制定绩效计划的九步骤.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,绩效管理的九步达技术,第一页，共94页。,绩效管理基础知识介绍,绩效考核表制定的九步达技术,第二页，共94页。,绩效管理的定义,是以,绩效,提升为中心，以实现组织和员工,双赢,为最终目的，包含有,思想、方法和技术,的一整套管理制度体系。,绩效管理是,一个过程,，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的,标准进行监测,（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），,进行奖励,（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成,更高的目标,。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的,管理体系,，就是绩效管理体系,第三页，共94页。,什么是绩效？,绩效（,Performance,），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和,成果,。,第四页，共94页。,结盟,流程绩效,组织（公司、部门）,绩效,岗位绩效,从系统角度看待绩效，绩效设计到三个层面：组织绩效、流程绩效和岗位绩效,第五页，共94页。,个人绩效如何衡量？,绩效,=,结果或产出,绩效,=,结果,+,过程（行为）,绩效,=“,完成了的工作任务”,绩效,=,过程（行为）,绩效,=,做了什么（实际收益）,+,能够什么（预期收益）,第六页，共94页。,分层、分类的个人绩效考核,分层、分类,1,2,3,4,高层管理者,考核内容：“做正确的事”,基于战略目标实施的,KPI,指标考核,考核方式：述职考核,考核周期：一年或半年,职能和行政人员,考核内容：“正确地做事”,基于工作计划完成工作职责的考核,考核方式：考核表,考核周期：季度或月度,销售和操作类人员,考核内容：基于绩效原则的计量考核,考核方式：考核表,考核周期：月度,中、基层管理者,考核内容：“把事做正确”,基于,KPI,指标落实的工作目标完成考核,考核方式：述职或考核表,考核周期：季度,结果,行为,高层,中层,基层,第七页，共94页。,综上所述：“5S”运动可以减少人、时间、场所等方面的浪费，,绩效管理的目的如何实现组织和个人的双赢？,理解：可以说明“5S”对提高效率有作用的例子有,行“问题 分析 对策 实施 确认 再分析”,1）工厂门口的马路坑坑洞洞；,2）不再使用的物品视为不用品，废弃处理；,第七十六页，共94页。,“5S”从整理整顿清扫开始到习惯化结束，而习惯化就是习惯地遵守我们在活动中制定的各种规则，其中，又离不开参加活动的人的素质的提升，因此可以说，“5S就是一个制定多样现场管理规则并彻底遵守的过程，用法律上的术语说就是“有法可依，有法必依。,3）设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响,第七十四页，共94页。,3）设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响,注：本节教学时宜采取提问或诱导方式，引导学员积极思考，,例如：对采购部门，物料供应不及时率反映了采购部门的供货时间是否能满足物料申请部门的时限要求，是衡量其工作效率的直接指标。,注重小改善，不要把改善看作一件必须投入大量财力、物力,年 月 目标责任书,8、成本的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等造成；,绩效管理的目的,如何实现组织和个人的双赢？,提升执行力：,战略落地,流程绩效提升,尽职尽责,完成交付任务,能力提高,员工个人能力提高,企业管理能力提高,行为改变，文化塑造,公正的价值分配，打造高效的人力资源管理体系,第八页，共94页。,组织目标分解,工作单元职责,评估结果使用：,员工发展计划,培训、薪酬调整,奖金发放、人事变动,绩效管理循环,绩效反馈面谈：,活动：主管人员就评,估的结果与员工讨论,时间：绩效期间结束时,绩效计划：,活动：与员工一起确定绩效目,标，发展目标和行动计划,时间：新绩效期间开始,绩效实施与管理：,活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；,就问题与员工探讨，提供指导、建议,时间：整个绩效期间,绩效评估：,活动：评估员工的绩效,时间：绩效实践结束时,绩效期间,绩效管理是一个持续循环的过程，其中有关键两点一是管理者的角色要由裁判员转向教练员，另外一点是沟通贯穿始终,第九页，共94页。