人员素质测评理论与方法个人总结.docx

人员素质测评理论与方法第一章 人员素质测评导论1. 素质的概念：素质是个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本要素，包括生理素质与心理素质两个方面。对一个人的身心发展、工作潜力发展和工作成绩的提高起着根本的决定作用。2. 素质的特性：(1) 基础作用性；(2) 稳定性；(3) 可塑性；(4) 内在性；(5) 表出性；(6) 差异性；(7) 综合性；(8) 分解性；(9) 层次性与相对性；3. 素质结构的基本划分包括：基本成分、因素与层次。4. 素质测评基本界定：测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的（行为事实）表征信息，采用科学的方法针对某一素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。5. 相关解释： 测，包括测评者的耳闻、目睹、体察、访问与调查，是以认识与评判被测评者的某些素质为目的，以科学的测量与评价工具为手段的特定的信息收集活动。测既可以是测量、测验，也可以是探测与观测。 评，包括评论、评价、评定。更多的是针对一定测评指标体系对品德表征信息的质、量、值进行评价，也包括直接对被测评素质的分析与评论。 科学方法是指被实践证明为准确、全面和方便的测量手段、评价方法，也包括一切可用调查方法与研究方法。如直接调查、问卷调查、抽样统计、比较分类、因果关系分析、因素分析、典型分析、理论分析、黑箱分析、移植分析、仿真分析等。 主要活动领域一般是指个人生活与工作的主要场所。 素质测评指标体系是指有内在联系的一系列素质测评指标。 引发与推断是指测评者的归纳、概括或抽象，是一种能动的思维活动，是一种升华现象，但这种引发和推断不是对现有行为事实或特征信息的简单总和。它既以现有的行为事实为基础，但又超出现有的行为事实。 测评主体：既指个体又指集体，既可以是他人也可以是自我，既可以是上级也可以是同级，还可以是下级。6. 素质测评不是素质测量与素质评价的机械相加。而是指一种建立在对素质特征信息测与量基础上的分析判断。素质测评虽然以一个个的行为事实为依据，但并非仅凭单个的行为事实做出评价，而是在综合大量行为事实群的基础上进行整体评价。7. 人员素质测评与人才素质测评：（1）人员素质测评是指对16岁以上具有正常劳动能力个体素质的测评；（2）人才素质测评是指对具有一定才能个体素质的测评，包括某些儿童测评、学生测评与人员素质测评。（3）人员素质测评与人才素质测评指向的范围具有交叉关系，但它们在测评理论、测评方法与测评技术上却是相同的。8. 人才素质测评的概念：（1）狭义的人才素质测评，是指通过量表对人才品德、智力、技能、知识、经验的一种评价活动。都是通过问卷量表的形式来测评被测者的有关素质。（2）广义的人才素质测评，则是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、业绩考评等多种手段综合测评人才素质的一种活动。9. 人员测评与人员选拔：（1）所谓人员选拔，就是挑选合适的人到某个特定的岗位上发挥作用的过程。人员选拔是目的，人员测评是手段；即使人员测评对人员做出了最全面最正确的评价，但这个人仍可能不适合这个岗位，所以人员测评的结束不等于人员选拔的结束；（2）如果岗位对人的要求不明确，那么人员测评的结果对人员选拔就毫无用处。10. 按照测评标准划分：无目标测评；常模参照性测评；效标参照性测评；11. 按照测评范围划分：可分为单向测评与综合测评。12. 按照测评技术与手段划分：定性测评与定量测评以及包括模糊综合测评在内的中性测评13. 按照测评主体来划分：自我测评、他人测评、个人测评、群体测评、上级测评、同级测评与下级测评；14. 按照测评时间划分：日常测评、期中测评与期末测评以及定期测评与不定期测评15. 按照测评结果划分：分数测评、评语测评、等级测评以及复合测评16. 按照测评目的与用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、坚定性测评与开发性测评。17. 按照测评活动分：动态测评与静态测评；18. 按照测评客体分：领导干部测评、中层管理人员测评、一般人员测评等；19. 选拔性素质测评含义：一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。20. 特点：整个测评特别强调测评的区分功用。测评标准的刚性最强。测评过程特别强调客观性。测评指标具有选择性。选拔性测评的结果或是分数或是等级。