华润物业标杆分析.ppt

华润置地物业标杆研究汇总目录一、企业概况展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织架构分析五、人力资源管理六、华润物业优势企业概况企业背景华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。华润置地有限公司（HK1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，截至2009年底，公司总资产超过960亿港元，净资产超过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2010年3月，华润置地已进入中国内地25个城市，正在发展项目超过50个。1997199819992000200120022003200420052006200720080%50%100%150%200%250%300%-50%-100%39%16%0%9%-6%5%18%10%71%50%79%48%总资产增长率营收增长率自2005年以后，华润置地发展趋向稳定，总资产与营收增长率都持乐观的发展势态。华润置地1996-2008年主要经营指标增长率企业概况华润置地主营业务为物业发展和物业出租电子商务平台赚钱和服务不冲突致力于物业发展：定位于商务公寓和近郊住宅产品的开发，以北京和上海一线城市为核心，并开始积极向一些二线城市拓展致力于物业出租：定位于一线城市中心中高档写字楼和商业167.3%企业概况华润置地有限公司区域分布u华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。目前公司已在北京、上海、深圳、成都、武汉、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳、厦门、天津、南宁、绵阳、福州、常州、南通、南京、鞍山、青岛、郑州等中国内地25个城市践行着高品质的理想。并已形成橡树湾学府系列；橡树湾英伦系列；凤凰城精品都市系列；百万平米城中城系列；低密度大平层系列和特色高端产品等六大产品线，持有物业发展了都市综合体、住宅+区域商业中心、住宅+欢乐颂三种模式。发展历程华润置地物业有限公司分布区域华润置地物业公司华润置地（北京）物业华润置地（成都）物业华润置地（武汉）物业华润置地（大连）物业华润置地（合肥）物业成立时间1997年5月5日2003年11月2005年9月2008年5月2004年9月经营范围/具体项目住宅小区、高档公寓、别墅及商务写字楼的物业管理和会所、健身设施的管理各类物业管理、房地产中介服务、企业管理服务、市场管理等“华润置地凤凰城一期、二期”，“华润置地中央公园一期”。华润海中国星海湾壹号澜溪镇幸福里紫云府政务区绿轴物业管理面积至2009年底，200万平方米至2010年6月，300万平方米-近100万平方米u华润置地在北京、上海、武汉、成都、沈阳、重庆等地的华润置地公司都下设有华润置地物业管理公司，为华润置地的全资子公司，专为华润置地物业提供专业的物业管理服务，目前不从事外包项目。其战略定位为与“置地会”协同为华润置地的持有物业提供增值服务，实现物业价值的最大化，而并非以自身的赢利为最终目的。目录一、发展历程展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织架构分析五、人力资源管理六、华润物业优势业务模式赢利点在当今物业管理行业中，主要有两只大军，一只是以万科、龙湖物业为代表的专业物业公司，其与公司房地产开发公司为甲乙方的关系，以赢利为目的，自负盈亏。另一只是以华润等物业公司为代表的专业物业公司，其附属于公司房地产开放公司，为其全资子公司，不以自身的赢利为最终目的，除本公司的房地产物业之外，不承担其他物业管理项目。在这样的一个背景下，华润置地物业有限公司的赢利点主要以物业管理费为主，部分项目的收入也来自会所的经营。会所通常为业主提供建设中心、游泳馆、网球场地等娱乐项目。其他赢利还来自于收费的特约服务项目。物业公司也收取停车场费以及停车管理费，但目前的发展方向是置地将部分停车场外售以赢利，从而压缩了物业公司赢利空间。而在华润资产集中的持有物业中，大部分商业地产的户外广告费由房地产开发商代收，这也大大压低了物业公司的赢利空间赢利点廊道广告费电梯广告费会所赢利房屋代租赁停车场费停车管理费户外广告费业务模式物业管理费地区北京上海大连成都项目红山世家上海华润橡树湾(橡树湾博客)外滩九里星海湾壹号翡翠城幸福里物业费3.5元/平/月4.5元/平/月7.7元/平/月4.8元/平/月2.4元/平/月5.8元/平/月 售价24000元/平42000元/平最低100000 元/平24000元/平-40000 元/平u物业费是物业管理公司的主要收入来源，其定价与房产售价定位直接高相关，相对较高的物业管理费也是对物业价值的一种体现。u物业管理费的测算一般要从物业管理的成本开始，员工薪酬福利的支付、管理设备的更新与折旧等都是物业服务成本的重要贡献者。