主管能力培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,主管的基本能力培训,1/31/2026,1,一、团队建设的方法与模型,1/31/2026,2,您所在团队的状态,A,、,群体中的某个人在参加集体活动时迟到 了。你们会：,（最可能的,情形,记,3,分，最不可能 的记,0,分，下同）,反省自己在此事上是不是也有一些失误,弄清楚导致发生这种情况的人是谁,抱怨迟到的人,每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困难的迟到者,1/31/2026,3,您所在团队的状态,B,、,群体中的某人即将结婚，大家决定凑份子买礼品。可能出现的情形是：,为挑选合适的礼物，你们进行了长时间的讨论,你们在了解受礼者的情趣是什么,你们谁也没有时间去购买礼物,通常都是由某个人负责张罗这件事,1/31/2026,4,您所在团队的状态,C,、,一件物品不见了。可能的做法：,在群体中有人说：“又发生这种事了，我们不能允许再出现此类事情了。”,每个人都感到好像受到别人的怀疑,所有的人都深感遗憾，并组织为受害者补偿损失,呼吁有关责任人采取措施,1/31/2026,5,您所在团队的状态,D,、,群体中的一个人要移居美国。你们会：,商定要去机场送行,有点羡慕他,为他组织一次欢送会,考虑谁能接替他在群体中的角色,1/31/2026,6,您所在团队的状态,E,、,为参加一次重大活动，群体需有一位代表。你们可能：,不选任何人，而是决定全体参加,随意选一个，因为“选谁都一样”,迅速地挑选一位在这方面具有权威性的人,谁也不会自荐去代表整个群体,1/31/2026,7,您所在团队的状态,F,、,你们要在一家旅馆里分配房间。你们认为：,只要所有人都在一家旅馆里，不在乎是否舒适,最好是每个人都住一个单间,可以接受与他人同住一个房间，但这会造成尴尬,应该由预定旅馆的人做出决定,1/31/2026,8,您所在团队的状态,G,、,群体郊游的理想交通工具是：,分乘面包车,各驾小汽车,全体乘火车,交通工具不重要，只要能组织好郊游就行,1/31/2026,9,您所在团队的状态,H,、,在你们的群体中占优势的愿望是：,尽快达到共同的目标,更好地相互了解,分担和分享所做的一切,懂得每一个人的作用和责任,1/31/2026,10,团队建设：培养团队精神,倡导换位思考,从“我”到“我们”,处处体现“双赢”策略,从奖励个人到奖励群体,信息、知识、经验的共享,1/31/2026,11,团队成员亲密接触,1/31/2026,12,团队合作能力的培养,极力突破自身的心理障碍,创造轻松活泼的团队气氛,相信并寄希望于其它队员,寻找团队成员积极的品质,设法让队员理解和支持你,1/31/2026,13,团队建设的星系模型,和而,不同，既聚又离,1/31/2026,14,团队建设的舰队模型,聚而不死，分而不散,1/31/2026,15,团队建设的雁群模型,群体领导，个人负责,1/31/2026,16,勾践团队的末日,狡兔,走，走狗烹,飞鸟尽，良弓藏,敌国灭，谋臣亡,1/31/2026,17,人,只能共苦不能同甘,?,一人一条龙三人一条虫,?,能不能反其道而行之,让人们永远处在苦难之中或苦难的边缘,让每个人总是能独挡一面,1/31/2026,18,锁住的冰柜,1990,年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是我就问外籍总经理：,“,为什么要把冰柜锁起来？,”,外籍总经理告诉我：,“,饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜简直成了,无底洞,。所以，只能把冰柜锁起来。,”,他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。我本能地对外籍总经理讲：,“,这不是人的素质问题，这是管理问题。,”,外籍总经理听了跳起来反驳我：,“,你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？,”,1/31/2026,19,锁住的冰柜,第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，我对大家讲：,“,昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！