选拔性测评操作与运用的基本原则是公平性、公正性、差异性、准确性与可比性。21. 操作流程：分析合格求职者之间的素质差异及表征；从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要指标；以具体指标界定所选定的主要特征与标志；选取适当方法测定每个求职者在每个指标上的取值；按测评规则区分求职者；报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据；22. 配置性素质测评含义：以人事合理配置为目的。人力资源发挥最佳作用的前提是人事相配、人适其事、事得其人、人尽其才、才尽其用。用显其效。23. 配置性测评与其他类型的素质测评相比，具有针对性、客观性、严格性、准备性等特点。配置性测评的客观性体现在测评的标准上，必须以职位的客观要求为标准，不能主观随意制定。24. 操作流程：进行工作分析，确定任职资格要求；分析任职资格要求，制定录用标准；选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值；按测评结果筛选合格者；合格者职位数合格者职位数；25. 开发性测评含义：是一种以开发素质潜能与组织人力资源为目的的测评；开发性素质测评，也可以称为勘探性素质测评，主要是为人力资源开发提供科学性与可行性依据。26. 操作流程：收集人力资源各种形态的资料确定每一类型的内涵与外延； 寻找揭示每种类型的显标志与潜标志；拟定测评规则；按测评规则测评；针对测评结果提出开发建议；所谓勘探性，是指开发性测评对人力资源具有调查性，主要了解总体素质结构中那些是优势素质，哪些是短缺素质。哪些是显性素质，哪些是潜在素质。哪些素质有开发价值。所谓配合性，是指开发性素质测评，一般是与素质潜能开发或组织人力资源开发想配合进行的。是为开发服务的。所谓促进性，是指开发性素质测评的主要目的在于通过测评激励与促进各种素质的和谐发展与进一步提高。27. 诊断性素质测评含义：以服务于了解素质现状或组织诊断问题为目的的素质测评。28. 操作流程：明确所要了解的问题与原因；分析与确定那些能够揭示问题与原因的特征与标志；选择适当方法寻找那些能够表明问题与情况的特征与标志；自我测评报告内部特征信息；周围人报告外部特征信息；专家依据有关特征信息对问题做出系统深入的分析与判断；对所查明的问题与情况做出报告并提出矫正意见与方案；29. 诊断性素质测评特点：（1）测评内容十分精细或十分广泛。（2）测评过程是寻根究底；（3）测评结果不公开；（4）测评具有较强的系统性。30. 考核性素质测评含义：称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。考核性测评常插在选拔性测评与配置性测评中。31. 操作流程：明确被鉴定对象与内容；确定达到测评目标要求的事实依据，制定测评细则；讲解测评细则与测评要求；自我测评群众测评知情人测评；专家测评，提供事实；报告素质测评结果；32. 考核性素质测评特点：（1）对求职者素质结构与水平的鉴定；（2）侧重于求职者现有素质的价值与功用。注重素质现有差异，不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。（3）概括性；（4）测评结果具有较高的信度与效度。33. 运用考核性测评原则：全面性；充足性；可信性；权威性或公众性。34. 人员素质测评的整体功用：功用即素质测评的功能与作用，功能是素质测评活动本身固有的一种稳定机制，作用是素质测评活动外在影响的一种具体表现。35. 人员素质测评的评定功用：（1）素质测评评定功用的正向发挥，表现为促进与形成作用，通过自我评价、他人评价与群体评价激发与产生改善自身素质、加强自我修养的愿望与行为。（2）激励与强化：素质测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所要求的方向发展的强化手段。（3）导向作用：在考核性、选拔性测评中通过测评权重的分配来体现。36. 人员素质测评的诊断反馈功用：是搜集素质特征信息的广泛性与科学性。（1）咨询的作用；（2）素质测评的诊断反馈功能，表现为对人力资源开发方案的制定与选择以及对开发工作的计划与改进。（3）诊断反馈功能的正向发挥，表现出调节与控制的作用。37. 人员素质测评的预测功用：人员素质测评是根据大量的特征行为，对被测者的素质发展进行某种预测。预测功能的正向发挥，表现为选拔作用。38. 人员素质测评的基本作用：（1）人员测评与选拔是人力资源开发的基础。（2）人员测评与选拔是人力资源开发的重要手段。