,一个完整的管理过程，,属管理程序,双赢,过程与结果,问题解决，关注未来的绩效,找出问题，秋后算帐，,关注过去绩效,结果,成败,管理的一个环节，,属于人力资源程序,绩效管理,绩效考核,绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节,第十页，共94页。,绩效考核和能力评价,绩效考核定量、关注结果，周期短；能力评价定性、关注过程，周期长；绩效考核考事，能力评价评人，考事和评人结合起来，称为绩效考评；,能力评价要有依据和标准；,绩效考核，绩效评估，目的不同，结果使用不同；,第十一页，共94页。,绩效管理基础知识介绍,绩效考核表制定的九步达技术,第十二页，共94页。,归纳考核项目,列出计算公式,界定项目内涵,确定项目目标,权重项目配分,制定评分规则,/,计算方式,确定数据来源,确定考核周期,选择赋分方式,利用九步达技术，制定绩效考核表,第十三页，共94页。,Step1:,确定考核项目,-,动静结合，适度兼顾行为,公司关键绩效指标,关键任务,考核项目,职责,流程,行为要求,第十四页，共94页。,Step1:,确定考核项目,-,绩效指标的筛选,有效性测试,相关性测试,重要性排序,与部门目标一致,可控制,可实施,可信性,可衡量,可低成本获取,可理解,指标的协调性,因为指标从不同维度分解而来，难免有的相关性过高，甚至重复，或者有些指标本身相互矛盾。因此必须做相关性分析，不合适的加以剔除。,根据,20/80,原则，将那些体现了本岗位,80%,工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。,确定岗位绩效指标,根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成岗位绩效指标。,注意：,岗位绩效指标一般选取最重要的,5,个就足够了，太多的话反而无法突出重点；尽能地选取不同关键成功因素的绩效指标；,第十五页，共94页。,年,月,目标责任书,目标组成,关键指标或行为,公式或定义,计算方式,目标值,权重,数据来源,挑战目标值,130,分,基本目标值,100,分,最低目标值,80,分,团队目标,个人目标,关键绩,效指标,关键任务,衡量指标,公式或定义,计算方式,目标值,权重,数据来源,挑战目标值,130,分,基本目标值,100,分,最低目标值,80,分,行为目标（扣分项）,行为要项,要项解释,扣分标准,关键行为记录,扣分结果,最后得分,中心负责人,:,(,签名,),日期：,主管高层,:,(,签名,),日期：,权重项,表中,所示的项目均为权重项，每个项目的均对应一定的权值,(,和不超过,100%),，各项得分乘以权值得到最后的得分。,扣分项,当员工表现出与企业,/,部门目标相悖的负面行为时，可以采用直接从绩效得分中扣除相应分值的方式，从而对低绩效行为进行惩罚。如表中,所示。,加分项,与扣分项相反，当员工对团队目标有突出的积极贡献或表现出突出处的工作行为时，可以采取直接加分的方式来鼓励员工格的积极行为。,Step2:,选择赋分方式,第十六页，共94页。,Step3:,列出计算公式,指标,定义或计算公式,迟到情况,每次迟到扣,5,分，直至该项为,0,分,迟到次数,统计每月迟到的次数，以考勤系统为准,出勤率,出勤率,=(,当月实际工作小时数,/,当月应工作小时数,)100%,统计型,比例型,倒扣型,例,第十七页，共94页。,Step4:,界定项目内涵,考核项目,计算公式,物料供应不及时率,何为“物料”、“不及时”、“批次”？,当期供应不及时总批次,当期供应总批次,100%,物料供应不及时率,物料：由开发设计部根据不同型号的产品而制定的,BOM,（,Bill Of Material,）中规定的所有物料种类之和。,对于绩效责任书中的每个考核项目必须清晰界定其内涵：,可以用公式表示的，须明确写出其计算公式,公式中的每个因数都要求做到含义唯一、可理解,保证各方对项目中涉及的概念有统一的理解,例如：对采购部门，,物料供应不及时率,反映了采购部门的供货时间是否能满足物料申请部门的时限要求，是衡量其工作效率的直接指标。该指标可定义为当期供应不及时的总批次处以当期供应总批次，用公式表示为：,第十八页，共94页。,Step4:,界定项目内涵,2,3,4,5,确定需要界定的疑问点,列出各个疑问点不同的理解方式,拟定各疑问点的内涵,对照常规和现行的做法，避免冲突,让相关人员都理解界定的内涵,1,5,必要时可以增加详细的附件,界定考核项目内涵应该遵循的六个步骤：,第十九页，共94页。