第五章绩效管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 绩效管理,一、绩效的含义,绩效是人们所做的同组织目标相关的，可观测的，具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,绩效包含结果目标和过程目标。,二、绩效考核的重要性,1,绩效考核是确定劳动报酬和职务升降的依据。,2,绩效考核是人员任用的依据。,3,绩效考核是对员工进行激励的手段。,三、我国企业的绩效管理现状,1,两张皮现象：,考核员工的内容与实际工作内容相脱节,2,流于形式,3,绩效管理当大棒,四、绩效考核方法的类型,1,员工特征导向的评价方法,衡量的是员工个人特性。,优点：,简便易行,缺点：,有效性差,缺乏稳定性,无法为员工提供有益的反馈信息,2,员工行为导向的评价方法,适用：,在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下。,优点：,能够为员工提供反馈信息。,缺点：,评价的内容无法包括达成理想工作绩效的全部行为,3,结果导向的评价方法,设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确规定的标准相比较。,适用：,当员工有多种方法完成任务时。,缺点：,有效性很有限,可能强化员工不择手段,加剧员工之间的不良竞争,难以为员工提供反馈,第二节绩效考核的方法,一、工作行为评价法之一：主观评价,在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。,1,简单排序法（,Ranking,）,将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。,简单易行,一般适合于员工数量比较少的评价需求。,2,交错排序法（,Alternative Ranking Method,）,首先挑选出最好和最差的员工，然后选出第二好员工，和第二差的员工，这个过程一直持续下去直至所有人都被排序。,3,配对（成对）比较法（,paired,camparation,),根据某一考核标准，对所有人员进行两两比较和排序，最后根据每位员工的胜出次数的多少进行排序。,假设现在有张三、李四、王五、赵六、陈七等员工进行考核,张三,李四,王五,赵六,陈七,张三,-,李四,王五,赵六,陈七,李四,-,王五,李四,陈七,王五,-,王五,陈七,赵六,-,陈七,陈七,-,员工姓名,胜出的次数,排名,陈七,4,1,王五,3,2,李四,2,3,赵六,1,4,张三,0,5,4,强制分配法（,forced distribution,）,按照事先决定好的各个等级比率来对员工进行考核。,缺点：,容易引起员工不满。,优点：,克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工的平均主义。,理论依据：,正态分布,GE,员工业绩评估,1.A,级：公司表现最好的前,20%,员工,充分发展,A,类最优秀的员工，为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。“失去,A,类员工是一种罚过”。,2.B,级：表现较好或一般的员工占,70%,；,他们是公司的主体，也是,GE,业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但,GE,鼓励他们努力进入,A,类,20%,。,3.C,级：表现欠佳的人为最后的,10%,。,他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入,70%,部分并继续进步。若他们在,36,个月中仍旧不能适应,GE,的前进步伐，便面临被辞退的危机。,二、工作行为评价法之二：客观评价,1,关键事件法（,critical incident,）,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时段上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对绩效水平做出考核。,最大优点：能够为解释绩效考核的结果提供事实依据。,销售职员表现良好的一个关键事件示例：,5,月,1,日一丹耐心地听取了顾客的投诉，回答了那位女士的问题，然后收回了那件产品，退回了相应的货款。他表现得很有礼貌、迅捷并且对她的问题很关心。,销售职员表现不好的一个关键事件示例：,8,月,12,日，一丹在业务繁忙时段多花了,8,分钟时间吃早饭，因而没能立刻答复三家店铺经理关于兑现刚刚注册的内部通信联络系统的问题。,2,行为锚定等级评价法（,Behaviorally anchored rating scale,BARS),明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。,优点：,提供了明确而客观的评价标准,缺点,:,设计和实施成本比较高,某学生宿舍生活老师的行为锚定评价范例：,评价指标：关心学生,指标定义：积极落识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应。