（3）人员测评与选拔是人力资源开发效果检验的“尺度”。（4）建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。所谓促成性素质测评，是指人员素质测评事实的目的不在于评定哪种素质好，哪种素质差，哪种素质有，哪种素质五，而在于通过测评活动激励与促进各种素质向既定的目标形成与发展。39. 运用原则：1) 全面测评与择优开发：对全体人员进行测评，对所有素质进行测评，选择其中的优势人力资源开发；择优开发一是选择个体身上的特长素质优先开发，二是在群体中选择那些优秀人才优先开发。2) 发现不足与整体协调：通过人员素质测评，认识每个劳动者不足，整体协调，取长补短。3) 分项诊断与综合开发：人员素质的测评与问题诊断可分项进行，以提高测评的精确性；但同时必须坚持全面开发的观点。4) 统一标准与量材开发：人员测评与选拔的标准应根据开发目标统一要求，但要根据测评结果的情况进行切合实际的开发。5) 自我测评与外部强化 ：在人力资源开发过程中，要进行自我测评，要通过自我测评，使被开发这对应达到的目标有所认识，有所追求，把外在的开发目标内化为自我奋斗的目标。6) 他人测评与自我激励 ：在人力资源开发过程中，不但要自我开发，还要在自我测评基础上进行他人测评。 7) 模糊测评与精心指导：前者是指人员素质测评应具有一定的弹性，不一定要按规定的要求严格核定；后者是指在开发指导上，要精益求精，细心策划。8) 相互比较与职业发展：这一原则要求人力资源开发者要善于引导被开发者有效地利用人员测评与选拔的结果，把自己置于群体中互相比较，不要孤立地自我比较。第二章 胜任力模型理论及其对人员素质测评的作用1. 1959年 罗伯特.怀特再谈激励：胜任力的概念第一次正式提到与人才识别和个性相关的competence.2. 1973年麦克利兰首次使用competence一词3. 1973年行为事件访谈法、胜任力体系诞生。4. 理查德、鲍伊兹胜任的经理人：有效绩效模型，标志胜任力模型诞生。5. 特质观：胜任力是个体的潜在特征，与一定工作或情境中的、效标参照的有效或优异绩效有因果关系。 6. 行为观：将胜任力视为个体的相关行为的类别，指出胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的维度，是具体的、可观察的。能正视的行为。7. 特质观与行为观的共同之处：（1）都是以效标为参照的；（2）都包括因果关系观点，即胜任力是导致高绩效的原因。（3）互为彼此的关系。即使是行为观也不否认不是任何行为都是胜任力。只有特别稳定的可以描述的绩效行为才是；（4）都认为胜任力是必要条件，而不是充分条件，要结合岗位实际。8. 胜任力定义：胜任力是在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中高绩效者所具备的可以测量与开发的个体特征，它们能够将高绩效者和一般绩效者所具备的可以测量与开发的个体特征，它们能够将高绩效者和一般绩效者区分开来，其中有潜在的个体特征，也有外显的个体特征。9. 胜任力属性：（1）胜任力是一种可以用来区分高绩效者和普通绩效者的个体特征。（2）胜任力与工作情境相关联，是多维度、多层次的。可能存在于知识、技能、动机、特质、价值观、态度、社会角色等方面。（3）胜任力是针对工作绩效而言的，能够引起或者预测行为和绩效。（4）任何单个的胜任特征难以导致高绩效，胜任力是成簇而不是单一出现的，体现为某一具体岗位的胜任力结构。10. 根据个体在工作中不同的职位，把胜任力分为工作胜任力、岗位胜任力和职务胜任力。工作胜任力影响个体的工作绩效状况，可以用来预测个体的工作绩效。岗位胜任力是指具有某种资格或胜任某一岗位的条件。职务胜任力是指某一行业工作者是否具备某一职务所要求的职务行为能力。11. 根据可观察性、潜在性等特征，将胜任力分为表面胜任力和中心胜任力两大类。表面胜任力是看得见的知识、技能、态度。易观察测量，容易开发培养；中心胜任力是个体内隐的核心特征，难确定和测量，不宜短期培养和开发。如自我概念、动机、特质、悟性。12. 根据胜任力的可变化情况，分为硬性胜任力和软性胜任力。硬性胜任力指人们完成预期达到的工作标准；软性胜任力指个人的行为和属性。13. 按组织需要的核心专业和技能分为通用胜任力、可迁移胜任力和专业胜任里。通用胜任力指一个组织核心价值管与文化等的反映，为全体员工共有。可迁移胜任力指某些岗位的通用胜任力，如管理者胜任力和领导胜任力。14. 诺德豪格从任务具体性、行业具体性和公司具体性三个维度对胜任力进行划分，提出六个范畴的胜任力分类。