基于胜任力的行为面试法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,奥肯思科技,基于胜任力的行为面试法,Prepared by XULINMar 20,2009,1,结构大纲,关于招聘面试,行为面试法的特点及利益,基于胜任力的行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,招聘面试,招聘的两个本质,以终为始,-,招聘标杆,(Right People for Right Job),客观公正,-,衡量手段,Past,Future,Now,Best Predictor,业绩,行为,过去的行为是未来业绩最精准的预测因素,面试是立足于现在，用候选人过去的行为来预测他,/,她未来的业绩,招聘面试,冰山模型（,KSAO,）,Maslow Needs,生理、生存需求,安全,归属,自我尊重,自我实现,高,K,-Knowledge,知识,S,-Skill,技术,A,-Ability/Achievement,能力,/,成就,O,-Other Characteristics,自我意识（心态,/,价值观）,-,受环境影响,人格特质,-,性格（天生）,动机,-,需求,低,观 察 与 培 训 的 容 易 程 度,关于招聘面试,行为面试法的特点及利益,基于胜任力的行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,结构大纲,行为面试法的特点及利益,什么是行为面试法,定义,：以结构化的方式，彻底地、系统地去搜集、了解并评估候选人以往的行为、业绩，以判断其在未来行为业绩的表现。,结构化面试,面试前,：就岗位关键绩效要求（,KPI,）和有关胜任力，提前准备问题；,面试中,：就有关,O,（冰山下），向,同一,职位的所有候选人提,同样,/,同类,的问题；,面试后,：采用相同的评估标准。,行为的本质,双,V,原则：,V,isible,可观察到的；,V,erb,动词,行为面试法的特点及利益,行为面试法,VS,传统面试法,传统面试法：非结构化面试，关注情景,/,理论,/,主观,假如,，你认为,你觉得,你喜欢什么样的运动？,行为面试法：结构化面试，关注实际的行为,请,举例说明,传统面试法预测未来业绩的准确度,14%,行为面试法预测未来业绩的准确度,55%,结构大纲,行为面试法的特点及利益,行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,定义胜任力,(Competency),“二八”原则,胜任力,(Competency),是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩,(Superior Performance),需要的行为特征,(Behavior),胜任力的基本原则,能否显著的区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准,依据：优秀业绩必须以客观数据为依据,定义胜任力,胜任力的构成要素,名称,定义,行为描述,胜任力的三个等级,入门级：最起码应该做到的,熟练级：训练有素、可独挡一面的,教练级：表现优秀的、足够指导他人的,定义胜任力,e.g.,胜任力,-,结果导向,名称：结果导向,定义：挑战、推动组织或自我以（超越他人）并取得预期的结果,行为描述：,挑战组织、自我，设定高期望值,设立或帮助设立适当的任务、目标,发挥个人能力及辛苦工作以取得结果,不轻易放弃，坚持不懈,克服障碍以达成目标,定义胜任力,Level 1,2,Level 3,4,Level 5,认可组织设定的目标,挑战组织、自我，设定高期望值,设立或帮助设立适当的任务、目标,发挥个人能力及辛苦工作以取得结果,遇到困难，不轻易放弃，坚持不懈,发挥主观能动性，克服各种障碍，以达成目标,基本实现组织目标,取得组织满意的结果,超出预期完成组织设定的目标,参考解释：,Level 1=,及格（入门级、起码应做到的）,Level 2=between 1&3,Level 3=,良好（熟练级、可独当一面的）,Level 4=between 3&5,Level 