地产集团组织管控模式及关键绩效指标.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,Page,*,中信,房地产项目标准化操作,管理,思路,2008,年,5,月,一、总述,二、,标准化,工作建议,三、,标准化,开发成效预测,四、,标准化,职责分工及,KPI,分解,标准化,1,、快速复制,2,、保证操作水准均质化；,3,、减少犯错率,4,、降低管理成本和建造成本,创新,1,、增加产品附加值,2,、提升操作水准,提升开发效率,意义,一、总述,管理策略,管理标准化,管理创新,业务流程优化,管控体系定型化,产品创新机制,技术应用模式,业务操作,IT,化,开发效率,结合业务流程开展,由人力资源部牵头,由子公司主导,标准化,创新,途径,二、标准化工作建议,1,、管理标准化,-,流程优化,1),流程优化,2),工作分解,标准化是工业化的基本特征,规范化执行,持续优化改进,卓越流程再造,完成全集团的业务流程优化文件成果编制；,完成集团范围内的业务流程的推广与执行,；,建立一套全集团的业务流程监控体系；,并,完成全集团的流程审核工作；,建立产品设计创新机制和新技术应用模式,；,建立业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；,全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；,形成具有中信特色的、卓越的标准业务流程。,1,）,流程优化,地产集团总部,地产子公司,协助,各,子公司完成的业务流程优化文件成果编制；,协助子公司完成优化流程节点程序文件编制工作。,提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板,牵头业务操作,IT,化,完成业务流程优化文件成果编制；,试点建立内部的产品创新机制和新技术应用模式，在集团内推广；,配合流程,IT,化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。,流程完善与管理创新,制定全集团的业务流程监控体系框架；,集团总部内部的业务流程审核,建立各子公司内部的业务流程监控体系；,完成各子公司内部的业务流程审核工作,。,流程审核,向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）,各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书,;,（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）,执行颁布的流程。,流程推广与,执行,2,）,工作分解,2,、管理创新,-,业务操作,IT,化,1,）概念及意义,2,）重点工作,3,）三年规划,4,）工作分解,1,）概念及意义,概念：,将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变,为网络流转，是一种生产方式的革新。,意义：,（,a,）消除时空差距带来的负面效率因素；,（,b,）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；,（,c,）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来,知识价值的体现；,2,）重点工作,设计关键节点管理系统,（计划，配合，听证会，成果标准）,设计变更与现场签证管理系统,部品应用与供应商管理系统,设计资源管理系统,户型信息应用系统,论证阶段,户型运用,概念规划阶段,策划,户型设计,实施方案阶段,部品清单和定板,施工图阶段,施工阶段,招投标,IT,化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站,一、设计关键节点管理系统,将集团目前的设计监控关键节点,IT,化，便于对项目操作的监控和及时跟踪,根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。,二、户型信息应用系统：,积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；,三、设计变更与现场签证管理系统：,根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；,四、部品应用与供应商管理系统：,在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能,五、设计资源管理系统：,完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。,2,）重点工作,标准化是工业化的基本特征,启动,推广,普及,3,）业务操作,IT,化,设计关键业务流程,IT,化率：,70,其它关键业务流程,IT,化率：,25,设计关键业务流程,IT,化率：,85,其它关键业务流程,IT,化率：,60,建设,IT,化设计管理平台，设计关键业务流程,IT,化率：,30,4,）工作分解,搭建操作平台,设计关键节点管理系统；,户型信息应用系统；,设计变更与现场签证管理系统；,部品应用与供应商管理系统；,设计资源管理系统；,建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；,完成各系统的推广应用。