,Step5:,确定项目目标,最低目标：当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为,0,。,考核目标：组织的正常期望，并且百分之七十的人通过正常努力可以达到的指标,100,分。,最高目标：现实中可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的,150,分。,最高目标,最低目标,考核目标,确定项目目标的方法：,内部历史数据法,外部竞争数据法,假设求证法,分解公司目标数据,同行数据,国家标准或法律法规,公司目前所处的状况,顾客的要求,公司现有的资源情况,第二十页，共94页。,Step5:,确定项目目标,例,第二十一页，共94页。,Step6:,权重项目配分,权重是绩效指标体系的重要组成部分，它表明了指标之间的相对重要程度。,能够体现企业的战略意图和价值定位，从而有效引导员工的行为向着组织期望的方向努力。,合理的权重设置,不合理的权重设置,让员工与组织的期望背道而驰,谁来分配权重？,权重设置的一般原则有哪些？,业务部门和职能部门在权重的设置上的差异有哪些？,权重设置方面的关键问题：,第二十二页，共94页。,Step6:,权重项目配分,-,谁来设置权重？,明确组织结构,责任体系,指标权重设置的责任人,层级,受约人,权重设置责任人,高层,集团总裁、副总裁,集团董事会,集团总经理、副总经理,集团董事会,中层,部门经理,(,如人力资源部,),集团分管副总,基层,部门主管,(,如招聘主管,),部门经理,(,如人力资源部经理,),沟通,第二十三页，共94页。,Step6:,权重项目配分,-,如何分配权重,打分法：,由权重评价小组根据与战略的相关性、可控性和可测性对指标打分，从而计算出指标权重比例的方法。,分类,权重,指标,类型,具体,指标,与战略的相关性,60%,可控性,25%,综合性,15%,加权,得分,权重,80%,关键业绩指标,指标,1,指标,N,20%,重大任务目标,指标,1,指标,N,打分法实施步骤：,一般由人力资源部和各部门分管领导组成评价小组；,对每个指标的战略相关性、可控性和综合性打分，最高,5,分，最低,1,分；,计算每个指标的加权得分：加权得分,=,战略相关性得分,60%+,可控性得分,25%+,综合性得分,15%,根据加权得分，初步计算每个指标的权重：权重,=(,加权得分,/,该类所有指标总加权得分,),分类权重,经验法：,决策者根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识或从某一意图出发对评价指标的权重进行分配。,例如，在确定关键业绩指标和其他类指标的权重比例时，一般遵循二八法则：关键业绩指标,80%,，其他类指标,20%,。,第二十四页，共94页。,Step6:,权重项目配分,-,目标的权重设置,员工类型,业务目标,管理目标,中心总监,60%,40%,部门经理,70%,30%,一般员工,80%,20%,在具体绩效目标的设定权重上，应针对不同层级人员区分评价重点,第二十五页，共94页。,最佳实践,指标数控制在,5,10,之间,每个指标的,KPI,权重一般不高过,30,每个指标的,KPI,权重一般不低于,5,权重一般取,5,的整数倍,权重要体现差异，避免平均化,过多考核指标会导致员工分散注意力，而且指标内容容易重复,过高的权重会导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很多影响,太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设,可以简化计算的难度,差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择,原因,Step6:,权重项目配分,-,指标权重设定的经验,第二十六页，共94页。,Step6:,权重项目配分,-,业务与职能部门的权重分配原则,公司高层的决策直接决定了组织的战略取向，因而其财务构面的指标比重最大；,前端与后端业务部门领导的客户构面和内部流程构面指标会相应增加；,职能部门的财务构面比重较小，通常根据其工作目标完成效果来综合评价；,第二十七页，共94页。,Step7:,项目计算方式,-,定量指标计算,在确定了考核项目的内涵或公式之后，还需要将考核项目换算成绩效考核分数。