元胜任力、行业通用胜任力、组织内胜任力、标准技术胜任力、行业技术胜任力和特殊技术胜任力。1) 元胜任力：基于任务具体性而提出的，是个体所拥有的用来获取其他胜任素质的能力，强调了胜任力在管理者工作情境中的可转移性。其焦点在人际技能和管理技能。如学习力、掌握不定性和容忍变化的能力等。2) 行业通用胜任力：基于具体性行业比如服务业、制造业、电力业等行业而提出。主要表现在行业管理人员尤其是从事高级管理工作的人员身上。3) 组织内胜任力：指和行业文化密切相关，文化认知和知识能够变成习惯，成为具体情境下的行为指导和规范。4) 标准技术胜任力，主要通过常规的教育系统，对成人的职业教育和培训，学徒关系和部分内部人事培训方案等获得。5) 行业技术胜任力，培养行业技术胜任力的典型方式是职业教育。特殊技术胜任力，只能在一个组织内部产生，并且能够通过正规学习、工作轮换、内部培训和师徒关系等渠道得到开发。6) 特殊技术胜任力：只能在一个组织内部产生，并且能够通过正规学习、工作轮换、内部培训和师徒关系等渠道得到开发。15. 按照胜任力区分度，胜任力可划分为基础胜任力与转化类胜任力。基础胜任力：是指仅为保证完成工作所需要的最低胜任力要求。转化类胜任力：那些最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任力。16. 胜任力结构模型：又称为素质模型，资质模型，是个体（组织）胜任某项工作任务的一组胜任力要素的组合，或者说是担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和。是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。1) 冰山模型：有五种层次的胜任力，技能、知识、自我概念、特质；动机。技能指执行有形或无形任务的能力。知识指的是一个人在特定领域的专业知识。自我概念指的是关于一个人的态度、价值和自我印象。特质指的是身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，即一个人生理特质以及对情境所产生的情绪反应。动机指的是一个人对某件事的渴望，以及自身的信念或自我期望。2) 洋葱模型：在该模型中，胜任力被划分为三个层次：核心层、中间层和最外层。核心层包括动机和个性特质；中间层包括自我概念、社会角色、态度和价值观；最外层则指知识和技能。由表及里，最里层是个体最深层次的胜任力，最不容易改变和发展。3) 胜任力梯形模型：把胜任力按照梯形分为四个层次：行为层；知识-技能态度层；思考方式-思维定式层；自我意识-内驱力-社会动机层。行为层主要指个体在具体职位上的工作绩效表现。其他层次共同决定了个体在工作中的绩效行为。越往下，它们在决定个体的行为上起着越稳定的决定作用。4) 金字塔模型：该模型主要分为三个层次：顶部是先天具备的后天开发的才能的具体行为表现；中间部分是可以通过学习、工作锻炼等途径开发的知识和技能；底部是难以开发的态度和人格特征。5) 有效绩效模型6) 其他应用模型。17. 构建胜任力结构模型收集数据的主要方法：1) 文献查阅法：该方法能够补充但是不能替代其他数据收集方法。该法只是对本领域的研究提供一个快速的回顾。文献查阅的来源主要可以包括著作、专业杂志、协会杂志、学术报告、学位论文等。未出版发行的资源也可以作为重要来源。2) 焦点访谈法：在该方法中，组织协调者与一小组任职者、他们的管理者以及顾客等相关人员共同界定工作内容，或者识别他们认为绩效必需的胜任力要求。有不同的技术方法进行焦点访谈。最典型的是组织协调这使用一份准备好的问题提纲引导一个结构化的讨论。另外一种方法是基于前期收集数据进行讨论。专家小组法是焦点访谈法的一个特例。3) 行为事件访谈法：由美国哈佛大学麦克利兰开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？被访谈者是如何做的？为什么这么做？这样做的结果怎样？4) 问卷调查法：任职者和他们的管理者共同以书面印刷形式或者电子版形式填答调查问卷。调查内容基于前期通过面谈、焦点访谈、文献查阅等方法收集的数据分析结果。问卷填答者被要求对所列出的胜任力要素进行重要性评价。5) 工作日志法：任职者对日常工作行为或活动进行记载，包括每一项活动的开始和结束时间。是观察法很好的替代方法。6) 职业分析方法：根据对某一职业或专业及其必需的职责和任务的职能分析，能够产生一个广泛的胜任特征清单，常常要建立绩效标准。它最大的优点是揭示了“冰山”模型中的深层次胜任力。7) 关键成功因素法：该法关键之一是识别并获取行业关键成功因素。18. 