人力资源管理师(二、三级)-人力资源规划讲义.ppt

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组织理论与组织设计,第一节 组织理论,第二节 组织设计,第三节 组织诊断,第三章 人力资源管理信息系统,第一节,e-HR,概述,第二节,e-HR,的建立,第二章 工作分析,第一节 工作分析概述,第二节 岗位调查,第三节 工作分析方法,第四节 岗位分类,第四章 人力资源规划的制定和实施,第一节 人力资源规划内容和步骤,第二节 人力资源配置和储备,第三节 评价标准和实施,第五章 人力资源管成本,第一节 人力资源成本确认,第二节 人力资源成本核算计量,3,人力资源管理师,第一章 战略、组织变革与企业 制度,3,第一节 人力资源战略,第二节 组织变革与企业制度,第三章 工作分析与工作再 设计,第一节 工作分析,第二节 工作再设计,第二章 人力资源规划的制定和 实施,第一节 人力资源规划的影响因素与制 定程序,第二节 人力资源供求预测,第三节 人力资源供求平衡,第四节 人力资源规划的实施,第四章 人力资源会计,第一节 人力资源会计概述,第二节 人力资源成本,第三节 人力资源成本核算方法,第四节 人力资源成本核算程序,第五节 人力资源成本核算的具 体形式,4,本课程的主要内容,组织理论与组织设计,企业战略与人力资源战略,组织变革、企业制度,人力资源规划的制定与实施,工作分析、工作再设计,人力资源会计,人力资源管理信息系统（,E-HR,）,总结,5,组织理论组织设计,组织的定义,古典组织理论,现代组织理论,组织设计（内容、原则、程序）,组织结构（直线制、直线职能制、事业部制、矩阵型、网络型）,6,定义,组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。,组织的定义,包含四层意思：,组织具有生命周期,组织是一个开放系统,组织是一个社会技术系统,组织是一个整合系统,7,泰勒的组织理论,（重点研究提高工人劳动生产率和进行管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础）,古典组织理论,法约尔的组织理论,（把管理职能分为计划、组织、指挥、协调、控制。提出了管理幅度。提出了直线职能制。）,韦伯的组织理论,（理想的行政组织体系，六个方面：纵向分工的分层结构模式；专业化分工；规章和程序；非个人化的关系；职业；封闭系统）,厄威克的贡献,（系统总结了古典学派理论，归结为八项原则：目标原则；相符原则；责任原则；等级原则；管理幅度原则；专业化原则；协调原则；相关性原则）,8,古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它,以工作任务为中心,，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。,古典组织理论贡献,9,1,、巴纳德社会系统学派的组织理论,1,）组织的概念。巴纳德提出，组织是,“,两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统,”,，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织。,2),主要观点：,（,1,）诱因和贡献平衡论。,（,2,）激励的多重性观点。,（遵循马斯洛理论）,（,3,）信息沟通论。,（,4,）非正式组织。,（,5,）管理是服务的观点。,现代组织理论之一,10,美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。,人的需求分为五个层次：,1.,生存需要,2.,安全需要,3.,社交需要,4.,尊重需要,5.,自我实现需要,生 存,安 全,社 交,尊 重,自我,实现,补充,-,需要层次理论模型,11,现代组织理论之二,2,、行为科学学派的组织理论,行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面：一是比古典组织理论,更重视人的因素,；二是认为,组织设计必须充分考虑组织成员的需要,。,劳资融合一体论。,权力的条件原则。,（权利来自于职能）,应针对事实而不是针对人来做出控制。,（控制是人与人之间相互协调的，不是上对下强加的。控制是通过个人或群体利益之间的调节和约束来达成的。）,组织的领导在于影响。,（领导不应建立在权力的基础上，应建立在领导者与被领导者相互影响的基础上）,12,3.,经验主义学派的组织理论,经验主义学派总结出了组织结构的五种基本类型，即,集权的职能性结构,、,分权的,“,联邦式,”,结构,、,模拟性分权结构,、,矩阵结构,和,系统结构,，并对这些类型的组织结构的特点、优缺点及适用条件进行了分析。,代表人物德鲁克提出了,目标管理法，,即上下级管理人员共同制定目标，与每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责，并以之作为管理组织和评价员工贡献的依据。,现代组织理论之三,13,4,、新组织结构学派的组织理论,加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物，该学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果：,提出了组织结构的,五种协调机制,：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化和技能标准化。,提出了组织结构的,五个基本组成部分,：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员。,提出了组织结构的,五种流程系统,：正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统。,提出了,组织结构的五种类型,：简单结构、机械性行政机构、职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。