这一换算过程可以采用多种方法：假如该指标的挑战值为,130,，基本目标值为,100,分，最低目标值为,80,分,KPI,指标,指标值,关键指标,或行为,公式或定义,计算方式,目标值,挑战目标值,130,分,基本目标值,100,分,最低目标值,80,分,物料供应,及时率,当期,物料供应及时率,=,当,期供应及时总批次,/,当期供应总批次,100,1.,当,70%,物料供应及时率,100%,时，按如下公式计算得分：,项目得分,=(500/3),物料供应及时率,-(110/3),2.,当物料供应及时率,70%,时，项目得分为,0,分,100%,82%,70%,物料供应,及时率,当期,物料供应及时率,=,当,期供应及时总批次,/,当期供应总批次,100,1.,当物料供应及时率,=80%,时，项目得分为,100,分；,2.,物料供应及时率在,80%,的基础上每上升,/,下降一个百分点，项目得分加,/,减,2,分，最多加,30,分，最少减,20,分；,3.,当物料供应及时率,70%,时，项目得分为,0,分,100%,80%,70%,物料供应,及时率,当期,物料供应及时率,=,当,期供应及时总批次,/,当期供应总批次,100,1.,当,90%,物料供应及时率,100%,，项目得分在,110,130,区间取值；,2.,当,80%,物料供应及时率,90%,时，项目得分在,90,110),区间取值；,3.,当,70%,物料供应及时率,80%,时，项目得分在,80,90),区间取值；,4.,当物料供应及时率,70%,时，项目得分为,0,分,100%,85%,70%,线性计算法,加减分法,区间法,例,第二十八页，共94页。,Step7:,项目计算方式,-,定性指标计算,KPI,指标,优秀,(A),良好,(B),合格,(C),需改进,(D),团队凝聚力,部门人员团结，,相互间工作配合,性好团队凝聚力,强,部门人员较团,结，相互配合性,团队凝聚力较强,部门人员团结、,相互配合性、团,队凝聚力一般,部门人员团结、,相互配合性、团,队凝聚力较低,分数区间,120-130,100-119,90-99,80-89,例,对于无法直接用公式表达的定性指标，可以通过评价打分的方式计算项目得分。这一方式显然带有有一定的主观性，通过多人打分求平均的方式可以进一步减小主观性。,第二十九页，共94页。,Step8:,确定数据来源,应注意的问题：,避免绩效数据来源于考核对喜爱哪个为同一人或同一部门；,分子分母的每一个数据都应有具体的来源；,数据来源于多个岗位或部门要甄别；,多个部门相互提供绩效数据要验证；,以市场部绩效考核指标为例,例,第三十页，共94页。,Step9:,确定绩效考核周期,在绩效评价周期上摆脱所有人员,都是月度考核的“一刀切”现象，针对不同层级,、不同岗位,的人员实行差异化考核，并分别关注不同的目标类型,。,月份,一月,二月,三月,计划目标,60,60,80,实际完成情况,40,70,90,目标完成率,(40/60)100%,(40,70)/(60,60)100%,(40,70,90)/(60,60,80)100%,2,滚动考核,考核项目前后跨度较长、不确定因素较多,3,叠加考核,以年为考核周期的滚动考核,区分考核周期的三种做法,1,每期考核,每期的目标计划相对平衡、波动较小、内部可控、数据跨期较少,第三十一页，共94页。,Q&A,第三十二页，共94页。,第三十三页，共94页。,一、生产现场中常见的不良现象,1,、生产及生产现场,以人、设备、资材为基本条件，在现场中制造产品的过程叫做生产；,从事生产活动的场所就是生产现场,生产是生产现场中的生产，因此，一切生产问题必定生产于现场，同样，一切生产问题只能在现场加以解决。作为线长、班长和生产担当等现场管理者，应以现场作为自己的工作场所，在现场中发现问题、分析问题和解决问题,脱离现场的管理是没有效果的。,例子：日本某工厂的生产课长在车间办公，并为自己制作,一张齐腰高带轮子的工作台，现场中哪里有问题就,到那里去工作。,第三十四页，共94页。,2,、常见的不良现象,不良现象之一：工作人员仪容不正或穿戴不整,例子：男子社员头发蓬乱（长时间不理发或早上上班前,不梳头）或者工作服敞开。,女社员头巾没戴好（如中途掉了挂在肩上）厂鞋,没有穿好而成了拖鞋。,衣服长时间不清洗等等。,第三十五页，共94页。,不良影响：,1,）有碍观瞻，影响工作场所气氛；,2,）缺乏一致性，不容易塑造团队精神；,3,）给人懒惰随便的感觉，影响工作士气；,4,）在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生,危险；,5,）穿戴不整齐统一，由于不容易识别而妨碍交流,与识别，如三星车间内的头巾的穿戴；,6,）其它不良的影响：如肮脏的衣服容易容易传播,疾病。,第三十六页，共94页。