奇瑞KPI绩效管理.ppt

,修炼KPI绩效管理蔡巍,价值链模型,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,价值链,压力：压力传递机制,压力强化点,激励强化点,价值链,价值链,人力资源管理的价值理论,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法德能勤绩；问题事件检验法对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPI法关键业绩指标考核；述职报告考核法；,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；,目标与指标,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,目标与指标的关系,目标=指标族+时间+程度,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；,存在两种类型的目标,宏观目标；具体目标；,目标与任务,某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；,指标的类型,指标的类型,财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,指标的单位,实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。,绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原则,充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,责任会计考核与价值树,职位说明书找指标与责任会计考核,我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；,价值树法,投资报酬率=,对应要素资产周转率销售利润率财务杠杆倍数,杜邦财务模型,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,例,什么是价值树？,价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；,价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,价值树案例,价值树操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确立“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,000102,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,找到KPI的几种思路,关键结果领域法KRA,要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,短板,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,策略,怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。,工作板块,我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。,任务罗列型,招聘,绩效,人力资源平台,薪酬,打造核心团队，建设人力资源平台,员工手续办理,寻找各部的考核指标,进行季度年度绩效考核,搭建绩效平台,建立绩效管理制度,年度薪酬调整,校园招聘,培训,新员工培训,培训手册编制,结果型,质量,交货期,成本,优质、高效、低成本,与标准成本的比,交货期,质量差错率,工作板块型,培训,招聘,绩效管理,完成公司的HR目标,绩效管理满意度,人员招聘完成率,培训计划执行率,平衡计分卡,平衡计分卡模型,战略目标,顾客角度顾客如何看待我们？,股东角度投资者的看法？,内部角度我们要在哪些方面做得好？,学习创新我们能否提升并创造价值?,新产品客户成功伙伴关系,目标测评,内部流程技术开发质量控制,目标测评,收入增长成本降低利润提高,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,BSC的实质,BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发展成长过程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,BSC与战略,发展战略,战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,06年度客车战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,顾客满意,降低成本,销售增长,调整销售结构,提高劳动生产效率,加强销售管理,技术优化,加强供应商管理,准时交货,质量优秀,执行力培养,提高周转效率,绩效管理推进,某汽车公司的战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,顾客满意,品牌提升,营销与售后服务提升,风险控制,运营卓越,人才管理,氛围优化,降低成本,销售增长,新老产品的改进,管理体系优化,提高资产周转,BSC是按照什么计划来建立,BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？,行政中心指标识别表,BSC的分解与落实,每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？,成本意识,显性业绩角度,客户角度,项目管理角度,研习创新角度,YN化研院科研项目战略地图,项目显性业绩,项目成果要求,项目外成果要求,项目滚动发展,顾客服务满意,绩效记录及考评,项目管理,难点新点异点管理,预研准备,信息收集,延伸科研工作,成本控制,图8-2部门平衡计分卡模型,技能提高学习培训业务创新,战略与目标,职能角度必须做好哪些方面工作？,上级角度设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的显性绩效,目标测评,工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评,流程优化管理改善工作管理,目标测评,图8-3岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度必须做好哪些方面工作？,上级角度聘用你主要是做什么的？,绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？,在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?,第一位的显性绩效,目标测评,技能提高学习计划完成利用资源成长,目标测评,素质态度技能应用工作管理,目标测评,工作水准流程协作执行过程,目标测评,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,YN化研院整体绩效管理体系,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,指标如何分解？,指标的分解与落实,三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解,分解的两种方法,上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。,及时供货的分解,及时供货,采购及时,生产及时,物流配送及时,采购质量,二级因素,采购周期,生产计划变更,产品质量,设备,工艺,工人,运输时间,运输安全,一级因素,责任人,资金支付,采购经理,制造部经理,物流经理,指标,成套及时率,生产计划达成率,物流配送不及时到货的台天次数,责任人,指标,资金计划合理,A/B级物料合格率；供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时，合理,质量合格率,设备完好率,工艺稳定；工艺改则达成率,熟练工人在工人中的比例；培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,生产计划,制造,设备部,工艺技术部,HR/车间主任,物流,物流,他们的KPI为什么有这么大的区别？,LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标,指标的定义,富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,目标如何制订？,为什么不愿意设置更高的目标,领导定目标的难堪；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的难堪；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；,目标的制订,SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联合基数确定法情景剧；,目标的设定讨论,小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,权重的确定方式,经验法；权值因子法；,考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；,能力如何考核,什么是能力素质,能力素质所谓能力就是工作对从事工作的人所提出的要求；,能力素质的假设,良好的业绩短期、长期,知识,技能,价值观,思维能力的含义,个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。