,现代组织理论之四,14,5,、系统管理理论,主要内容：,企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，,人是主体，其他要素则是被动的,。,企业是一个由多个子系统组成的、开放的社会技术系统。,（内部系统和外部系统是相互联系影响的）,运用,系统观点,来考察组织管理的基本职能，,可以提高组织的整体效率,，使管理人员不至于只重视某些与自已有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自已在组织中的地位与作用。,现代组织理论之五,15,6,、权变管理理论,研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。在权变理论中，,环境变量与管理变量之间的函数关系,被称为权变关系，,企业内外环境的变化被称为权变变量,。,对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面：,经济因素。,社会因素。,技术因素。,员工素质。,自然环境因素。,现代组织理论之六（,1,）,16,权变理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的条件寻求不同的管理模式、方案或方法。在组织中不可能建立一种万能的模式，也,没有,“,最好,”,的模式，,只有,“,最适宜,”,的管理模式，企业要根据不同条件来选择和设计组织的管理模式。,现代组织理论之六（,2,）,17,7,、学习型组织,学习型组织的特征：,建立组织的,“,共同愿景,”,。,知识创造的共享。,系统地、批判地思考。,改善组织的,“,心智模式,”,，批判性地学习。,（团体学习，组织学习）,学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样地废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。,实践的精神。,（鼓励员工不断尝试、不断突破、不断创新。）,人本管理。,（尊重知识、尊重人才，培养,“,自我超越,”,的员工）,现代组织理论之七,彼得,圣杰的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考。,18,8,、虚拟组织,虚拟组织是实行虚拟管理的组织。这里的虚拟管理是指,企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行,，即企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，而从专门化的外部管理公司获得管理方面的职能，这种管理方式比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。,虚拟管理注重利用资源，而非控制资源，可以提高效率，提高企业竞争力。,企业规模的大小，不再以资产和组织的大小为衡量的尺度，而是以销售额、利润额为衡量标准。,现代组织理论之八,19,组织设计的内容,职能,设计,层次,设计,幅度,设计,20,组织设计的内容（,1,）,职能设计,职能由,企业外部环境和自身生存发展需要决定,。如企业所处外部,环境发生变化,，企业战略和目标就需调整，,职能也会随之变化,。,职能设计在组织设计中,对上,起着承接企业战略任务和目标的作用。职能设计,对下,承担企业组织结构的框架,(,各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位,),的设计。,三项基本内容,职能分析。,（从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求。确定关键职能，如：质量、生产、研发、营销、人事。）,职能分解。,（转换为员工的具体工作并落实到岗位。归类设计各种职务、岗位和部门）,职能整理。,（分析归纳，改进提高）,21,组织设计的内容（,2,）,2,、层次设计,管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级为一个管理层次。,层次设计按以下四个步骤进行：,按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次,。,实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。（见图,1,）,在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以了。（见图,2,）,按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（,58,，,1015,）（表,1,）,按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。,按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。,22,总公司战略决策层,总公司专业管理层,分公司经营决策层,分公司专业管理层,分公司作业管理层,经营决策层,专业管理层,作业管理层,图,1,，分散经营企业管理层次图,图,2,，集中经营企业管理层次图,管理层次示意图,23,3,、幅度设计,管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。,一般情况下，,管理幅度和管理层次成反比例的关系,。扩大管理幅度，可以减少管理层次，反之，则可能增加管理层次。,越往上层，管理幅度越小，越往下层，管理幅度越大,。,早期的组织，管理幅度小层次多。优点在于分工明确，便于控制，上下级容易协调。缺点在于管理成本高，信息沟通（传递）困难，不利于发挥下级的积极性。,当前的组织，强调管理幅度大，层次少，也就是,扁平化结构,。优点在于管理费用低，信息沟通（传递）方便，有利于发挥下级的积极性。缺点在于不易实施严格控制，上下级关系难以协调。