,”,1/31/2026,20,锁住的冰柜,“,从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。,”,话音未落，我们的员工就异口同声地说：,“,不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。,”,短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。,（,1998,年,6,月,7,日,新民晚报,张海峰,）,1/31/2026,21,二、领导风格与领导行为,1/31/2026,22,最不愿共事的同事,the,L,east,P,refer,C,o-worker,注意,：,是您人生经历中曾在一起相处过或正在相处的人,只是您不愿与其共事，而不一定是与其关系不好,1/31/2026,23,最不愿共事的同事,the,L,east,P,refer,C,o-worker,1,、,令人愉快的,8 7 6 5 4 3 2 1,令人扫兴的,2,、,看重友情的,8 7 6 5 4 3 2 1,不讲友情的,3,、,难接近的,1 2 3 4 5 6 7 8,好接近的,4,、,一本正经的,1 2 3 4 5 6 7 8,随和放松的,5,、,关系疏远的,1 2 3 4 5 6 7 8,关系密切的,6,、,冷漠的,1 2 3 4 5 6 7 8,热情的,1/31/2026,24,最不愿共事的同事,the,L,east,P,refer,C,o-worker,7,、,乐于助人的,8 7 6 5 4 3 2 1,怀有敌意的,8,、,令人讨厌的,1 2 3 4 5 6 7 8,充满情趣的,9,、,好争吵的,1 2 3 4 5 6 7 8,与人融洽的,10,、,悲观抑郁的,1 2 3 4 5 6 7 8,乐观开朗的,11,、,敞开心扉的,8 7 6 5 4 3 2 1,有戒备心的,12,、,背后骂人的,1 2 3 4 5 6 7 8,为人忠实的,1/31/2026,25,最不愿共事的同事,the,L,east,P,refer,C,o-worker,13,、,不值得信任的,1 2 3 4 5 6 7 8,值得信任的,14,、,体谅他人的,8 7 6 5 4 3 2 1,不替人着想的,15,、,不修边幅的,1 2 3 4 5 6 7 8,风度翩翩的,16,、,容易协商的,8 7 6 5 4 3 2 1,不好商量的,17,、,为人虚伪的,1 2 3 4 5 6 7 8,待人诚恳的,18,、,与人为善的,8 7 6 5 4 3 2 1,铁石心肠的,1/31/2026,26,最不愿共事的同事,the,L,east,P,refer,C,o-worker,本问卷究竟测出了谁的心理特征？,您的同事还是您自己？,为什么？,1/31/2026,27,俄亥俄州立大学管理风格图,重视员工情感,重 视 工 作 任 务,Directive,Supportive,Participative,Abdicative,1/31/2026,28,重视员工情感,重 视 工作任务,布莱克、莫顿,管理方格图,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,Robert Blake&Jane Mouton,1964,1/31/2026,29,（,1,，,1,）,贫乏型,（人际关系和工作任务导向都低）：既没有创出工作成绩，也没有给员工带来利益，上下级均不满意。哪里是这样的人当领导，哪里就遭殃。,1/31/2026,30,（,1,，,9,）,乡村俱乐部型,（人际关系导向高而工作任务导向低）：员工工作很轻松，或使员工得到很多实惠，可是企业工作成效却很低。这样员工当然很满意，但上级会非常不满，官位坐不长。,1/31/2026,31,（,9,，,1,）,任务压力型,（任务导向高而关系导向低）：以各种方式使单位有良好的工作成效，完成了任务指标，但员工工作紧张，也没有获得多少好处，故而上级满意而下级不满。,1/31/2026,32,（,5,，,5,）,中间型,（两者都维持在中间状态）：各种状况不高也不低，上下均无可奈何，但对上对下也都可以勉强说得过去。,1/31/2026,33,（,9,，,9,）,团队型,（两者都高时的情形）：工作成效高，员工获得很好待遇，有高昂的工作热情，组织凝聚力强，各方皆大欢喜，是最好的领导方式。,1/31/2026,34,讨厌的上司,张小姐到一家公司上班两个多月了，她的顶头上司让她的工作完全无法开展。