,不良现象之二：机器设备摆放不当,例子：电动叉车停在区域线以外（如停在过道上）；,生产线上的设备挡住了作业者的动作,生产线上个别设备的个别地方向人行通道伸出；,阻碍了行走：,不良影响：,1,）生产线上的设备摆放不当使作业者流程不畅,通，影响生产效率；,2,）由于机器摆放位置不当，可能会增加制品搬,运的距离，增加消耗的工作时间；,3,）设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响,材料或成品的运送。,第三十七页，共94页。,不良现象之三：机器设备的保养不当,例子：,MOTOR,等转动性质的设备没有定时清洗或加油；,空调机过滤网没有及时清扫,空调机排水管没有及时清洗,不良影响：,1,）机器不整洁使作业者感到不舒服，影响工作士气；,2,）由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也,不讲究；,3,）机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响 产品的品质；,4,）机器设备保养不好，影响它的使用寿命；,5,）机器设备保养不好，导致故障平凡，影响生,产效率，同时增加修理成本。,第三十八页，共94页。,不良现象之四：物品随意摆放,例子：,1,）原材料随意摆放（如多种,Model,的材料混在一起）；,2,）半成品在流水线上叠放或随便放在作业台上；,3,）未构成一个,LOT,的成品在成品区乱摆放；,4,）外观投入待期品在生产线之间乱摆放；,5,）不良待修品在修理处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆,放过多或过乱；,不良影响：,1,）原材料摆放混乱容易混料，造成品质问题；,2,）物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理；,3,）物品随意摆放，可能增加人员走动时间，影响工作秩序,及工作效率,第三十九页，共94页。,4),容易造成物品堆积,浪费场所与资金,.,不良现象之五,:,工具乱摆放,例子,:1),设备修理士工具用完后不放回原处,2),不同规格的工具用完后摆在同一个无区分的工具箱内,不良影响,:,1),工具用完后不归位容易丢失,;,2),工具乱摆放,寻找困难,影响工作效率,;,3),由于工具乱摆放,寻找困难,所以可能会增加不必要的,人员走动,造成工作现场混乱,;,4),工具随意摆放容易造成损坏,.,第四十页，共94页。,不良现象之六：运料通道不畅,例子：,1),成品摆放在过道上,2),周转箱摆放在走廊上,不良影响,:,1),影响材料或其它物品的运输,(,如速度过慢,),降低工作效率,;,2),工作现场不流畅,;,3),容易发生危险,;,不良现象之七：工作人员的座位或座姿不当,例子,:1),座位太低或太高,2),工作是翘二郎腿等,不良影响,:,1),容易造成疲劳,降低生产效率及增加品质变异机率,;,第四十一页，共94页。,2),有碍观瞻,影响作业场所士气,;,3),容易产生工作场所的秩序问题,;,不良现象造成的浪费,:,1,、资金浪费：机器设备保养不当；物品随意摆放；工具乱摆,放等造成；,2,、场所的浪费：机器设备摆放不当；物品乱摆放等造成；,3,、人员的浪费：因生产效率降低而造成；,4,、士气的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当,造成；,5,、形象的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当,造成；,第四十二页，共94页。,6,、效率浪费：机器、物品、工具乱摆放，运料通道不当，坐,姿不当造成；,7,、品质的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等造成；,8,、成本的浪费：机器设备保养不当，物品乱摆放等造成；,注：本节教学时宜采取提问或诱导方式，引导学员积极思考，,加深理解。,第四十三页，共94页。,二、“,5S”,的起源,“,5S”,是首先在日本兴起的一种旨在增强企业竞争力的企业管理方法，它在提高产品品质方面起到了重要的作用，目前这种管理方法已为世界各国的企业界所广泛使用。,1,、日本工厂的特点,1,）厂外的花草环境、通道、汽车的摆放、可以说是整整,齐齐井井有条；,2,）厂内的办公场所、工作车间、储物仓库、从地板、墙板、地上物到天花板，均是亮亮丽丽整洁无比；,3,）人们井然有序的工作，物品也井然有序的流动；,日本人始终人为：,整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费，提高生产及降低产品不良最重要的基础工程。