5=,优秀（教练级、可辅导他人）,e.g.,胜任力,-,结果导向,定义胜任力,胜任力模型的建立,定义成功：该职位杰出绩效标准,区分样本：杰出绩效者与一般绩效者,获取数据及分析：通过行为事件访谈、专家小组讨论、问卷调查等,建立胜任力模型：胜任力定义与行为描述,/,等级,胜任力,模型,KSA,（知识胜任力）：学历、专业、工作经历、年龄、计算机等级、英语等级,O,（行为胜任力）：创造力、谈判能力、抗压能力、团队合作、客户服务意识、追求卓越,定义胜任力,胜任力的三个层次,核心胜任力：适用于整个企业,职能胜任力：适用于部门,领导力胜任力：适用于管理岗位,定义胜任力,e.g.Sales Manager,行为胜任力模型,核心胜任力,（企业通用）,Interpersonal Skills,人际交往,Customer Orientation,客户导向,Team&Cooperation,团队合作,职能胜任力,（销售部）,Aggressiveness,进取心,Influencing Power,影响力,Negotiation Skills,谈判技巧,Adaptability to Change&Pressure,适应变化与压力,领导力胜任力,（销售经理）,Leadership&Motivation,领导力与激励,Problem Analysis&Solving Skills,分析、解决问题,Organizing&Planning Skills,组织与计划,结构大纲,行为面试法的特点及利益,行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,行为面试问题设计,行为面试问题设计三要素,相关：提问要紧扣胜任力,-,以终为始,行为：让应聘者讲述过去的实际行为事件（“举例”）,极端：人们在极端情形下表现的行为模式最关键、最真实、最具代表性（又称“关键事件法”）,最成功、最失败、最有价值,最困难、最棘手、最难忘、最难处理,如何设计行为面试问题？,面试的最高原则：中立原则,面试应避免的问题,双重提问,你觉得问题的原因是什么以及你当时都采取了哪些可能的解决方案？,模糊问题,你觉得怎么样？,无关问题,你最喜欢什么动物？,引导,/,诱导类问题,你离开上家公司是为了有更好的职业发展？,请你举个你如何,成功,说服客户使用你们服务的例子。,假设,/,情景,/,主观类,你觉得,/,认为,？如果,你会怎样处理？,提问过于狭窄和专业,请给我举个你处理过的客户要求十分过分的例子。,一次问,2,个或以上问题,相关性太差,相关性太好,相关性太差,理论行动,如何设计行为面试问题？,e.g.,行为面试的问题设计,“客户导向”,：请举例说明你处理过的一起,最严重,的客户抱怨。,“团队合作”,：可否举个例子说明你的个人目标与团队目标出现,最大冲突,时，你是如何应对的？,“结果导向”,：请举例说明你曾遇到过的,最大的挑战,是什么？,“压力管理”,：你曾遇到的,最严重,的,(,职业,),压力是什么情况？可否详细说说当时的过程？,“,说服力,/,影响力”,：你在说服不同意见的人时遇到的,最大,一次挑战是什么，请举例说明你是如何做的。,结构大纲,行为面试法的特点及利益,行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,如何提问,六种基本面试问题的类型,客观,/,事实类问题：学历、专业、工作背景,案例,/,分析类问题：井盖问题（考察瞬间逻辑思维能力）,情景,/,理论类问题：假如,你会,主观类问题：你的优点,/,缺点,行为面试问题,压力面试问题,如何提问？,漏斗式提问,漏斗式提问的目的：由广及深，探求具体信息,漏斗式提问的原则：以终为始，水到渠成,漏斗式提问的技巧：用开放式的问题开始，根据候选人的回答，用探究式提问（,Probing,）层层深入，进行多米诺骨牌式的追问，最终转化为行为问题，直到获取所需要的具体证据,开放式问题（,5W1H,）,-,广集信息,封闭式问题（含选择式问题）,-,明确信息,+,过程控制,如何提问？,e.g.,漏斗式提问,“请简单介绍一下你的工作,”,“,请描述组织架构,你的部门在其中的位置”,“,你在部门里的位置,/,角色,?”,“,你平常打交道最多的部门都有哪些,以及沟通渠道,?”,“,你通常在哪些方面与你的内部客户,比较容易出现分歧,?”,“,请举个例子,你在说服他人方面,遇到的最大一次挑战,”,说服他人,如何提问？