刚到公司在部门培训时，张小姐的顶头上司就说过这样一些话：,“,大家记住我希望以后不要无故来请假，磨上半小时也没用，我不会象以前一样心软的；我求求你们在开会或培训的时候带支笔一张纸，那怕是画猫、画狗都可以,不要什么都不带，坐着象根木头,”,。张小姐很是吃惊，作为领导这样的工作作风确实让人担忧，张小姐就预感到这里的管理混乱、人际关系比较复杂。,果不其然工作刚刚开始就有人无故旷工，当张小姐问其情况时，当事人毫无愧色说：,“,我已经向你的顶头上司告过假了,”,。张小姐向上司反映部分员工工作纪律涣散，工作态度极不端正，没想到上司批评说张小姐：,“,他们都是精兵强将，你看法偏激,”,。,1/31/2026,35,讨厌的上司,后来张小姐从日常工作接触中了解到本部门,95%,是上司带过来的老部下。他们根本不把张小姐放在眼里，张小姐布置工作要求部门员工写工作计划书，上司的精兵强将竟然有人不会写工作计划书还公开说：,“,工作尚未开展，写计划都是空的、虚的,”,，拒绝写工作计划。意想不到的事情还在后面，工作计划写不出来，顶头上司找到张小姐说：,“,在工作中你要多多哄哄他们。他们也写不出来什么象样的计划书，要不你帮着写几份，我再写几份不就结了,”,。张小姐断然拒绝代写计划书，顶头上司只好自己去帮他们写去了。,张小姐郁闷极了，本部门的绩效考核也是顶头上司一手在握的，所以下面的人更是有持无恐，工作如何正常开展，张小姐深感迷茫。,1/31/2026,36,利克,特四型领导理论,独断型 开明式 协商式 参与式,（,Autocratic,）,（,Benevolent,）,（,Consultative,）,（,Participative,）,命令 推行 商讨 授权,（,tell,）,（,sell,）,(counsel),（,delegate,）,1/31/2026,37,下属行为方式,工作能力,工作热情,工作尽力,讨价还价,工作尽职,工作失职,1/31/2026,38,情境领导,对工作失职者,指挥方式,对工作尽力者,教练方式,对讨价还价者,激发方式,对工作尽职者,授权方式,领导方式要取决于下属的行为模式,1/31/2026,39,高明的领导者如何应对下属的挑战,鲤鱼,：,退却、屈服，听天由命,鲨鱼,：,吞并、挤占，消灭对手,海豚,：,突破、超越，不断翻新,1/31/2026,40,三、管理者的人际沟通,1/31/2026,41,管理者如何减少“两头受气”,对上级领导：,不诿过 要表功,要揽过 不贪功,对同级同事：,要协力 不较劲,对下级同事：,要造势 不争利,1/31/2026,42,向上级作口头报告,1,、,先说结论，以吸引领导的注意力,2,、简洁、清晰、准确,3,、运用领导习惯的语言,4,、讲事实不下判断，不要强迫上级,5,、口气谦恭（儿童式），争取倾斜,6,、无论是成功还是失败都要讲实情,1/31/2026,43,向上级作书面报告,谴词用句要简单明了,标题显目，层次清楚,尽量用图表、数据说明,报告顺序要合逻辑,立论严谨，经得住推敲,利用添附资料说明,1/31/2026,44,与“,火爆型,”上司相处,“火爆型”上司有一个共性,火上得快消得也快。但员工又不宜和他们当面来硬的，不如采取消极的“不理会”来顶住他们的蛮横。比如，当上司发火时，员工可以趁上司换气的机会说：“我听不清您在说什么，您能否说慢一些。”或者在事后写张字条告诉他：你发火伤害的不仅是我个人，更是你的身体和领导形象,1/31/2026,45,与“,冷静型,”上司相处,遇到冷静的上司，对工作一定要一丝不苟，执行中所遇到的困难，最好能自行解决，不必早请示晚汇报。冷静的上司随机应变的思路来得慢，请示多了反而贻误时机，最后得由当事者承担执行不力的责任。这类上司一般不会轻易就员工汇报的某件事下结论，但有事需要及时得到他的批复时，员工就必须讲明紧迫性，并提出个人建议。,1/31/2026,46,与“,热情型,”上司相处,对待热情的上司，当他对你表示友爱时，不要完全相信他的话发自内心，要保持受宠不惊的常态，采取不即不离的方式,不要和上司太火热，也不要和上司离得太远。上司毕竟是上司，而非朋友。如果你有所主张或建议，要用“零售”法，不要批发出去，这样才能使上司对你时时都感到新鲜。对于他所提的办法，你认为对的，赶快去做，否则夜长梦多；你认为不对的，不必当面争辩，只要口头接受，手中不动，过些时候他自知不妥就不再提起了。,1/31/2026,47,与“,豪爽型,”上司相处,豪爽型上司一般爱以事论人，喜欢谁就大胆起用。对待这种上司，你在完成某一项任务时，最好在业余时间不为人知地做一些准备，上班时给人一种只花了,70,的精力就把任务,100,地完成了的感觉，上司会觉得你工作能力游刃有余。