,第四十四页，共94页。,2,、一般工厂常见的现象,1,）工厂门口的马路坑坑洞洞；,2,）厂区的绿化横七竖八，缺乏规划性的摆放许多东西；,3,）办公场所灯光昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上,的文件或文具随意乱放；,4,）车间内机器设备定位缺乏流畅，并且布满灰尘，保养缺乏,5,）原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未合理规,划。,6,）物品运送通道拐弯抹角；,7,）工具随意放置；,8,）行政办公区随遇而安,第四十五页，共94页。,9,）工作人员歪歪扭扭，姿势不正；,10,）人员的经常不必要走动；,11,）电线、管线象个破了洞的蜘蛛网；,上述种种不好的现象，追根究底主要是不重视整理整顿或是,实施整理不彻底所致。,思考：我们的车间是否存在上述不良现象之一或几种？,行动：,1,）指定某一条生产线或某个公共区域，考察其不良,内容并一一罗列出来；,2,）在我们公司范围内寻找上述不良现象的例子。,第四十六页，共94页。,3,、减少浪费,理解：“,5S”,运动可以直接或间接的消除资金、场所、人员,士气、形象、效率、品质、成本方面的浪费,“,5S”,：整理、整顿、清扫、清洁、习惯化,整理：物品摆放规范化 场所浪费消除；,整顿：现场有序化（通道工具等）效率提高；,清扫：机器设备保养化成 较少损耗、减低成本,提高性能、保证品质；,清洁：整洁干净的环境造成生产效率的提高,提高士气、提高效率、人员的简化,习惯化：讲究意识养成品质提高 品质保证、降低成本。,第四十七页，共94页。,综上所述：“,5S”,运动可以减少人、时间、场所等方面的浪费，,减少浪费就是降低成本，就是增加利润。,4,、保障安全,通过物品（设备和材料）摆放的规范化，可以减少事故发生的机会，通过区域线的划分，可以规范人们的行走，通过危险区域或机器设备上危险部位的标识，可以使人们提高警惕；而清扫清洁可以清除地面可能造成安全事故的油污或杂物。,5,、提高效率,理解：可以说明“,5S”,对提高效率有作用的例子有,1,）工具摆放规范化，减少找工具的时间浪费；,2,）整洁的环境使人心畅快，士气振作；,3,）材料摆放规范化，可以清除作业时的动作浪费；,第四十八页，共94页。,4,）机器设备摆放及保养得当，减少故障发生率。,6,、保障品质,理解：,1,）品质保障的基础在于任何事都“讲究”、“不马虎”。,“,5S”,就是革去“马虎”的心态，品质就能得到保障；,4,）机器设备摆放及保养得当，减少故障发生率。,2,）机器设备保养得当，可以防止品质事故的发生；,3,）材料摆放得当，可以防止混料；,4,）工作现场清扫干净，可以防止异物进入制品而造成,不良；,5,）通过定期的点检，可以清除引发不良的因素。,第四十九页，共94页。,实践“,5S”,1,、实施“,5S”,的要领,整理：,整理的本质在于区分“必要”与“不必要”，区分的方法可以是,1,）不能用的物品视为不用品，废弃处理；,2,）不再使用的物品视为不用品，废弃处理；,3,）一年内可能会使用的物品视为很少用品，放仓库保管；,4,）,6,个月到,1,年左右用一次的物品视为很少用品，放仓库保管；,5,）,1,个月到,3,个月左右用一次的物品视为少用品，放仓库保管；,6,）每天到每周用一次的物品视为经常用品，放工作场所中使用；,上述方法适用的对象包括或材料仓的物品；办公桌、文件柜，货架上的物品；过期的表单文件私人物品以及堆积物品等。,第五十页，共94页。,整顿：,整顿是经过整理，把不必要的物品清理掉之后的事情，做好整顿的要决在于“定品、定位、定量”。,1,、把必要的物品全部集中在一起，腾出用于“三定”的空间；,2,、规划确定摆放物品的场所及位置；,3,、规划物品摆放的方法及摆放数量；,4,、将摆放区域用黄色（或白色）,TAPE,固定下来，并用标,签注明摆放的物品名和规定的数量（对于某些小物品,可以不标明品名和数量）。,5,）在物品上标明名称（必要的物品如设备）；,6,）把物品摆放整齐。,第五十一页，共94页。,注意：一般不能移动的设备不必划区域线，物品摆放位置确定的依据是使用方便，不麻烦。,理解：整顿的效果在于要用的东西随时可以取得，不光使用者知道，其他人也能一目了然。,将生产现场整顿好还有助于防止不良混入的品质事故发生。,第五十二页，共94页。,清扫,清扫就是将工作场所彻底地打扫干净，并杜绝污染源。,1,）清扫的对象包括从地面到墙壁到天花板的所有物品；,2,）机器、设备、工具要彻底清洁；,3,）要善于发现脏污问题：不要熟视无睹；,4,）杜绝污染源；,理解：,将传送带清扫干净尤为重要，地面的材料使人容易产生反感。