,参与操作平台建设；,按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；,负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；,组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。,业务操作,IT,化,地产集团总部,子 公 司,3,、产品标准化,-,标准化设计,1,）标准化的意义,2,）,“,标准化,”,概念,3,）标准化体系 三管齐下,4,）标准产品,/,组团设计 操作方案,5,）,部,品选型及构造设计 操作建议,6,）三年规划,7,）发展展望,8,）工作分解,1,）标准化的意义,中式快餐,vs,麦当劳,现象：,中式快餐占快餐,市场份额,85%,，,利润额,却不,足麦当劳,(,中国）,的,1/160,；,启示：,管理流程化,：对生产原料采购及炒、蒸、焖,等生产过程统一标准；,产品定型化,：形成相对固定的产品；,2,）“标准化”概念,标准化前,离散,标准化中,成核,标准化后,规则,标准化,为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。,标准,为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。,标准化的演变,部品选型,构造设计通用度,目标值,10,挑战值,20,按流程操作,内部审核操作,合格率,100,标准图纸占图纸总量,目标值,35,挑战值,50,对所有子公司,刚性要求,3,）标准化体系,三管齐下,对所,有子公司,刚性要求,对试点公司,刚性要求,团队构成,费用原则,操作流程,重要文件,沟通模式,时间计划,选取某公司项目为载体,形成全套标准化设计,操作范本及成果范本,4,）标准产品,/,组团设计,操作方案,集团,子公司,执行层,决策层,组建团队,方案,1,-”,完全“标准化,为,2-3,个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制,（集团与子公司共同协作）,方案,2,”,借鉴”标准化,各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计,（子公司主导）,项目,1,项目,2,项目,2,统一定制,项目,1,产品,1,产品,2,项目,2,产品,1,后者借鉴前者,产品,x,方案,1,操作建议,项目选择初步分析,（,深圳金地集团案例）,上海,格林世界,3,期：,联排别墅,+,高层,-,宁波四汽项目：,高层,北京,-,北京马驹桥,：花园洋房,+,小高层,-,天津双港,2,期,：花园洋房,+,小高层,1,、宁波项目的高层产品应用于格林,4,期，时间上较配合；,2,、宁波与上海存在地域相似性；,3,、,2,个项目的高层产品定位存在同质化的可能性；,建议：以,宁波项目,为载体，对高层产品进行标准化设计,1,、马驹桥正进行方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合；,2,、北京与天津存在地域相似性；,3,、,2,个项目的,2,类产品存在同质化的可能性；,建议：以,北京马驹桥项目,为载体，对,2,类产品进行标准化设计；,1,、,1,期与,2,期的设计同时进行，符合统一定制的原则；,2,、地域通用性没有障碍；,3,、二期的产品存在通用的可能性高；,项目选择初步分析：,（,深圳金地集团案例）,武汉,-C,地块,1,期：,花园洋房,+,小,高层,+,高层,-,C,地块,2,期：,花园洋房,+,小,高层,+,高层,深圳,-,梅陇镇,：小高层,+,高层,-,岗厦：,小高层,+,高层,方案,1,操作建议,续,1,、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时间上配合；,2,、地域通用性没有障碍；,3,、,2,项目的产品定位存在通用的可能性；,协作方式建议：,选取项目载体,产品策划,规划设计,方案设计,施工图,集团,作出可行性分析与子公司协商,共同协作，归纳产品之间的共性，形成通用的产品配置标准,提供成果标准并参与支持,子公司,配合,具体操作,方案,2,操作建议,区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例：,华南地区增城二期,townhouse-,可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。,西北西安紫薇花园,townhouse-,可借鉴上海格林世界二期或一期；。,最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准及资源平台。