,组织设计的内容（,3,）,24,管理层次,能够有效管理的人数,最少,最多,第一层,5,8,第二层,5,5=25,8,8=64,第三层,25,10=250,64,15=960,第四层,250,10=1250,表,1,，按照管理幅度推算管理层次的过程,25,目标原则,稳定性与适应性相结合原则,精干高效原则,人事相配原则,集权与分权相结合原则,权责一致原则,均衡原则,作业的制度化、标准化与程序化原则,扁平化原则,以组织文化建设为导向原则,组织设计原则,26,职务设计与分析,部门划分,结构形成,在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事各项业务活动所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求。,根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互关系，依照一定原则，将各职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境条件不同，划分部门时所依据的标准也不同。,职务设计和部门划分完成后，要明确各部门之间的职责、权限和义务关系，平衡各部门间的工作量，以形成合理的组织结构,组织设计程序,27,组织结构,-,直线制（,1,）,28,优点,：,1,、结构简单，指挥系统清晰、统一；,2,、责权关系明确；,3,、横向联系少，内部协调容易；,4,、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。,缺点,：,1,、缺乏专业分工；,2,、经营管理事务依赖于少数几个人；,要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的,适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,组织结构,-,直线制（,2,）,29,组织结构,-,职能制（,1,）,30,优点,：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。,缺点,：,1.,妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领 导；,2.,不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。,现代企业一般都不采用职能制。,组织结构,-,职能制（,2,）,31,组织结构,-,直线职能制（,1,）,32,直线职能制的特点：,厂长（经理）对业务和职能部门均实行,垂直式领导,，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面）,直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。,职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手,，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。,组织结构,-,直线职能制（,2,）,33,组织结构,-,事业部制（,1,）,34,组织结构,-,事业部制（,2,）,事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循,“集中决策，分散经营”,的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。,35,组织结构,-,事业部制（,3,）,优点：,权力下放,，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。,各事业部主管,摆脱,了事事请示汇报的,限制,，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。,各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，,实现高度专业化,，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。,各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。,缺点,：,1,、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；,2,、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。,36,总经理,市场部,技术部,生产部,客服部,项目组一,项目组二,项目组三,组织结构,-,矩阵型（,1,）,37,由职能部门系列和,为完成某一临时任务而组建的项目小组系,列组成,，它的,最大特点在于具有双道命令系统,。,优点：,1,、,将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；,2,、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；,(,易于组织集中人员,),3,、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；,(,较好解决结构稳定与任务多变的问题,),4,、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。,(,利于综合管理与专业管理的结合,),缺点：,组织关系比较复杂。,组织结构,-,矩阵型（,2,）,38,矩阵式组织特征概括,组织结构,-,矩阵型（,3,）,优势,劣势,1,、获得适应环境双重要求所必须的协作；,2,、产品间实现人力资源的弹性共享；,3,、适应于在不确定的环境中进行复杂的决策和经常性的变革；,4,；为职能和生产技能改进提供机会；,5,、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳；,1,、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑；,2,、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培养；,3,、消耗时间，包括经常性的会议和冲突解决；,4,、除非员工理解这种模式，采取非纵向的关系；,5,、；来自环境的双重压力维持权利平衡。