,STAR,STAR,手段：,5W1H,Why,原因或情形,When&Where,Who,你的角色,What,任务,/,目标，采用的行为、结果,How,感觉、想法、动机,Example,举例,More details,接下来？,S-Situation,情形,T-Task,目标,A-Action,行为,R-Result,结果,如何提问？,e.g.,STAR,提问,情形,“是什么导致了这个结果？是什么时候发生的？”,“当时你扮演什么角色？还有其他人参与进来吗？”,“你为什么选择这家客户？”,任务,“你的任务是什么？”,“什么是你真正努力想要得到的？”,“你最终的目标是什么？”,行动,“你具体做了哪些工作？”,“你是怎么处理的？”,“你所采取的方法与你的同事相比如何？”,“你都遇到了哪些困难？当时你是怎么想的？”,结果,“这个结果与其他人相比如何？”,“你是如何知道会有此结果的？”,“从中你都学到了什么？如果再有一次机会，你会在哪些方面做的不一样？”,70%,如何提问？,评估求职动机,(Motivation Fit)-4 elements,为什么离职？（想要什么,/,不想要什么）,为什么选择我们？,Job Fit,兴趣,Company Fit,价值观,Location Fit,地理、文化因素,Development Fit,职业发展,如何提问？,深层探究技巧总结,Funneling,漏斗式提问：由广及深，收集信息；,STAR,原则：针对每项胜任力，考察一个以上的行为事例，运用,STAR,原则刨根问底，直到拿到完整证据；,80/20,原则：,80%,的时间听候选人说；,中立原则：不引导，问题中不要透露倾向性的答案和线索，,不批评、不评判,总结,+,确认,结构大纲,行为面试法的特点及利益,行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,如何听取回答,关键之一：自己取证,不轻易接受候选人给出的现成的结论和断言。寻求证据、事例、细节，做出自己的判断与结论,关键之二：证据完整,STAR,关键之三：证据确凿,注意笼统,/,模糊表达的警报,我觉得,/,认为,通常情况下,我,会,如何听取回答？,e.g.,“我的部门超额完成了销售任务”,Situation/Target:,销售定额是多少？,部门人数？,与同行相比如何,(,其他部门、竞争对手,),？与以往相比？,产品,/,市场,/,行业背景如何？,Action:,你在其中具体的角色,/,作用？,你具体都做了哪些工作？,遇到的挑战是什么？你是如何应对的？,Result:,超额,%,？成本控制情况,?,获得何种奖励？,如果有机会再来一次，你会在哪方面做的不一样？,如何听取回答？,e.g.,“我想有更大的职业发展”,Situation/Target:,你认为目前影响你职业发展的主要因素都有哪些？,为何目前所在的公司没有此机会？（具体证据）,公司其他原来与你平级的同事有否得到升职？,Why?,请具体说明,更大的职业发展,是什么？,你的职业发展目标,/,计划？,Action:,为此你都做了什么,/,正在做什么？,(,如：读,MBA,、专业证书、主动与老板谈你的职业目标以及需要的支持,etc.),Result:,努力的结果如何？,根据什么你认为加入我公司会带给你所期望的,更大职业发展,？,(,对公司文化、价值观的理解,etc.),如何听取回答？,e.g.,“上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。”,Situation/Target:,谈判对方背景？,第几次谈？气氛为何紧张？,谈判小组构成、人数？你的角色？,谈判目的,你们的底线？,Action:,你们怎样让对方答应你们的大部分要求的？,你具体都做了哪些工作？,遇到的挑战是什么？你是如何应对的？,Result:,你们作了哪些相应的让步,?,哪些是对你们很重要但对方最终未能答应的条款？,你的公司,/,老板满意吗？你怎么知道？,如何听取回答？