,获取土地,产品策划,标准产品策划书,标准组团设计图,标准户型设计图,标准构造,通用部品定板,概念规划,实施方案,施工图,项目论证,户型设计,规划设计,概念规划成果,单体深化,立面设计,部品调研,实施方案成果,基础设计,总图专业,建筑专业,结构专业,设备专业,配合设计,施工图成果,操作流程,（简图）,构造设计,部品定型,标准成果,一般性操作,规划调整,成果标准,集团技术部,制定模板,子公司市场部在产品策划中应用,实施方案,成果标准,施工图成果标准,概念规划成果标准,产品配置标准建议书,施工图设计指引,标准图成果,通用部品,技术标准及设计定板,通用输入条件,其他通用成果,集团技术部制定并颁布,子公司执行,集团技术部制定并颁布,子公司执行,5,）部品选型及构造设计 操作建议,集团为区域公司建立部品库和构造库,;,子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的,IT,操作系统，运用到各项目中；,（,a,）构造设计,整合标准构造做法,屋面防水及保温,外墙外保温构造,铝合金门窗构造,（,b,）部品选型、定板,整合区域通用部品,入户门,-,防火卷帘,防火门,-,厨房烟道,空调百页,-,阳台栏杆,。,（,a,）构造设计,地下室,屋面,墙身,门窗,顶板,/,地板,/,墙体防水,施工缝、变形缝,管道穿墙、预留洞口,防水,/,保温,/,隔汽做法,变形缝,管道出屋面,/,雨水管接口,防潮层,外墙保温,/,隔热,墙体留洞,防火门,/,防火卷帘,入户门,/,房间门,铝合金门窗构造,/,立面详图,室外,雨蓬,台阶,/,散水,明沟,/,隐形井盖,庭院围墙,/,院门,道路断面,以上为集团内拟可以实施的通用构造清单；,各公司从中选取开展项，满足,目标值,10,；,挑战值,20%,。,（,b,）部品选型、定板,基本框架,设定成本目标,构造设计,招投标,/,战略采购,拟定构造,/,部品清单,现场制样,/,制版,定标程序,定板,/,定样,材料寻样,部品选型,部品定板,详细流程框架示意,概念,设计,实施方案,施工图,设计,规划,设计,单体,设计,部品,选型,部品,定板,总图,/,建,筑,/,结构,/,设备专,业配合,整体流程框架示意,一级分类,按专业模块分为,5,大类,（,b,）部品选型、定板,部品分类,二级分类,6,）三年规划,第一年,推广,普及,第二年,第三年,起步,建立标准化体系；,操作,1,个示范项目，图纸成果通用度,30%,；,区域内部品选型及构造设计，实现,构造设计通用率,10%,部品选型通用率,10%,固化标准化的项目开发模式，实现：,构造设计通用率,30%,部品选型通用率,30%,图纸成果通用度,40%,全面实施标准化的项目开发模式：,标准构造率,60%,部品通用率,60%,图纸成果通用率,50%,注：,1,、图纸成果通用度：通用图纸量,/,项目总图纸量,（图纸量非张数，为图纸类型）,2,、部品选型通用率：通用部品项,/,项目总部品项；,3,、构造设计通用率：同,2,类似,7,）发展展望,序,指标,第,4,年,第,5,年,第,6,9,年,第,10,年,1,构造设计通用率,70%,75%,80%,2,部品选型通用率,70%,75%,80%,3,图纸成果通用率,50%,60%,75%,考虑到主打产品与个性化产品的比率,，,标准化成果的比例稳定在,7080%,之间，较,为合理。,注：,1,、图纸成果通用度：通用图纸量,/,项目总图纸量,（图纸量非张数，为图纸类型）,2,、部品选型通用率：通用部品项,/,项目总部品项；,3,、构造设计通用率：同,2,类似,8,）工作分解,建立标准化体系，统一操作流程；,制定项目操作各类模板,产品配置说明,设计指引,部品清单、部品定板等,通过技术参与，推动某一项目的标准化进程；,整合并推广集团通用的标准化成果,-,设计资源、户型、部品及构造等；,区域内户型、构造和部品的总结及管理，在项目中应用及推广,-,用集团统一的平台及标准；,在项目中应用集团制定的各类模板；,对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计，其他区域内的至少,1,个新项目，根据集团提出的工作案，开展标准化设计。,各区域范围内，年内新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值,10,；,集团已确定战略采购的部品在年内项目的设计中实现度,100%,标准化设计,地产集团总部,地产子公司,负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解,负责总体目标下的分工协作与落实,4,、战略采购,1,）采购流程,2),三年规划,3),工作分解,1),战略采购,-,采购流程,2),战略采购 三年规划,标准化是工业化的基本特征,08,年,提升,成熟,09,年,10,年,形成系统的战略采购工作流程；,采购量,3,4,项；,启动,构建全面及层次化的战略采购模式,逐步实现网上招投标管理；,集中采购率：,30%;,（集团采购及区域采购）,3,）工作分解,完成,3,4,项部品的集团采购,对子公司战略采购与供应商管理的培训,进行战略采购模式和层次化研究,战略供应商的管理与评估,集 