,39,组织结构,-,网络型（,1,）,网络型组织结构是,利用现代信息技术手段,，适应与发展起来的一种新型的组织机构。,网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大应变能力和适应性。网络结构是一种很小的中心组织，,依靠其他组织以合同为基础,进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。,在网络型组织结构中，组织的,大部分职能从组织外“购买”,，这给管理当局提供了,高度的灵活性,，并使组织集中精力做他们最擅长的事。,40,经理,小组,研发机构,广告公司,销售代理商,物流服务公司,管理咨询公司,制造商,组织结构,-,网络型（,2,）,41,组织结构,-,网络型（,3,）,优点：,极大的促进了企业经济效益实现质的飞跃,降低成本、提高管理效益；,实现了企业在全世界范围内供应链与销售环节的整合；,简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。,缺点：,需要科技与外部环境的支持,适用性：,并不是适用于所以的企业，比较适合于玩具和服装企业。它们需要相当大的灵活性以针对时尚的变化及时作出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的企业。,42,企业战略与人力资源战略,企业战略（定义、分类、模式）,企业组织结构与企业战略,企业人力资源战略,三个阶段,人力资源战略管理体系的建立过程,完善人力资源战略体系的原则,人力资源战略与企业战略,43,群力电气设备制造公司的,“,难题,”,上海群力电气设备制造公司的副总经理张强在每周经理例会上说：,“,我有个好消息，公司将于与约克公司签订一笔大合同。我们要在一年内完成该计划，而不是原来的两年计划。我已经向他们承诺我们是完全有能力做到的。,”,本课题的案例引入（,1,）,44,然而人力资源部经理李贤马上就说：,“,在我看来，我们现有的生产人员并不具备按约克公司的要求生产出优质产品所需的专业知识，而且，按新的产量，需要增加班次。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升，那么，即使能够完成这一计划，这个计划的效益会好吗,?,我们的技术部门，质量部门是否也都准备好了？,”,他的这段话，使得在座的所有人都陷入了思考，每个人都必须面对现实。,本课题的案例引入（,2,）,45,案例带来的思考：,在上述案例中，副总经理张强在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。,在当今充满着竞争的环境中，,必须认识到人力资源计划的必要性,。现实中，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，往往都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢,?,未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。,本课题的案例引入（,3,）,46,人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分，是组织为实现整体战略目标而制定的一个,配套性战略,。,一个优秀的企业，只有拥有,与本企业战略相适应的人力资源战略,，才有有可能成为百年企业、长寿企业。,本课题的案例引入（,4,）,47,迈克尔,波特对企业战略的定义：企业为,开发核心竞争力,和,获取竞争优势,而,整合和协调,企业一系列,资源和行动,的,谋划,。,企业战略,企业战略应包含三方面的基本内容：,目标、计划和部署,。,即,提出企业的中长期发展目标,，,提出实现目标的行动计划,，同时还要,对应目标和环境变化进行资源配置,。,48,补充,-,企业战略形成简易模型,使 命,组织存在,的理由,目 标,希望取得,的成就,战略选择,外部分析,-,机 会,-,威 胁,内部分析,-,优 势,-,劣 势,达到目标,完成使命,方式方法,人力资源输入,使 命,组织存在,的理由,目 标,希望取得,的成就,战略选择,外部分析,-,机 会,-,威 胁,内部分析,-,优 势,-,劣 势,达到目标,完成使命,方式方法,49,按企业偏离战略起点的程度划分：,1,）发展型战略；（进攻性战略）,2,）稳定型战略；（防御型战略）,3,）紧缩型战略。（退却型战略,企业战略的分类,按战略时间长度划分：,1,）短期战略；,2,）中期战略；,3,）长期战略。,各类战略都必须与人力资源战略相匹配。,短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，长期战略偏重于人力资源战略支持。,50,制定,任务,建立长 期目标,确定、评价和选择战略,制定政策和树立年度目标,配置资源,度量和评价业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,反馈,企业战略管理模式,51,组织结构服从于战略。,组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。,组织结构的,基本单位是岗位或职位,。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。,企业通过,由上而下,的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。,从企业战略和组织结构的关系看，,战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性,。,在,不同的发展阶段，企业应有不同的战略,，企业的组织结构也应相应地做出反应。