,如何辨别真伪,说真话的语言及非语言特点,更多用第一人称,“我”,更多用过去时态,语调自信,表达流畅或不流畅（回忆时）,表情自然,目光接触,表述清楚、前后一致，与其他已知信息无冲突之处,说假话的语言及非语言特点,更多用,“我们”,（不是候选人自己的行为事例）,惯用“应该”、“觉得”、“可能”等词语,表达长时间的不流畅,皮诺曹效应：小动作,眼球转向右上角,表述前后矛盾，与其他已知信息冲突,结构大纲,行为面试法的特点及利益,行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,如何评估,针对岗位胜任力模型，明确该职位的招聘标准：以终为始,必要时设立取舍的权重,Same language,：确保所有面试人（人力资源、业务部门经理）都理解并有效使用这些评估标准，以保证客观、一致、公平、准确,如何评估？,e.g.,请根据样本片段就胜任力,“主动性”,对该候选人进行评估,面试官：你觉得你有很好的“组织能力”吗？,应聘者：我有极好的组织能力，在部门里每个人都来找我寻求建议如何在“组织能力”方面变得更好。,(,候选人给出现成的,Conclusion),面试官：很有意思。你是否可以想起一个具体的例子？,(,转为行为面试,),应聘者：我们为整个薪资部门设立了一个收件盒,(Inbox),，供不同部门放置各种提供给我们的报表、文件，如：新人雇佣表、销售业绩总结表等。每个人都有责任在一天的工作流程中去清理、处理收件盒。然后，如果某一天我们特别忙，没能及时清理的话，收件盒的文件就可能多的溢出来，不可收拾。我决定去改善这种情况，我找到一种更好的方法来管理收件盒。,(Situation&Task),面试官：你具体都做了什么？,(,探求,Action),应聘者：我建立了一套系统，将每个部门都用一种颜色来标识，因为某些部门的表格需要优先处理。然后，在每个需要优先处理的部门内部再建立子系统，这样所有的文件就不必都堆积在一起了。其实这是一个挺简单的方法，只是其他人以前没有想到，我很高兴能够对此作出了改进。,(Action),面试官：你的同事和其他部门的反应如何？,(,探求,Result),应聘者：他们很喜欢这个新系统，它帮助了所有部门，老板也很高兴。,(Result),如何评估？,评估之前要建立大家都认可的标准,胜任力“主动性”模型,评分,1,2,3,4,5,主动性,必要时行动迅速,行动坚决果断，无须提醒、催促,主动探索、发现，并解决问题、障碍,参考解释：,1=,及格（入门级、起码应做到的）,2=between 1&3,3=,良好（熟练级、可独当一面的）,4=between 3&5,5=,优秀（教练级、可辅导他人）,结构大纲,行为面试法的特点及利益,行为面试法的流程,定义胜任力,如何设计行为面试的问题,如何提问,如何听取回答,如何评估,如何避免常见的招聘错误,如何避免常见的招聘错误？,最常出现的招聘错误,面试之前,未做充分准备：未建立胜任力模型、未对简历进行分析等,面试之中,采取不合适的场所,不知道该问什么问题、如何提问,难以判断真伪,不知怎样掌控面试,面试之后,不知如何评估与得出结论,不认真做背景调查（高端职位）,其他,忽视,/,不遵守内部标准招聘流程,面试偏见,如何避免常见的招聘错误？,筛选简历的关注点,“,红灯,”,：明显不一致或漏洞,“,黄灯,”,：待进一步澄清的重要信息,(,如时间空挡,),是否经常跳槽？,职业发展是否符合逻辑？变换工作是否为了进一步的职业发展？,工作职责,在所取得的业绩中所起到的具体作用,有无任何含糊的陈述或说明？,是否完全具备此项工作所有的,KSA,要求？,如何避免常见的招聘错误？,掌控面试的技巧,礼貌、得体的打断,当候选人说得太快或太慢时，以控制面试的节奏,当候选人滔滔不绝时,当候选人答非所问或词不达意时,运用深层探究及时跟进问题,当候选人说得过少时,当候选人使用概括性词语时,合理运用沉默,当候选人需要思考时,当你对他的描述或理由不满时,(,实验证明，面试官最多沉默,7,秒，候选人就会出现不适，并尝试改变战术,),如何避免常见的招聘错误？,背景调查,尤其针对高端岗位及敏感岗位,向原雇主提“正确”的问题,职位的变化及职责范围,薪酬,再次被雇佣的机会,(,如果他希望再回去做原来的岗位，您会欢迎吗？,),人品、可靠性、绩效表现,不要忽视你的“第六感”,读懂言语外的信息,人脉、网络：猎头公司,基于胜任力的行为面试法,Practice Makes Master!,