团,子公司,配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件,有计划有步骤实施区域采购；,供应商管理与评估；,三、标准化开发成效预测,1,、设计周期缩短,2,、设计变更率降低,3,、采购成本降低,4,、人均开发面积提高,5,、平均售价提高,1,、设计周期缩短,以深圳金地集团各区域部分项目为例，其现状及历史数据统计,注：,1,、拿地时间的确定根据地价款支付开始时间；,2,、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员；,3,、历年,拿地到开盘时间,平均值：约,300,天,，,06,年平均值：,246,天,；最优值：,210,天,；,4,、万科：拿地到开盘：,多层项目,9,个月,，,高层项目,12,个月,；,项目,容积率,拿地时间,A,开工时间,B,开盘时间,C,概念规划,（天）,实施方案,（天）,施工图,（天）,B-A,天,C-A,天,香蜜山,2.0,261,120,60,东莞小城,一期,1.8,03.4,04.6,04.9,120,100,25,540,450,龙华,3.0,05.2,05.12,06.4,51,123,60,420,300,增城一期,0.37,05.2,06.4,06.9,60+50,90,50,570,420,格林春岸,1.25,03.1,03.8,03.12,210,30,40,330,210,格林春晓,0.71,02.8,03.7,03.11,30,48,450,330,三林,1.4,03.3,04.10,05.4,120,180,45,750,570,云湖,1.00,05.1,06.3,06.8,60,90,60,570,420,武汉小城,A,1.5,03.8,04.8,04.11,108,130,42,390,330,理想状态的标准化：项,目中所有产品的户型平,面、构造、部品均相同。,注：,1,、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。,2,、周期均为自然天。,概念规划,（,天,）,实施方案（,天,）,施工图（,天,）,总计（天）,门槛值,平均值,挑战值,门槛值,平均值,挑战值,门槛值,平均值,挑战值,门槛值,平均值,挑战值,流程优化,08,年,80,75,65,85,80,75,50,45,45,215,200,185,09,年,75,65,60,80,75,70,45,45,45,200,185,175,10,年,65,60,55,65,70,65,45,40,40,185,170,160,标准化,65,60,50,45,40,40,30,30,30,140,130,120,0810,年预测,2,、设计变更率降低,深圳,北京,上海,武汉,香蜜山,一期：,3.3%,二期：,2%,小镇,一期：,10-13%,二期：,5-6%,国际花园：,5.6%,春岸,一期：,6.81%,二期：,3.48%,春晓一期：,12.68%,二期：,5.4%,A,地块一期,住宅：,4%,公建,/,联排,13%,注：,1,、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。,2,、平均值为,7.8%,！,注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。,设计变更率：,设计原因导致的签证总金额占,总包,工程合同金额之百分比,门槛值,平均值,挑战值,备注,流程优化,-08,6.0,4.5,3.0,适用于各地区非标准化项目的各期,流程优化,-09,4.5,4.0,2.5,流程优化,-10,3.0,2.5,2.0,标准化项目,1.5,1.0,0.5,以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计,0810,年预测,3,、采购成本降低,集团战略采购总量,相对,2004,年，节省采购金额总值,-,万元,相对,2004,年，单位建筑面积所节省采购金额,-,元,/,平方米,项目采购金额总值,-,万元,相对于项目采购，单项材料节省百分比,备注,05,年,3,项,640,7.9,4850,13%,涂料、可视对讲、电梯,06,年,68,项,1260,12.4,12600,10%,具体项待定。数据为预测,07,年,912,项,3760,18.5,37600,10%,具体项待定。数据为预测,08,年,1317,项,5850,24.6,58500,10%,具体项待定。数据为预测,以深圳金地集团各区域项目为例,4,、人工效能提高,深圳,北京,上海,武汉,总计,开工建筑面积,-,万,m2,48.44,12.5,20.2,12.2,93.34,设计建筑面积,万,m2,概念规划,29.3,13,20,24.2,86.5,实施方案,43.17,16,20,0,79.17,施工图,0,13,11,0,24,总计,72.47,42,51,24.2,189.67,开发建筑面积,万,m2,110.41,42.5,71.2,36.4,283.01,总人数,34,26,24,13,97,人均设计面积,-,万,m2/,人,2.13,1.62,2.13,1.86,1.96,人均开发面积,-,万,m2/,人,3.56,2.10,2.97,2.80,2.92,注：,设计部总人数包括经理、秘书和各专业 人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。