,Sample,思维能力的表现,0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。,Sample,绩效沟通,绩效管理出现问题的调查,绩效管理方法设计不合理,沟通有问题,管理基础薄弱,领导不重视,太繁琐，实现困难,绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！,意志动因条件能力素质条件热情耐心条件评价标准条件外部资源条件方法程序条件,让他人做好工作的六个条件,成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。,什么是绩效沟通,沟通,绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中,目标,各种沟通信息,沟通思想、情感,持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间,沟通,目标、指标,公司高层,部门经理,员工个人,沟通,沟通,沟通,1、绩效计划沟通,绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解,2、绩效执行沟通,绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行,3、绩效评估沟通,基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证,“3+1”的绩效沟通模式,+,绩效记录,绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性,“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终,部门经理,绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容,绩效计划阶段沟通的技巧,对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门；要从下属可以控制的角度去谈；不同的部门之间互相提出要求；指导原则之一就是对员工的成长负责任,大客户主任,上级部门,下属,直线经理在绩效执行中的双重职责,对上的职责,对下的职责,主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈,有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导,绩效执行中沟通的目的,2,通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性,通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性,1,所有工作进展如何项目目前处于何种状况有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工,管理者需获得的信息,员工需获得的信息,工作内容是否有所变动进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识,绩效沟通的内容,绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：工作现状工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标,“她这段时间做得怎么样？”,“她应当在哪些方面注意改善？”,“我能为她做点什么？”,绩效辅导阶段的问题点与对策,情况发生剧烈变化怎么办？,绩效执行过程中沟通的注意点,关注下属计划是否支撑目标的实现；关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；关注下属心态与情绪的变化；注意激励问题；,绩效沟通的内在矛盾,1、考核者的二种不同角色的矛盾,考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）,帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）,2、被考核者的内心矛盾,希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象,改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励,大客户主任,上级部门,下属,经理绩效评估中的双重职责,对上的职责,对下的职责,收集员工的绩效信息对下属进行客观、公正的绩效考核根据考核结果与下属进行反馈面谈,主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况听取上级部门对下属绩效考核的建议向上级汇报对下属的绩效考核的结果对大客户部绩效管理系统进行评估,给予员工关于他们工作状况清楚的信息通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法,必须明确员工绩效反馈的真正目的,调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难：目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的对以下三种员工的反馈面谈比较困难：工作认真但绩效较差的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工严重低绩效的员工,绩效反馈面谈的障碍及原因分析,绩效反馈面谈的障碍,造成障碍的原因分析,没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要,反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向反馈面谈以批评居多,绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议,1,绩效管理体系设计和实施引发的问题,2,主管人员不重视或缺乏技巧,3,员工抵制反馈面谈,绩效反馈面谈计划与准备（1/2）,主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备,主管人员应做的准备,选择适当的时间及地点,和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间地点主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。,充分了解下属情况,准备反馈面谈的评估资料,其他反馈面谈所需的各种资料。对员工的绩效进行评估的表格员工日常工作表现的记录业绩情况,计划好反馈面谈的程序,计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。,1,2,3,4,充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况。教育背景、工作经历家庭环境、性格特点职务,绩效反馈面谈计划与准备（2/2）,1,2,3,4,反馈面谈员工应做的准备,回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实,对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划,反馈面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍,事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情,决定面谈策略,正式v.s非正式多问v.s多讲委婉暗示v.s強势要求座位安排:面对面对坐v.s90度侧坐,绩效面谈之进行三明治法,1.面谈开场白,2.正面肯定,4.互动与倾听,(A)面谈目的(B)建立互信(C)获得双向沟通,(A)对事不对人(B)针对未来,而非过去(C)以解決问题代替指出错误,(A)给受评者表达意見(B)不打岔,避免对立与冲突,5.总结双方意見,(A)指出不同之处(B)澄清不同之处(C)互相了解各自之观点,6.拟定绩效改进及员工发展计划,7.面谈结语,3.提出期望与落差,(A)鼓励与期待(B)要求与代價,绩效面谈开场10招,部属可能会有防卫心(主管找麻煩)，不想打开心扉与主管深谈!1.询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理2.在部属面前关掉手机或交代他人不接电话(慎重/尊重)3.以轻松话题先暖场(部属家庭/笑话/部属有兴趣话题)4.再一次告知部属主管很重视此次的面谈5.也感谢部属对此次面谈也作了充分准备6.向部属说明此次晤谈的目的协助部属解决工作困扰7.互动过程以昵称(或英文名字)来称呼8.向部属说明面谈程序及所需时间9.向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动10.鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法,落实绩效管理的四大重点,绩效管理组织的落实；落实评价规则；数据的落实；报告与分析改进的落实；,KPI与薪酬挂钩中注意的问题,陈纳德的绩效奖金；韦尔其的奖金分配；DELL的奖金分配；顾问公司的绩效奖金；渔夫的故事与微软薪酬的案例；绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；,KPI与企业文化,KPI是万能的嘛？蟑螂效应的启事；软约束与硬约束；KPI要结合企业文化氛围建设；,