,第五十三页，共94页。,清洁,清洁就是持续贯彻“整理、整顿、清扫”的过程，主要手法有：,1,）使用红色标签：在不合适的地方粘贴，这就是所谓的,“红牌”作战法；,2,）采用“一目了然”的目视管理法：将一些容易被人忽虑的,事,/,物扩大化，实现可视化管理（如区域线、头巾的运,用）。,3,）使用检查表：通过检查，可以随时发现成绩和问题。,第五十四页，共94页。,习惯化,习惯化是人的素质的体现，从检查到习惯化中间要经过一个自觉的过程，人必须自觉地强迫自己执行既定的规则，进而逐渐养成习惯，在这个过程中管理者需要做的事情有：,1,）充分的宣传和教育：将所有的规责向有关人员完整地传达；,2,）定时的查检。,需要习惯化的行为有：,1,）遵守作息时间，按时出勤；,2,）工作时保持良好的工作状态（如不可随意的谈天说笑、,离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃零食等；,3,）服装整齐，戴好识别卡或头巾；,4,）待人接物诚恳有理；,第五十五页，共94页。,5),爱护公物，用完归位；,6,）不乱扔果皮纸屑，看到垃圾主动捡起来；,7,）乐于助人等等。,推行“,5S”,的一般步,清除意识的障碍,“,5S”,容易做，但却不容易彻底或持久，究其原因，主要是人们意识上存在障碍,1,、认为“,5S”,太简单，芝麻小事，没什么意义；,2,、虽然工作上问题多多，但与“,5S”,无关；,3,、工作已经够忙了，哪有时间再做“,5S”,；,4,、现在比以前好多了，有必要吗？,第五十六页，共94页。,5,、“,5S”,既然很简单，却要劳师动众，有必有吗？,6,、就是我想做好，别人呢？,7,、做好了有没有好处？,成立推行组织,“,5S”,是全员参加的活动，所以必须有健全的组织，这样才能收,到效果。,1,、设定推行目标；,2,、拟定活动计划及活动办法：,3,、教育训练的实施；,4,、制定推行的方法；,5,、制定考核方法。,第五十七页，共94页。,展开宣传工作活动,1,）推行“,5S”,的目的、目标、宣传口号、竞赛法的宣传；,2,）做成标语，向各部署宣导。,教育训练,1,）关于“,5S”,的概论及实施办法、注意事项、有层次的 进行人员的教育训练。,实施,2,、最好的办法是在一条线搞示范，然后逐次推广，另外,活动的成果要标准化。,查核,利用检查表，结合评分机制,竞赛,拟定奖励的方法,第五十八页，共94页。,改善活动的若干原则,推行“,5S”,必然会碰到各种各样的问题，而问题的解决离,不开改善活动，在改善中主要注意的问题有：,要脱离做事姿势的固定观念,亦要我们突破平时的思维定势，如：“生产速度快，做不良,是难免的”。这种 习惯性思维会阻碍我们改善意念的产生。,“不能”的思考要去掉，试图积极地改善,什么事情都可能，所谓不能是说条件不具备，所以，要抛弃“不能”的想法，而应该积极地创造“可能”的条件。,从否定的方向暴露现象,比如说某项不良已分析过多次，但依然存在，一般来说,就是再分析也没用了，但从相反的角度来看，更能反映次问题的顽固。,第五十九页，共94页。,小的改善要立刻实行,不要企图经过一次改善就能,100%,的解决问题，但问题的解,决必须有所行动，而且，只有有所改变才能有所改善。,一旦实行改善以后，要再检讨,改善活动的实施，并不是改善的终了。问题的解决必须实,行“,问题 分析 对策 实施 确认 再分析,”,没问题要制造问题,没有问题是相对的,而有问题是绝对的,所谓制造问题就,是发现问题的意思,必须树立问题的意识,培养发掘问题的能力,.,有极限的状况,解决问题的方法自然会有,客观事物相生相克的普遍原理告诉我们,“,有问题必定有对策,.,第六十页，共94页。,有问题时,要大声广告,目的在于让有关人员都产生一种紧迫感,.,同时,有利于接纳多人的意见,群策群力,.,改善无限,现在的办法永远不时最好的,改善的部分再改善,对改善案征求上级的咨询,这样既有利于取得上级的支持,有可以获得上级的指点,.,问题要罗列,从多角度考虑,造成问题的原因往往多种多样,而问题的解决也必须从多方面着手,.,在解决方法方面,要思考所有可能的办法,第六十一页，共94页。,不花钱，也可以改善,注重小改善，不要把改善看作一件必须投入大量财力、物力,和人力的事情，因而产生畏惧之心。,从容易的开始,从容易的开始改善，也就容易取得效果，容易使人产生信心。,怕失败就没有改善,并非所有改善活动都能取得改善效果，但是也并非所有改善,活动都不能取得效果，而如果没有改善活动就肯定没有改善,效果，所以，绝对不能怕失败。,以上是进行改善活动的一般原则，记住它有助于我们更好地推进改善活动。