胜任力建模过程中还有一些其他方法，如观察法、图片故事、练习法、系统性多层次团；体观察法等等。在建模中。选择数据收集方法时要考虑：效度，信度，应用性，效率，可操作性，接受性。19. 对人员素质测评标准内容的影响：1) 人才测评可以界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，一边做出针对某职位的人事决策。2) 包括两层含义： 是收集有关某个体的各种信息，分析评估其素质特点； 将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度。3) 人才测评需要采用科学的方法收集真是准确的信息，并从这些信息中引发与推断个体素质特性。那么应该收集哪些信息，引发与推断哪些内容，又依据什么做出人事决策呢？这是人才测评的核心问题。4) 总的来说，智力测验、性向测验和学校的学业成绩至少难以预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。5) 为了解决这一问题，麦克里兰提出以胜任特征评估取代治理测量，并认为用智力测验等来预测工作绩效或生活的成功，其预测效度比较低而且大的偏差。在此论断的基础上，他运用关键行为事件法等方法研究了胜任力理论，并运用于人员素质测评当中。目前为止，胜任力理论已经逐渐在人员素质测评中得到了实践。其中在人员素质测评标准中，影响显著。6) 不同职位、不同行业以及不同的文化环境，对于员工的胜任素质要求并不一致。在进行员工胜任素质测评时，要把握以下内容： 知识与技能对知识的测评要根据不同岗位不同的知识要求进行不同的设计。技能测评则需要为被测评者提供一定的场所，使被测评者的技能能够展现出来。 能力是个体完成某项任务的条件。不同的人有不同的能力，不同的能力可以从事同的工作。 社会角色与自我认知社会角色与自我认知在很大程度上可以反映出个体对自己、周围事物和他人的评价以及个体与他人、周围环境之间的互动方式。它的意义就在于可以衡量出个体承担以及完成任务的可能性。 特性心理学研究表明，特定的职业需要具有特定特性的人来完成，合理的安排将有助于工作的完成。通过对职位的要求和员工特性之间的比较，能够更好地掌握员工是否能够承担工作任务。职业倾向主要通过个体的动机、需求、兴趣等方面反映出来，它反映了个体对工作的期望与要求。随着社会分工越来越复杂，职业分化越来越明显，不同的动机、需求、兴趣会产生不同的工作热情和态度、从而影响到工作的胜任情况。20. 求职申请表的设计中，可以通过应聘者填写由公司自行设计的求职申请表来获取求职者胜任力方面的信息。申请表的内容除了包括传统的求职申请表中必备项目，还可以根据胜任力模型中关键的胜任力设计一些行为描述式的问题。通过回答上述问题，可以从答案中分析并提炼求职者的胜任特征，既可以作为初步筛选的依据，也可以为后续的进一步面试提供基础；21. 什么是工作申请表：要对众多的应聘者进行初步筛选，简历属于求职者个人行为的范畴，是个人的主动展示、而组织为了主动了解应聘者的信息，确定申请人是否复合工作所需的最低要求，帮助招聘者判断求职者是否具有某些与工作有关的属性，或是为招聘者进行面试提供重要的参考信息，就要进行工作申请表的设计。通常为应聘者当场填写，防止外界提供任何帮助。22. 工作申请表的改进：什么样的工作申请表才是好的申请表，我们认为要从有效性、可靠性和经济性三方面去衡量，它的设计和使用可体现出效率与效果的统一，达到又快又准的目的。实现这一目标的关键在于项目及其填写要求的设定，每个项目应与胜任某项工作有一定的联系，应将哪些与胜任特征有较高正相关关系的项目列入申请表内，收集事实性而非评价性信息，以消除申请人的顾虑和掩饰性。23. 基于胜任力模型的面试过程必须是结构化的面试过程。24. 结构化面试，是指面试前就面试的流程、试题、评分标准和评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。这种面试方式的优点在于，面试过程的标准化程度高、可控性强，面试结果具有较好的可比性，能确保面试有效、客观、公平、科学。25. 基于胜任力模型的面试过程设计如下：1) 开发面试题库在胜任力模型对招聘岗位的胜任力要求的基础上，编制能够有效识别应聘者是否具备该岗位胜任力的面试试题。行为描述式的问题是能够有效进行胜任力甄别的提问方式，应尽量按行为事件访谈法的要求编写。2) 明确评分标准，设计面试评分表；根据评分标准对求职者进行评分，能够在一定程度上减少面试考官主观印象对面试决策的影响。3) 面试考官：基于胜任力的面试过程中，都会使用行为事件访谈等比较专业的面试方法，为了使考官能够较好地掌握并应用这些方法，需要进行面试考官的培训。