,评价等级：,最好,1,较好,2,好,3,较差,4,最差,5,当学生面有难时，上前询问对方是否有问题，需要一起讨论,为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议,发现住宿学生时上前打招呼,友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能跟踪解决困难,批评住宿学生不能解决自己遇到的困难,3.,行为观察评价法（,Behavioral observation scale,BOS,）,首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量，人际沟通技能、工作的可靠性等。,每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表,.,评价者将员工的工作行为同评价标准进行比照。,将员工在所有评价方面的得分加总，就可以得到员工的评价总分。,工作的可靠性（项目工程师）,1,有效地管理工作时间,几乎没有,1,2,3,4,5,几乎总是,2,能够及时地符合项目的截止期限要求,几乎没有,1,2,3,4,5,几乎总是,3,必要时帮助其他员工工作以符合项目的期限要求,几乎没有,1,2,3,4,5,几乎总是,4.,必要时情愿推迟下班和同未加班工作,几乎没有,1,2,3,4,5,几乎总是,5.,预测并试图了解可能阻碍项目按期完成的问题,几乎没有,1,2,3,4,5,几乎总是,13,分及其以下,14,16,分,17,19,分,20,22,分,23,25,分,很差,差,满意,好,很好,使用下列符号对每种列举行为进行打分,5,代表,95%,100%,的频率,4,代表,85%,94%,的频率,3,代表,75%,84%,的频率,2,代表,50%,74%,的频率,1,代表,0%,49%,的频率,三、工作成果评价法（,MBO Management by objectives,）,1.,定义：,实施工作成果评价的关键是目标制定,即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人员以及每一位员工制定具体的工作目标，以此来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献大小。,2.,目标制定的原则,SMART,S (specific):,指标必须具体,M,(measurable),:,可衡量的,A(acceptable):,可实现的,R(relevant):,即设定的目标应该是与工作单位的需要或员工前程的发展相关的。,T(time):,即员工的绩效要求在规定的时间内实现。,下表是沈阳一家家电产品销售公司的销售员工在应用目标管理评价法时的业绩考核表，表中数字是假设的。,销售人员业绩考核表,序号 目标项目 本月目标 实际完成情况 绩效差距（,%,）,1,微波炉销量（台）,100 110,110,2,电冰箱,60 50 83,3,电视机,80 75 94,4,新发展的批发客户,5 4 80,5,顾客抱怨（次数）,10 7 70,6,销售分析报告（篇数）,4 4 100,3.,缺点,缺乏员工之间进行相互比较的依据,目标设定的本身是一个非常困难的问题,当市场环境在目标设定后发生意外的变化，将影响到员工目标的完成情况。,第三节 绩效考核体系的设计,一、绩效考核的过程,绩效考核是一个复杂且需要连贯统一的流程。在这个过程中，企业领导，直线经理及人力资源部门必须完成以下工作：,1.,成立考核评审委员会,2.,确定考核指标体系,考核指标体系的设计原则,SMART,绩效指标设计工具,关键绩效指标,KPI,KPI-,是用来衡量某一职位工作人员或某一组织中某一部门工作绩效表现的具体量化指标。,KPI,的设定可以参照岗位工作职责的主要内容进行。,例如某物资供应管理部门的岗位目标是为了保证生产计划完成，建立并完善物料供应体系，同时控制物料资金占用。,岗位的,KPI,可以是：,为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至,98%,，及时性,100%,，齐套率,97%,，采购资金净应收帐款日期,45,天，库有物资金占用生产量计划成本的,34%,。,3.,实施考核。,这涉及培训有关人员、实施考核及上下沟通等。,4.,公布考核结果，兑现奖惩，并处理投诉或抱怨。,5.,面谈和跟踪改进,二、考核主体的选择,1,直接上级考核：,2,同级部门考核,3,直属下级考评,4,考核小组考评,5,360,考核（,360feedback,）,三、工作绩效评价的周期,1,工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短,2,员工绩考核的周期长短受到以下几个因素的影响：,（,1,）资金发放的周期长短,（,2,）工作任务的完成周期,（,3,）员工工作的性质,（,4,）每个管理人员负责考核的员工数量,3,工作绩效评价要经常化,四、绩效考核中的问题,1,评估标准问题,2.,晕轮效应,3,偏松或偏紧效应,4,居中倾向误差,5,近因效应（误差）,6,对照效应,7,个人偏见误差,