,以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计,人均设计面积,备注,03,年,万科南昌,1,。,92,万,m2/,人,标准化启动公司，单项目操作,04,年,万科武汉,12,。,92,万,m2/,人,标准化应用公司，单项目操作,06,年,万科上海,约,6.5,万,m2/,人,共,15,人同时操作,9,个项目，每个项目的建筑面积以,10,万,m2,为计,06,年,富力广州,约,10.0,万,m2/,人,共,12,人，商业地产面积,32,万,m2,，住宅面积,88,万,m2,；（另专属设计院,90,人）,其他公司设计系统人工效能（下表）,0810,年预测,人均设计面积,(,万,m2/,人,),人均开发面积,(,万,m2/,人,),门槛值,平均值,挑战值,门槛值,平均值,挑战值,流程优化及操作,IT,化,08,年,2.0,2.5,3.0,3.5,4.0,5.0,09,年,4.0,4.0,4.5,4.5,5.5,6.5,10,年,4.5,5.0,6.0,6.5,7.5,9.0,标准化,7.5,8.0,8.5,9.0,10.0,11.0,北京锋尚国际公寓,”,住宅科技“理念,；,全球可持续发展联盟,(AGS),组织在中国唯一提供技术支持和跟踪监测的房地产项目，在国内第一次执行欧洲发达国家住宅性能标准。,低能耗公寓：保温隔热外建筑围护结构，配合置换式健康新风系统和混凝土采暖制冷系统、中央吸尘系统等三十余项建筑新技术。,自,02,年,4,月,26,日开盘，其售价、均价创京城西部最高记录，均价,10260,元。,5,、平均售价提高,花园洋房比普通多层售价提高,万科普遍提高：,30%,；,金地武汉小城提高：约,500,元；,北京风尚公寓,万科武汉花园洋房,综合一览表,设计周期（天）,设计变更率,（,%,）,节省采购额,万元 元,/M,2,人均开发面积,（万,M,2,),均值,差值,IRR,均值,差值,总值,单方,均值,差值,现状值,250,7.8,2.9,流程优化,-06,200,-,50,+1.25,4.5,-,3.3,1260,12.4,4.0,+,1.1,流程优化,-07,1,8,5,-,65,+1.62,4.0,-,3.8,3760,18.5,5.5,+,2.6,流程优化,-08,1,70,-,80,+2.0,2.5,-,5.3,5850,24.6,7.5,+,4.6,标准化,130,-120,+3.0,1.0,-6.8,10.0,+8.3,注：,1,、,差值均为与现状值的比较；,2,、,周期缩短对,IRR,的影响与成本支出周期有关，如：,西安项目、东莞皇城、东莞小城项目设计周期提前,30,天将提升,IRR0.6,1%,。,宁波公交项目，由于成本支出周期较长，销售提前,30,天只有,0.3%IRR,的提高。,上述,IRR,估算按西安项目、东莞皇城、东莞小城项目的平均值为准。,以金地集团各区域项目为例,事项,子项,子公司第一责任人,地产集团技术管理部,集团分管领导,总裁,董事长,项目经理,总经理,分管副总,设计,管理,中心,项目,设计,管理,新区域城市项目拓展前期技术支持,执行,终审,抄报,抄报,集团项目设计方案听证会及前期技术配合,（设计总监）执行与参与审核,执行,审核,审核,终审,设计单位选择把控,（设计总监）呈报,审核,终审,设计质量提升产品价值体系（创新研究）,（设计总监）执行与呈报,制定,呈报,审核,终审,设计管理质量标准制定与落实,执行,制定,审核,终审,抄报,产品标准化研究与实施,执行与呈报,制定,呈报,呈报,终审,抄报,抄报,设计经验总结与研究成果推广应用,（设计总监）执行与呈报,审核,终审,抄报,抄报,抄报,流程,管理,业务流程文件编制与执行,执行与呈报,制定,审核,审核,终审,四、标准化职责分工及,KPI,分解,事项,子 项,子公司第一责任人,地产集团,技术管理部,集团分管领导,总裁,董事长,项目,经理,总经理,分管,副总,工程管理中心,项目工程管理,集团项目工程管理监控制度与执行,执行与参与审核,制定,终审,抄报,抄报,工程管理质量标准制定与落实,执行,制定,审核,终审,抄报,工程经验总结与推广,执行与呈报,审核,终审,抄报,抄报,抄报,战略采购的技术工作,执行,执行与呈报,审核,审核,终审,建筑研究中心,建筑研究,产品线规划和系列化研究，预开发产品研究,（设计总监）执行,制定,审核,终审,新材料、新工艺、新设备、生态节能技术研究与应用,（设计总监）执行与呈报,制定,终审,终审,抄报,抄报,建筑研究方向与专题研究,执行,终审,终审,抄报,抄报,抄报,信息管理,集团内、外项目信息资料收集整理及专业平台维护,（设计总监）呈报,执行,终审,组办大型经验交流会,执行与呈报,终审,终审,抄报,技术操作,IT,化平台建设与操作应用,（设计总监）执行与呈报,制定,终审,抄报,抄报,中信房地产股份有限公司,Thanks!,谢谢，敬请指正,