26. 力模型构建评价中心含义：评价中心是一种使用多种测评方法和技术由多个测评师同时对多个测评对象的个体行为实施的标准化测评系统。27. 完整的基于胜任力模型的评价中心应该包括以下几个环节：1) 构建胜任力模型：只有明确了具体岗位对岗位胜任力的具体要求，才能明确应该测评被测的哪些胜任力和观察哪些行为。因此要对这些岗位提炼出具体的岗位胜任力类别，并对这些岗位胜任力内涵用行为特征进行定义和描述。岗位胜任力模型服务于其他各个环节。2) 甄选评分指标及建立评分体系：测评不同类岗位必须有针对性地选择待测的指标类别，并要依据岗位胜任力级别差异确定待测指标的权重。另外，评价中心是通过观察到的行为判断被测具备的敢为胜任力水平，所以要将待测指标用行为要素进行定义，评分标准也是用体现岗位胜任力水平的行为进行描述，并以岗位胜任力模型所提供的岗位胜任力的行为定义为依据进行设计。3) 选择与设计情景演练工具：情景演练技术是评价中心的核心技术，在设计具体的演练工具时，情景设计的好坏会直接影响评价中心的评价效度。4) 测评实施与观察评分：测评实施环节实质上是收集岗位主持人与测评指标相关数据的过程。是评价中心的实施操作阶段。在被测按照指导语的要求进行模拟工作的过程中，由测评师根据评价中心的评分标准进行观察评分。5) 综合评价：具体是给出综合评价等级还是出具详细的评价报告是根据测评目标及测评项目要求决定的。28. 基于胜任力的人员测评技术目的在于为组织选准人，服务于构建组织竞争力的人力资源队伍建设。但是，没有那一种测评方法或测评工具的选拔能做到万无一失的准确，况且人才的选拔只是人力资源管理的一个环节，招聘到复合胜任力模型的人是否真正产生高绩效的工作，还取决于组织的文化环境和管理机制。在人力资源管理实践中，还需要我们把人力资源的选聘、配置、激励和培训开发等问题结合起来考虑，系统而全面地打造高绩效的人才队伍，而不是仅仅重视选拔环节的科学性。第三章 人员素质测评的标准设计1. 人员素质测评标准体系的作用： 有利于促进人员与工作岗位的物化连接； 有利于提高人员素质测评的科学性、客观性； 有利于统一观点、深化认识。2. 人员素质测评标准体系的构成：人员素质测评标准体系的设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构：将需要测评的人员素质的要是进行分解，并列出相应项目。纵向结构：将每一素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。纵向结构注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。5. 人员素质测评标准体系的横向结构包括：结构性因素、行为环境要素和工作绩效要素。1) 结构性因素（静态角度）：身体素质：包括生理方面的健康状况和体力状况。心理素质：包括智能素质、品德素质、文化素质等。2) 行为环境要素（动态角度）：反映人员素质及其功能行为特性，主要是考察人员的实际工作表现及所处的环境条件。内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥。外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景。工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等。组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。3) 工作绩效要素：工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。6. 人员素质测评标准体系的纵向结构：一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。1) 测评内容：指测评所指向的具体对象与范围，具有相对性。如干部测评中的“德”、“才”；2) 测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。如品德中的诚实、正直、谦虚。3) 测评指标：素质测评目标操作化的表现形式。如温度计内的水银柱长短就是“温度”这一气候测评目标的测评指标。7. 人员素质测评标准体系要素：人员素质测评标准体系及其分数等级、评语在人员素质测评过程中充当一种价值等价物的作用，它一般由标志、标度和标记组成。8. 标志：指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规划化行为特征或表征的描述与规定。