责任。详见合同由于甲方工程师工作人员少，且未住现场，项目所传的文件应及时让业主授权人进行签字确认。2分供商合同（1）分供商资质风险严格招议标工作,对分供商资质进行严查（2）合同争议合同条款需项目经理部，公司相关部门仔细研究，尽量完善合同条款，使其有可操作性（3）我方违约责任风险及时下达工作指令，留有对方签收的书面资料；按时支付工程进度款；（4）分供商履约能力风险选择实力强、诚信的分供商三结算1业主结算的风险（1）结算资料报送不能及时报送的风险（1） 做好预结算策划工作;(2)加强预结算管理、技术及经济资料管理;(3)确保资料在合同规定时间内报送（2）业主委托第三方咨询公司进得结算，相应的风险大(1)加强与业主委托第三方咨询公司对接；(2)做好施工过程中的签证索赔确认工作；(3)做好合同外内容的进度款回收工作；（3）结算时间长，尾款迟迟不能回收的风险(1)加强与业主、监理、设计院对接；(2)加强结算策划，与责任人签订结算责任合同；(3)加强结算的过程跟踪。2分包结算的风险（1）预结算人手少，分包结算进展不快的风险(1)加强进度报表计量、施工过程中的签证，减轻结算工作量；(2)分包退场后即办理结算，避免与总包结算冲突；（2）项目人员调动以及辞职的风险(1)提高项目人员的待遇，更多的发展机遇，增强公司的凝聚力；（2）分包结算迟迟不上报，年终闹事讹诈的风险三、 对分包发函，限期前来结算;(2)如对方不来，我方自行结算，在劳动部门备案，从而把损失和责任降低到最小。四经济风险1原材料价格变动，砼、钢材价格上涨风险(1)本合同为总价包干（材料涨幅不予调整），现市场人材机等涨声一片，通过收集相关政府文件及市场涨价的相关资料，积极与业主进行勾通，申请价差调整。(2)合理确定采购批量,降低采购成本.五技术风险1第一次引进爬架技术产生的风险进行施工过程全程跟踪，掌握爬架技术；高度重视安全；通过引进技术来节约施工成本。2高支模技术产生的风险项目将高支模技术方案进行研究讨论，施工 过程中严格按照方案实施六政治风险1项目停缓建风险(2)密切了解业主动态,如可能停缓建,则尽量设法减少损失;(2)将损失统计清楚,准备好翔实的资料,向业主争取补偿.2税收风险如税率调整,向业主要求补偿3法律法规、政府规章制度带来的风险如增加成本，向业主要求补偿七基本资源条件风险1劳务工人短缺风险（1）选择有实力的劳务队伍；（2）做好劳务储备；（3）做好劳务工人现场管理工作2劳动合同风险（1）进场工人必须签订劳动合同，劳动合同采用政府规定文本；（2）合同履行完毕，及时解除合同。(3) 办理工人进出场工作证及平安卡等，确认为本工程的劳务工人。3机械设备风险（1）了解市场，提前做好设备招议标工作；（2）施工方案优化，尽量使用当地市场上已有的设备；（3）在自有或租赁方面仔细研究，慎重决策4原材料严重短缺产生的风险如某种材料市场发生严重短缺，向设计院或业主争取变更。八业主指定分供商的风险1指定分供商数量多产生的风险编制总承包管理手册，提供自身管理能力2指定分供商质量差产生的风险参与业主招议标过程，帮助或说服业主选择管理能力强的分包队伍3指定分供商与其他承包商工作关联度大产生的风险重视交叉工序的协调管理，分清责任，避免扯皮。经营亏损子项责任分解表序号项目名称单位投标报价责任成本亏损原因采用措施责任人工程量单价合价工程量单价合价附表一：合同责任分解及交底表（一）表格编号合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人一词语定义及合同文件3关于法律、标准及规范4对于图纸甲方应当提交图纸 份应当收到的时间 是否含竣工图 套。二双方一般权利、义务5工程师监理单位名称 工程师姓名监理单位在工地人员各自的职权发包人与监理单位的委托合同或授权书发包人批准才能行使的职权发包人派驻的工程师姓名职权合同约定之外的甲方在场人员的授权书8发包人应完成的工作情况施工场地水、电等四通场地与公共道路的通道开通时间与要求地质资料与地下管线资料水准点与座标控制点交验要求图纸会审与设计交底时间场地周围管线、建筑物等保护发包人委托承包方办理的工作合同责任分解及交底表（二）表格编号合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人我方应当做到的工作完成的设计文件提交计划和报表的名称、份数及时间安全保卫等工作为发包方提供的临设已完工的成品保护施工场地周围地下管线、建筑物等保护施工场地的清洁卫生其它由承包人做的工作10进度计划我方提供施工组织设计的时间工程师应确认的时间工程师实际确认时间群体工程有关进度计划的要求（若有）13工期延误13.1能够引起工期顺延的主要情况发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款工程师未按合同约定提供所需指令、批准等设计变更和工程量增加一周内非承包人原因停水、停电等因素造成停工累计超过8小时不可抗力专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况合同责任分解及交底表（三）表格编号合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人23合同价款及调整本合同约定的调整方式本合同调整价款的调整因素合同价款包括的风险因素24工程预付款预付款的支付时间与支付比例如果甲方未能按期、按比例支付时，应当采取的措施：a约定预付款时间届满7天后b发包人收到通知后仍不能按要求预付c发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任25工程量的确认承包人向工程师提交月报量的时间工程师应当审核完毕时间返还份数26工程款（进度款）支付支付的时间支付的方式合同其它约定27建设方供应的材料设备约定哪些材料及分别到场时间28我方采购的材料设备严格验收，确保手续齐全，货真价实通知到工程师清点需要代用材料时 使用建设方指定厂家或供应商的合同责任分解及交底表（四）表格编号合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人29工程设计变更发包人对原设计进行变更因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失（含工期延误）承包人不得对工程设计进行变更承包人提出的合理化建议涉及对图纸或施工组织设计的更改、设备的换用等。31确定变更价款影响工程价款变更后14天内（合同另有约定时间的，按照合同约定的时间），必须提出变更价款的报告。工程师不同意的部分因承包人自身原因导致的变更32竣工验收承包人工作工程具备竣工验收条件时，按国家工程竣工验收有关规定，向发包人提供完整竣工资料及竣工验收报告。承包人按要求修改，并承担由自身原因造成修改的费用。因特殊原因，发包人要求部分单位工程或工程部位甩项竣工的，双方另行签订甩项竣工协议，明确双方责任和工程价款的支付方法。工程未经竣工验收或竣工验收未通过的合同责任分解及交底表（五）表格编号合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人33竣工结算我方应当于 年 月 日前提出工程总结算报告及完整的结算资料。若发包人收到后28天内无正当理由不支付工程价款，则向发包人发出催告函，要求支付工程款。发出催告的时间： 月 日前发包人收到结算报告和结算资料后56天内仍不支付，我方可以行使优先受偿权（协商或申请拍卖）行使此项权利的时间： 年 月 日到