目录一、发展历程展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织架构分析五、人力资源管理六、华润物业优势管控模式类型以及总部职责范围管控模式财务管控战略管控运营管控总部功能核心功能财务/资产集团规划/SUB战略监控/投资管理收购、兼并品牌组合管理公关人才培养法律审计集团营销现金管理研发采购/物流销售网络人事管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划/SUB战略监控/投资管理收购、兼并品牌组合管理公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划/SUB战略监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理功能和人员配置权利集中程度分权集权与分权相结合集权管控模式 集团管控模式选择因素管控模式影响因素集团的资源整合要求多种经营化程度业务的国际化程度业务领域管理与总部的关联程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重财务管控战略管控运营管控高低保留操作纯财务全球本地低高商品经营资产经营低高n一系列的收购兼并使得华润集团的资源整合需求从纯财务向保留操作过渡，多种经营化程度迅速提高，现华润的主营业务已包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、药业、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等。其业务线也从香港本地迅速向大陆各一线、二线城市蔓延，如今华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港两地最具实力的多元化企业之一。根据其战略转型的特点，华润集团最终选择了“战略管控”为它的集团管控模式。管控模式华润的战略管控模式总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。管理层次核心的管理功能管理重点集团总部集团部一级利润中心二级利润中心p战略：确定以及利润中心的发展速度、规模、方向p人事：决定以及利润中心一把手以及班子成员的组成p财务：制定资金和财务报表政策，确保各企业执行统一的会计政策，杜绝假账p考核预算：考核个气润中心的经营业绩，审核、批准各公司上报的预算p企业文化：整体协调与统一企业形象p形式日常经营管理权，制定利润中心本身的发展战略p一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法p组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权p按照6S管理系统的要求和办法对下属评价考核p与业务有关的充分的资金调动权p具体业务的年度计划、预算以及实施战略业务单元的规划p业务运作的监控p业务人员的业绩考核和激励机制设计战略经营华润集团华润置地华润置地物业管控模式华润的战略管控模式构建落实监控执行业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审核体系业绩评价体系经理人考核体系自1998年起，华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。1999年设计完成的6S管理体系；2000年，6S系统开始在华润全面实施，并且进行持续的创新改革；2003年华润开始引入平衡计分卡（BSC）来补充6S战略协同的不同。现在的6S+BSC系统包括业务战略体系、全面预测体系、管理报告体系、内部审核体系、业绩评价体系、经理人考核体系原先华润将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个一级利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，称为二级利润中心等，逐一编制号码。后来集团在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单位（SBU），将各利润中心重新规划入7个战略业务单位。华润的6S系统集团一级利润中心一级利润中心一级利润中心一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心二级利润中心二级利润中心利润中心编码制度业务战略体系二级利润中心二级利润中心战略业务单元管控模式华润6S的阐述业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审核体系业绩评价体系经理人考核体系业务战略体系：在集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。全面预算管理将中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。管理报告体系：每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。评价体系将利润中心的战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标。内部审计系统：集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。