（1）从揭示的内涵看，标志的形式有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。从标志的形式看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式。（2）从测评指标操作方式来看，可分为 测定式：测定式是利用各种测评工具或测量仪器仪表，直接测出或计量出有关考评标志规定的内容。如产品数量、劳动强度； 评定式：指目前无法用仪器、仪表与测量工具测出或计量出有关标志的精确数据，只能根据现场观察、了解和对资料的分析，由测评主体根据有关标准进行评定的方法。如劳动责任、工作难度等指标。9. 标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。分为（1）量词式标度。如多、较多、一般、较少、少；（2）等级式标度，如优良中差，甲乙丙丁、ABCD、1234，等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还有等距关系。（3）数量式标度：以分数来揭示考评标志水平变好的一种刻度。（4）定义式标度：用许多个词规定各个标度的范围与级别差异。（5）综合式标度：综合上述两种或更多的标志形式来揭示测评标志不同状态与水平变化的情况。10. 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的复合表示通常用字母（A、B、C）汉字（甲、乙、丙）或数字（1、2、3）表示。标记没有独立意义，与相应的强度或频率标度联系时才有意义；11. 效标参照性标准体系：依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。例如飞行员选拔标准。12. 常模参照性指标体系：对测评客体外延进行比较而形成的测评标准体系，与测评客体直接相关。是由候选人的“一般“水平决定的。如干部选拔。13. 明确人员素质测评的客体和目的：要求以一定的客体为对象，以一定的目的为根据。客体特点不同，人员素质测评标准体系就不同，即使是同一客体，目的不同，所制定标准也不同。14. 确定人员素质测评的项目或参考因素：（1）工作目标因素分析法，即运用工作分析方法对职位的工作目标进行分解，也即进行目标分解。（2）工作内容因素分析法：将工作分析法运用于工作内容的结构分析。把每个职位工作的活动按内容归类，确定出主要方面，并由此决定素质测评的项目。（3）工作行为特征分析法：将工作分析法直接运用于分析每个职位工作行为的特征，从行为特征中找出素质测评的主要项目。15. 确定人员素质测评标准体系的结构：第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评目标），表示测评对象的总体特征；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目），反映一级指标具体特征。第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标），说明二级指标的具体内容。16. 筛选与表述人员素质测评指标:依据两个问题逐个检核指标：（1）这个指标是否具有实际价值。（2）这个指标是否切实可行。要对这个测评指标陈述一个明确的理由与用途，说明为什么要制定这个测评指标，以及所得结果将如果使用。17. 确定人员素质测评指标权重：（1）权重：测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中应占的比重。其数量表示即为权数。（2）权数的形式：一种是绝对权数，即分配给测评指标的分数，也成为自重权数，常常为绝对数量。一种是相对权数，指某个测评指标作为一个单位，它在总体中的比重值。常表现为相对数量，即百分比、小数。18. 加权类型：（1）纵向加权：对不同的测评指标给予不同的权数值。（2）横向加权：给每个指标分配不同的等级分数。（3）综合加权：即纵向加权与横向加权同时进行。19. 确定权重的方法：（1）德尔斐法。请专家“背靠背“反复填写对权重设立的意见，不断反馈信息以期专家意见趋于一致。得出一个较为合理的权重分配方案。这种方法避免了权威、职称、职务、口才以及人数优势对确定权重的干扰，集中大多数人的正确意见。（2）层次分析法：把专家的经验认识和理性的分析结合起来，并且两两对比分析的直接比较法，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。（3）多元分析法；（4）主观经验法。