只要善用你的能力，表现出过人的工作成绩，一旦时机成熟，绝对不用担心没有发展的机会。,以上观点来自,徐鹤隆,，,中国,AEO,高效功研究训练机构首席训导师,；,杨斌,，,武汉纳杰人才公司职业指导师,。,1/31/2026,48,与上司沟通谨记,1,、与上司沟通也要讲究“天时地利人和”,2,、在提出问题的同时也提出解决方案,3,、意见相左时，先认可上司意见然后再谈自己的观点,4,、意见相同时，别忘了归功于深受上司启迪,5,、遇到上司错怪时，保全上司的面子，保全自己的机会,6,、让上司对你从,喜欢,（基于外表）,到,信任,（基于情感）,再到,满意,（基于能力）,最后到,放心,（基于绩效）,1/31/2026,49,与同级相处：应该这样么,?,刘关张桃园三结义,众好汉梁山同患难,三兄弟随师共闯险,1/31/2026,50,当您与同事间出现意见不一、行为摩擦、利益冲突时，该怎么办呢？,一个好汉三个帮，一个篱巴三个桩,与同级相处,：,加强团队建设,本是同根生，相煎何太急,会当凌绝顶，一览众山小,1/31/2026,51,是竞争对手更是合作伙伴,互为管理、业务和技能顾问,我帮你成功 你助我发展,知识共享 智慧共享 经验共享,以我们的联合构筑新的长城,与同级相处,：,加强团队建设,1/31/2026,52,下行人际沟通技巧,表达简明扼要 语言明确清晰,（让员工明白无误、把握要领）,激发员工自尊心 用心倾听员工心声,（获得员工的心理认同）,与下属建立良好的互动关系,（达到工作中的高度默契）,1/31/2026,53,与下属谈心的技巧,选择一个私人的时空,尽量将非公务性的谈心选择在无干扰的私人时间里。,在真诚中充分了解员工,面对一双充满真诚和信任的上司的眼睛，谁也不会说些言不由衷的假话。,学会专注地“倾听”,经理人和员工谈心要多倾听员工的心声，而非一味地表达和灌输自己的思想。在倾听中你甚至会有意想不到的收获，因为倾听本身就是一种支持和鼓励。,切忌将谈话内容公开,两个人在非公务的场合谈心，不免会透露出一些秘密和心声，但切记事后千万不要把这些想法告诉第三人。,1/31/2026,54,与不同个性的下级沟通,充满敌意的人,这种人生性反感和否定权威。别指望你能用温情感化他，只能用权威来一步步削弱其敌意。威权型领导可使这种人的敌对性能量转化为建设性能量。,摆老资格的人,这种人面对后来居上者有强烈的失落感和抵触心理。对他们不能硬拧，需切实尊重并关心他们，以时间和耐心来争取他们的理解和支持。,正在发火的人,先让他不太过分地发泄，或以幽默语言巧妙化之。针对他发火原因细心排解，共商一个双方都能接受的解决办法。这种人一旦接受了你，会对你很忠诚。,1/31/2026,55,与不同个性的下级沟通,依赖性强的人,这种人需要有强大的支配力量，如果领导不强硬或没有权威性，他们就会感到无依无靠。强有力的领导能给他们信心和希望。,友好协作的人,这种人喜欢在一个友爱的集体中工作，在民主的、善解人意的上级领导下最为积极、主动。只要稍加引导就能焕发出很高的工作热情，为集体全心全意。,不善交际的人,这种人不太愿意与人交际，同时他们生性较敏感，在独处的时候效率最高。所以对他们说话得小心谨慎。上级多走近他们，会使他们因感激而尽心竭力做好工作。,1/31/2026,56,管理人员如何增加“两头讨好”,对上级领导,：,做他儿子,（他对我望子成龙 我报他不辱门庭）,对同级同事,：,当他兄弟,（我对他情同手足 他报我唇齿相依）,对下级同事,：,是他老子,（我对他严父慈母 他报我将门虎子）,1/31/2026,57,十句保你人际不败箴言,1,、应答上司交代的工作：我立即去办。,2,、传递坏消息时：我们似乎碰到了一些意外情况,3,、体现团队精神：,XXX,的主意真不错！,4,、如果你不知道某件事：让我再认真地想一想，下午,2,点前答复您好吗？,5,、请同事帮忙：这个策划没有你真不行啊！,1/31/2026,58,十句保你人际不败箴言,6,、拒绝黄段子：这种话好像不适合在办公室讲哦！,7,、减轻工作量：我知道这件事很重要，我们不妨先排一排手头的工作，按重要性排出先后顺序。,8,、承认过失：是我一时疏忽，不过幸好,9,、打破冷场的话题：我很想知道您对这件事的是怎么看的,10,、面对批评：谢谢你提醒我，我会仔细考虑你的建议的。,1/31/2026,59,沟通乃成长之梯,与他人进行有效的交谈，并且赢得他们的合作，这是那些往上升的人应该努力培养的一种能力。,戴尔,卡内基,1/31/2026,60,