,企业组织结构与企业战略的关系,52,企业不同发展阶段所采取的战略和采用的组织结构,发展阶段,采取的战略,企业特征,组织结构,行业起步阶段,数量扩张战略,简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。,直线制、职能制,行业进一步发展阶段,地区扩张战略,在较大的或多样化的市场上提供单一或密切相关的产品与服务。,职能制或事业部制,行业增长阶段后期,纵向整合战略,在多样化的市场上扩展相关的产品系列。,事业部制或矩阵结构,行业进入成熟期,多种经营战略,在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。,事业部制或网络型,53,经营战略,Business Strategy,资金战略,Financial Strategy,技术战略,Technical Strategy,人力资源战略,HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,人力资源战略是经营战略的重要组成部分,54,比较点,传统劳动人事管理,现代人力资源管理,管理内容,以事为中心,以人为中心,管理形式,静态管理,动态管理,管理方式,制度控制和物质刺激,人性化管理,管理策略,侧重近期当前，战术性,更注重长远，战术与战略相结合,管理技术,照章办事、机械呆板,追求科学性、艺术性，采用新技术,管理体制,被动反应型,主动开发型,管理手段,手段单一，人工为主,计算机软件系统,管理层次,执行部门,参与决策,补充,-,现代人力资源管理与传统的劳动人事管理之比较,55,规章制度管控,人事管理,代办有关人事手续,政策制定,行政型,文档处理,制定和规章,预算与掌握员工总数，效率和有效性,人力资源管理,内部客户,员工关系,流程成本降低,管理型,计划与监督,预算和掌握员工数量,企业战略规划与目标：生产力与业务增长,人力资源战略管理,管理组织绩效和能力,发展企业的学习氛围,促进转变,知识管理,顾问型,业务合作与问题处理,确定战略规划与目标,人力资源管理重点,人力资源管理的主要任务,人力资源管理的技能,人力资源战略管理的三个发展阶段,56,经营目标,企业战略,业务流程,人力资源战略,组织架构及部门职责,能力素质模型,岗位职责,人员配置,人员发展与培训,绩效考评,薪酬激励机制,人力资源管理信息系统,组织行为,个人行为,技术行为,人力资源战略管理的框架体系,/,人力资源战略管理体系的建立过程,57,将人力资源管理同企业战略,紧密,联系,起来，协助企业制定,基于企业战略,的人力资源战略。,将企业的,经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理,联系,起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系。,将,个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的目标,联系,起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起。,明确,能力素质模型,的来源及其在人力资源管理中的,地位,。,完善人力资源战略管理体系的原则,三个“联系”，一个“地位”,58,计算具体项目人员能力要求、需求数量,具体人员晋升、招聘、调动、培训、薪酬方案,人力资源发展战略目标,战略行动,计划方案,年度预算,企业,发展,战略目标,企业整体战略规划实施,人力资源战略规划实施,图：人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施的关系,人力资源战略体系与组织目标的关系,59,人力资源战略必须确保组织实现的目标,到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要。,（即在企业需要的时候及时提供合格的人员）,能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡。,（保持供求平衡）,不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展。,（个人和企业共同发展）,60,补充,-,人力资源管理与企业经营战略的对应,企业经营战略,人力资源管理,我们是什么样企业？,我们往何处发展？,我们需要什么样的人才？,我们需要什么样的组织来达到目标？,我们的长处、短处、,机会和威胁是什么？,在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和 素质有关？,企业所面临的主要,战略问题是什么？,在何种程度上这些问题影响公司结构和人力资源管理？,决定我们能否很好,完成目标的主要因,素是什么？,在何种程度上员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功？,61,组织变革、企业制度,为什么组织要变革（原因）,组织变革的目的、目标,组织诊断（方法、内容、标准）,组织变革的内容,组织变革的模式,组织变革的策略,人力资源组织变革的内容,企业制度,62,1),企业经营的环境变化。,国内外经济增长变化、法规政策变化、科技发展引起的产品技术的变化；产业结构变动，用户、供应商、竞争对手的变化,2),组织内部的环境变化。,组织目标、社会价值观念的变化；人力资源结构能力变化；工作生活质量提高；财务状况变化；使用信息技术等,3),企业发展的战略变化。,企业在发展的不同阶段采用的不同战略；使得对组织结构的要求也不同,为什么组织要变革？,63,目的,保证企业具备相当的,稳定性,；,保证企业具有相当的,持续性,；,保证企业具有相当的,适应性,；,保证企业具有相当的,革新能力,；,组织变革的目的、目标,目标,组织结构的完善；,组织功能的优化；,组织社会心理气氛的和谐；,组织效能的提高。,64,组织诊断,确认问题：提出存在的问题和改革目标,组织诊断：采集数据、展开分析,组织变革,（计划与执行）,提出改革方案：提出几种以供选择,确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施,组织评价,评价效果：成果和问题,信息反馈：修正方案,组织变革的流程（程序）,65,调查、分析企业经营的实际状况，发现运营中存在的问题。