管控模式华润管控模式优势u华润集团是一个大型跨行业跨地域的港资企业，涉猎行业之多，旗下分公司数目之众使得原先的财务管控模式无法帮助其完成多元化扩张的战略需求。面对“大而不精，机构臃肿，人员冗余”的发展瓶颈，战略管控模式的转型将集团下属子公司划分为多级利润中心，又将各个利润中心划归入战略业务单元（SBU），帮助集团划小核算单位，利润中心清晰透明，使得集团总部能从中发掘亮点产业、发现问题产业。u寓于6S系统的战略管控模式为华润集团控股的不同产业提供了基本统一的制度平台，各利润中心呈交给总部的各类报表也保持一致，集团总部可以对各产业进行交叉比较，为集团总部多元化的战略规划提供可靠依据。u房地产开发建设与物业管理之间的直接联动关系是业界公认的，物业是地产开发企业在整个房地产运营链条上的延续。战略管控模式能使上下游的产业、行业得到有效的管理和规整。针对于华润物业与华润置地的子属关系，战略管控模式的选择是睿智的。在战略协同模式下,集团按各业务事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化。华润管控模式优势借鉴目录一、发展历程展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织架构分析五、人力资源管理六、华润物业优势组织架构架构图概览15个一级利润中心各地二级利润中心中国华润总公司华润股份有限公司华润集团有限公司华润置地有限公司三位一体集团总部华润置地（北京）股份有限公司华润置地（成都）华润置地（武汉）华润置地（上海）华润置地（合肥）华润置地（重庆）华润置地（大连）职能部门下属公司持有物业项目开发华润置地（北京）物业有限公司经纪公司人力资源部工程管理部财务部资产管理部其他职能部门上层下层总部工程管理部总部物业管理部总部财务部其他总部部门子属关系子属关系组织架构子属物业管理公司客服中心环境部行政部工程部华润置地旗下的物业管理公司在各个项目单元设立物业管理处，与华润置地的经理负责制相对应。在物业管理公司下属的物业管理处（如华中园物业管理处），设有客服、保安、保洁、绿化、维修、公共区域（包括公共设施）、财务等职能部门，保障管理处的正常运转，为业主提供常规服务以及一些列的特约服务。主要承担华润置地（北京）股份有限公司所开发的商用及高档、普通民用住宅小区的电梯运行、维修保养，以及供热服务工作；同时还承担有线电视、制冷机组、空调的维护以及工控设备的机电修理，供暖管线的维护等工作。负责经营管理各项目处会所，俱乐部公司以京城首家推出连锁经营俱乐部的管理模式，为华润置地业主及华润置地潜在业主提供优质服务，为房地产主业提供有力的保障。总经理职能部门子公司项目冠华大厦置地星座优士阁峻峰华亭华中园凤凰城华清嘉园翡翠城华恒大厦华兆公司办公室人力部物业部财务部工程部工会华润置地（北京）物有限公司俱乐部公司保安部目录一、发展历程展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织架构分析五、人力资源管理六、华润物业优势人力资源不同时期岗位设置前期介入集中入住期正常居住期流程职责范围岗位设置项目管理处经理u管理项目调研u制定物业管理方案u调查业主服务需求u为项目规划施工提供专业意见u协助开发商的楼盘销售工作u专业调研小组p专业调研员u项目前期顾问团p项目前期顾问p现场物业管理咨询顾问u常规服务u特约服务u受理业主投诉、咨询、求助u定期回访业主u小区文化建设u客户满意度调查u继续协助楼盘销售u品质主管/品质专员/保安员/保洁员/绿化员u工程主管/电气工程师/给排水/制冷通暖/强弱电/设备管理员/维修工u客服主管/片区管家/客服专员/客服前台u行政主管/行政专员/文员u现场物业管理咨询顾问u验收接管u精装修物业后续管理和维护u完善管理系统、标志系统u招标专业搬家公司、保洁公司等u品质主管/品质专员/保安员/保洁员/绿化员u工程主管/电气工程师/给排水/制冷通暖/强弱电/设备管理员/维修工华润物业管理贯穿于项目开发建设方案设计、施工设计、施工建设过程控制、建设质量控制、竣工验收、交付、前期管理服务与后期管理服务的各个阶段，各个环节都与开发商紧密联系，双方需要进行有效的配合协调。这关系到开发商的回报效益、业主的切身利益以及物业后续管理服务。人力资源贯穿在管理系统中的绩效考核华润的6S+BSC系统2000年，6S系统开始在华润全面实施，并且进行持续的创新改革，2003年华润开始引入平衡计分卡（BSC）来补充6S战略协同的不同。这一新6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩考评体系。财务顾客流程学习u企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比u不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等u集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标u其他个性化指标，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定来自于平衡积分卡系统的四个维度由上级利润单位考核下级利润单位由经理人考核下属员工由上至下的考核方式，层层推进，循环进行人力资源贯穿在管理系统中的绩效考核（二）华润置地物业的集体考核系统考评原则u个人业绩与团队综合绩效相结合的原则u岗位职责履行与工作目标实现相结合的原则u量化考评与评议相结合的原则u加强过程的监督与控制的原则考评内容u从业绩、能力、职业操守三方面予以考评，权重分别为70%、20%、10%。