,第六十二页，共94页。,六、升华,1,、关于“,5S”,的本质,“,5S”,从整理整顿清扫开始到习惯化结束，而习惯化就是习惯地遵守我们在活动中制定的各种规则，其中，又离不开参加活动的人的素质的提升，因此可以说，“,5S,就是一个制定多样现场管理规则并彻底遵守的过程，用法律上的术语说就是“有法可依，有法必依。”,2,、关于“,5S”,的意义,“,5S”,可以从很多方面减少浪费，促进生产，提高品质。但是它最大的作用在于通过活动，剔除人们马虎、随便、不讲究的消极心态，创造一种认真、严谨、讲究的遵守规则的气氛。而这正是一切活动的大前提。,3,、关于“,5S”,的适用,“,5S”,是一种普通适用的综合管理方法，任何企业单位都可以以此为龙头，配合其他一些行政和人事管理措施，最终都会取得效果，而效果的大小应当取决于每个单位对它的理解、重视、活用方法。,第六十三页，共94页。,第六十四页，共94页。,一、生产现场中常见的不良现象,1,、生产及生产现场,以人、设备、资材为基本条件，在现场中制造产品的过程叫做生产；,从事生产活动的场所就是生产现场,生产是生产现场中的生产，因此，一切生产问题必定生产于现场，同样，一切生产问题只能在现场加以解决。作为线长、班长和生产担当等现场管理者，应以现场作为自己的工作场所，在现场中发现问题、分析问题和解决问题,脱离现场的管理是没有效果的。,例子：日本某工厂的生产课长在车间办公，并为自己制作,一张齐腰高带轮子的工作台，现场中哪里有问题就,到那里去工作。,第六十五页，共94页。,2,、常见的不良现象,不良现象之一：工作人员仪容不正或穿戴不整,例子：男子社员头发蓬乱（长时间不理发或早上上班前,不梳头）或者工作服敞开。,女社员头巾没戴好（如中途掉了挂在肩上）厂鞋,没有穿好而成了拖鞋。,衣服长时间不清洗等等。,第六十六页，共94页。,不良影响：,1,）有碍观瞻，影响工作场所气氛；,2,）缺乏一致性，不容易塑造团队精神；,3,）给人懒惰随便的感觉，影响工作士气；,4,）在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生,危险；,5,）穿戴不整齐统一，由于不容易识别而妨碍交流,与识别，如三星车间内的头巾的穿戴；,6,）其它不良的影响：如肮脏的衣服容易容易传播,疾病。,第六十七页，共94页。,不良现象之二：机器设备摆放不当,例子：电动叉车停在区域线以外（如停在过道上）；,生产线上的设备挡住了作业者的动作,生产线上个别设备的个别地方向人行通道伸出；,阻碍了行走：,不良影响：,1,）生产线上的设备摆放不当使作业者流程不畅,通，影响生产效率；,2,）由于机器摆放位置不当，可能会增加制品搬,运的距离，增加消耗的工作时间；,3,）设备摆放在过道上容易发生危险，也会影响,材料或成品的运送。,第六十八页，共94页。,不良现象之三：机器设备的保养不当,例子：,MOTOR,等转动性质的设备没有定时清洗或加油；,空调机过滤网没有及时清扫,空调机排水管没有及时清洗,不良影响：,1,）机器不整洁使作业者感到不舒服，影响工作士气；,2,）由于对机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也,不讲究；,3,）机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响 产品的品质；,4,）机器设备保养不好，影响它的使用寿命；,5,）机器设备保养不好，导致故障平凡，影响生,产效率，同时增加修理成本。,第六十九页，共94页。,不良现象之四：物品随意摆放,例子：,1,）原材料随意摆放（如多种,Model,的材料混在一起）；,2,）半成品在流水线上叠放或随便放在作业台上；,3,）未构成一个,LOT,的成品在成品区乱摆放；,4,）外观投入待期品在生产线之间乱摆放；,5,）不良待修品在修理处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆,放过多或过乱；,不良影响：,1,）原材料摆放混乱容易混料，造成品质问题；,2,）物品乱七八糟时，其数量不便于把握，影响管理；,3,）物品随意摆放，可能增加人员走动时间，影响工作秩序,及工作效率,第七十页，共94页。,4),容易造成物品堆积,浪费场所与资金,.,不良现象之五,:,工具乱摆放,例子,:1),设备修理士工具用完后不放回原处,2),不同规格的工具用完后摆在同一个无区分的工具箱内,不良影响,:,1),工具用完后不归位容易丢失,;,2),工具乱摆放,寻找困难,影响工作效率,;,3),由于工具乱摆放,寻找困难,所以可能会增加不必要的,