,（发现问题）,有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学方法，进行定量或有提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益，谋求合理经营。,（解决问题）,依据的定性分析，查明产生问题的原因。,（找出原因）,什么是组织诊断？,组织,调查,组织,分析,组织,检验,66,为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资料和情况的过程。,组织调查,定义、步骤,制定风险计划,收集资料,分析资料,建议解决方案,组织调查的步骤,67,组织调查,方法,方法,具体行为,系统收集现场资料,职位说明书,组织系统图,管理业务流程、管理标准,人员定编定员、人员配备,绩效考评,奖惩制度,问卷调查,调查的对象主要是管理人员,要科学设计调查问卷,个别面谈和小型座谈会,对高级管理人员调查时采用，有利于了解到较深层次的情况,要事先拟好提纲,68,组织分析,内容,四个方面,具体行为,职能分析,（业务分析）,哪些是关键职能,哪些职能需要加强，哪些需要增加，哪些需要取消或合并,决策分析,应该制定哪些决策,决策应有哪些管理层制定,决策制定因牵涉到哪些业务,决策制定后应该由哪些部门执行,关系分析,某部门应有哪些职能,有哪些部门之间的职能重复或衔接 不够,部门是直线部门还是参谋服务；部门间联系如何？,运行分析,人员配备状况分析,管理人员的考核制度是否健全及得到贯彻,奖惩制度是否完善和得到落实,69,组织检验,两个标准（效能、效率）,效能标准,效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，是指组织结构对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用和对企业满足客户需要的保证作用。效能关系到企业,“做正确的事”,，如果组织结构在这三方面功能不突出，即使其效率再高，也将会因为功能问题而给企业带来损失。,效率标准,效率，是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的作用。表现在两个方面：一是企业内部业务运作的效率；二是对企业客户需求和市场变化的反应速度。效率关系着：,“正确地做事”,，所有企业组织都追求高效率。,70,变革的内容,具体行动,技术变革,工作技术的改变，如新设备、新技术的运用,管理技术的改革，现代信息技术、办公系统的运用,结构变革,部门工作方式变革,分权制度的变革,协调制度的变革,绩效考评制度的变革,人事变革,改变成员的态度、行为准则、作风、人与人之间的交往关系,对组织成员的权利进行再分配,组织变革的内容,71,解 冻,改 革,再 冻 结,(,打破原有的行为模式,),(,实施变革,),(,强化、支持新的行为模式,),图：组织变革的三阶段模式,组织变革的模式,（,1,）,组织变革的模式是组织变革的,要素构成,、,运行程序,、,变更方式,和,方法,的,总体思维框架,。,模式一 三阶段变革模式,（爆破式）,注：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革,72,要求变革的压力,(,内外部,),识别问题所在,分析问题，确定变革方案的目标,资源、结构、技术、时间,对各种方案和技术的了解,选择方案,贯彻方案的时机、地点、深度,方案贯彻后的评价结果与目标对应,反馈,反馈,图：组织变革的计划性模式,模式二 计划性变革模式,组织变革的模式,（,2,）,注：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施,73,组织变革的模式,（,3,）,模式三 分享式变革模式,（改良式）,压力和觉醒阶段,干预和重定方针阶段,调查分析和识别阶段,干预和承诺阶段,试验和探索阶段,增援和接受阶段,压力和觉醒阶段,最高层向下施压、发起改革,最高层介入、或委托外人介入，调整组织,自上而下共同调查分析、确定问题,局外人参与组织诊断，提出解决方案,解决方案先试点，再铺开,以试行成功的为突破，鼓励其他部门参与,注：日常的小改小革，修修补补,74,组织变革的策略,变革的策略,具体行动,变革方针策略,目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；,与企业的任务变革、技术变革、人员变革相协调配合,变革方法策略,改良式的变革,革命性的变革,化解阻碍策略,广泛宣传,大力培训,有时要有必要的妥协，妥善安排利益受损人员,开展专家诊断，提出方案,必要时采取解聘、减薪、不予晋升等强硬措施,鼓励员工参与变革、分享变革,循序渐进、不操之过急，有步骤、分阶段、有计划、有组织,75,人力资源组织变革的内容,组织管理理念的更新。,（从事务性到管理性到战略性）,组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。,（从行政型到服务型，从官僚型到专业化）,组织目标。,（从被动服从到战略伙伴）,组织领导者。,人力资源部门职能。,（单一型转变为全面型）,人员能上能下、能进能出、能高能低,76,企业制度的概念及特点,企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。,企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。,3,种基本的企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。,日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。,德国企业实行“双委员会”和“员工参与决定”的制度。,股份制企业分股份有限公司和有限责任公司两种类型。,股份制企业：股东大会是最高权力机构；董事会和监事会是第二层次，是决策机构；第三层次是经理层，是执行机构。,77,人力资