考评方法u按照公司职能及专业部门考评体系的规定，部门负责人及以上人员由总经理负责考评；部门助理经理（含）以下员 工由部门经理负责考评。考评成绩的回馈u人事行政部门将汇总考评成绩及考评人的评语，结合员工各方面的情况，在考评结束后反馈给员工，作为对员 工今后工作的建议。考评结果不符合公司及部门岗位要求的人员公司将予以培训、换岗直至辞退。员工考评资料均为保密资料，员工上述各阶段考评的结果都将记入该员工的人事档案中。考核周期u日常考核与年度考核相结合人力资源薪酬策略u华润置地物业的整体薪酬策略属于保守型，基本保持在物业行业的市场平均水平。这与华润置地物业有限公司本身的定位有关：其为华润置地有限公司的全资子属公司，主要目的不是为了赢利，而是为华润置地物业提供优质的增值服务，使得物业价值最大化。客服、保安员、保洁员、绿化工、维修工等护卫队队长、保洁组长、绿化组长、维修组长等浮动收入比重较大，业绩考评、客户满意度等各项上级下达指标直接与薪酬挂钩保洁主管、工程部主管等管理处经理以下层级的薪酬发放采取统一的策略：基本工资较低，以降低成本；福利较为丰厚，以保留员工人力资源薪酬福利举例所属部门岗位名称基本工资保险类型社会保险管理处管理处经理3200社保982.4经理助理2500社保767.5文员1500社保460.5客服中心客服人员1500社保1381.5收银员1200社保368.4工程部工程主管1500社保460.5维修班长1200综合保险250.26维修工1000综合保险876.96安全部护卫队长1500综合保险125.28护卫班长1000综合保险375.84护卫员900综合保险3507.84环境部保洁主管1000综合保险125.28清洁工600综合保险2505.6绿化组长1200综合保险125.28绿化员700综合保险250.56u补充说明：1）薪酬结构：总薪酬=基本工资+福利+绩效奖金福利=工装+免费食宿+五险+免费体检+其他奖励2）表中社会保险测算标准为单位所缴纳部分，管理人员及办公室人员按工资总额的30.7%缴纳，员工的综合保险按125.28元/人/月的标准缴纳；工会及教育经费按员工工资总额的3.5%计算，福利费按员工工资总额的14%计算。3）加班费的计算方法：法定节假日的加班费为平日工资的3倍，双休日的加班费为平日工资的2倍。u分析：1）各部门的整体工资水平之间有差异，由管理处、客服中心、工程部、安全部、环境部依次递减。2）基层员工的社会保险较为丰厚，这是公司通过具有竞争力的福利挽留基层员工的表现。基本工资水平递减华润置地（成都）物业翡翠城三期员工薪酬福利人力资源员工保留秩序维护员（基础岗位顶岗实习）客服工程维修综合文员保安员客服班长工程班长专员护卫队长客服主管工程主管部门主管安全主管管理处经理阳光透明的晋升渠道u阳光透明的晋升渠道为广大基层员工提供了一个广阔、公平的竞争平台，为员工的自我提高提供了动力，是提供公司员工专业度，提升团队整体素质的基础保障。人力资源员工培训培训阶段形式入职培训u公司按照年初制定的公司年度培训计划每年对新入职员工进行4次新员工入职培训，参训对象为新入职尚未转正的公司员工，参训人员覆盖公司各个项目及职能部门。培训内容包括企业文化、员工行为规范、品质管理知识、安全常识、人事管理规定等u新员工入职培训以面授课程为主，同时辅以PPT演示文稿，并将课程讲义印制发放到每个参训者手中u所有课程结束后即时进行闭卷考试来验证大家受训的掌握情况，并将考试成绩作为新员工转正的重要依据之一后期培训u专业讲座u定期面授培训uBI员工考试u敬岗敬业演讲比赛u注：1）华润置地物业有限公司为各部门员工制定统一的行为规范准则，是员工培训的重要参考资料；2）华润置地物业有限公司在其网络主页上设有“员工风采”一栏，非常重视“榜样”效应，成为统一的员工培训外又一提高员工素质的源动力。目录一、发展历程展示二、业务模式呈现三、管控模式分析四、组织架构分析五、人力资源管理六、华润物业优势华润物业优势分析规范化系统化人性化国际化规范化与专业性是息息相关、相辅相成的。华润置地物业有限公司为各部门员工制定统一的行为规范准则，并且落实到切实的服务细节，充分体现了物业管理团队的专业性。平衡计分卡（BSC）在华润全体公司贯穿始终的，它不再是单纯的绩效考核工具，而是将公司的战略发展与业绩考评紧密结合。通过实践发现，BSC已经成为华润物业管理可持续发展的有效途径。自2004年开始，北京华润大厦（写字楼）的华润物业管理团队开始实施BSC，2005年公司经营业绩有了很大提神，大厦全年出租率达到94%，盖普洛咨询公司作为调查结果显示客户满意率达到100%。华润物业管理公司吸收了港式服务的特点，尤其注重为业主贴心、细致的服务，建立与业主之间融洽的互动关系。例如在小区组建各类社团，在夏日炎炎之日，保安主动架设反光板等实例都深入人心。华润物业管理公司虽然起步较晚，但是其致力于提升自身的专业素质，在众多的高端楼盘与国际一流的物业管理公司进行合作。合作伙伴包括高力国际、第一太平戴维斯、仲量联行等。为了加速完成华润物专业程度高、特色服务鲜明的战略定位，在合作的过程当中，物业管理团队逐步引进了酒店式管家管理服务，