当我们对某一测评对象非常熟悉而有把握时，也可以直接采用主观经验来加权。20. 规定测评指标的计量方法：（1）计量要素：计量等级及其对应的分数。计量的规则或标准（2）计量标准的类型：客观性测评指标；主观性测评指标；分点赋分法；分段赋分法；连续赋分法；计分赋分法；21. 试测并完善人员素质测评标准体系：人员素质测评标准体系在大规模的试测之前，还必须在一定范围内试测。22. 领导人才素质模型实例分析研究方法结果分析讨论分析测评标准内容的收集与编制预备性问卷与分析 正式问卷的建构信度检验效度检验因素分析描述统计分析交叉列表与means过程党政领导人才素质结构党政领导人才素质标准个人简历因素对党政领导人才素质标准的影响。第四章 人员素质测评的组织与实施1. 人员素质测评组织实施一般流程：（1）确立测评目的；（2）构建人员素质测评标准体系；（3）制订人员素质测评实施计划（4）组织实施人员素质测评；（5）分析研究测评结果和测评本身；2. 制订人员素质测评实施计划包括：测评的目的与性质；测评对象；确定范围和人数或具体的人员名单；测评内容与标准；测评方式与方法；测评的组织管理；实施步骤。3. 人员素质测评的组织实施：（1）根据测评计划，制定测评实施细则。实施细则应提出具体的任务分工、时间安排及可操作的标准要求等。（2）人员培训。即测评对象、测评员和管理人员。（3）组织测评人员。（4）实施测评；（5）管理测评工具、器材和资料等物品。4. 分析研究测评结果阶段的主要任务： 汇总、分析、整理由各种测评工具、方法所获得的测评要素的数据资料，并对测评对象做出最终的总体性评价； 同时对整个测评活动的质量进行评价； 将测评结果准确无误、适时地反馈给测评对象本人、上司或其委托者。并帮助他们充分利用测评的信息开展多方面工作；5. 人员素质测评实施关键环节：（1）统一思想认识；（2）成立工作领导小组；（3）选择测评人员；（4）培训测评人员；（5）建立必要的后勤保障； 6. 选择的测评人员应具备的条件：有高度的责任感、工作认真负责；办事公正，敢于坚持原则；善于独立思考；有自己的独到的见解；具有一定的知识水平；有一定的专业知识；有实际工作经验，对人力资源工作比较了解。7. 培训测评人员：培训内容包括测评纪律及监控、测评的方法、测评的具体过程、具体的操作方法和程序步骤以及本次测评有可能出现的事件和应对办法等。8. 建立必要的后勤保障：组织应指定专门机构负责测评期间的后勤保障工作，落实人员素质测评团队的办公场地并配套专项资金，形成支持人员素质测评组织实施的良好环境氛围。9. 实施测评的前期准备阶段：（1） 广泛进行宣传动员：宣传方式 广播；宣传栏；展板；公司内部网站；宣传内容：重点宣传测评目的、要求和安排；宣传工作指定公司党委工作部和办公室共同负责。（2）组织专家评委：选择评委组成人员：由公司高层领导和相关专家组成。对评委进行培训：统一评定标准、尺度和操作步骤。（3）编制试题：确定试题种类：机考、笔试、面试、情景模拟；编制试题的注意事项：命题依据准确；内容科学合理；形式恰当；表述清晰规范；把握好难度；题量应复合实际；格式应统一。（4）确定测评日程安排；（5）其他准备工作；10. 测评具体实施阶段：（1）测评指导：由测评主持人向全体测评人员告知测评目的和填表说明，明确数据保密事项。指导语应包括内容：人员素质测评的目的；强调测评与测验的不同；具体说明填表要求；举例说明填表要求；测评结果的保密和处理。（2）实施测评：机考、笔试、面试、情景模拟；（3）测评实施过程中需要注意的问题：采用并遵守标准化的指示语；确定恰当的测评时限；创造适宜的测评环境；测评双方心理的调控。11. 测评结果整理分析阶段：（1）数据收集整理：将各项测评指标得分进行归集得出分析得分，获得单项指标得分，可以按照预订的权重计算得出总得分。（2）分析测评结果：对测评结果进行计分、统计和解释。12. 测评结果的组织运用阶段：（1）用于人才的培养选拔：素质测评标准为人才的培养提供了正确的导向，人才培养的目标、内容、方法等的制定和确立将以测评的内容和标准为蓝图，促进人才培养与社会现实的需求实现平衡和统一，测评结果也为企业开发人力资源、提升人员素质提供了重要依据。（2）用于中层管理岗位的重新配置：根据测评结果，企业可以按照不同部门的发展状况和需求对人才结构进行调节，使之与一定的技术结构、产业结构和职业结构保持动态的一致。（3）用于中层管理人员素质档案的建立。将人员的德、智、能、绩等方面的数据将作为人事决策的重要依据。13. 人员素质测评实践中应注意的问题：（1）依据测评对象设计测评方案；（2）依据测评目的设计测评方案；（3）人员测评的经济性分析。只有在重要岗位的