Kaizen 的起源.ppt

SKRIV OVERSKRIFT I ARIAL 18 FED,Klik for at redigere teksttypografierne i masteren,Andet niveau,Tredje niveau,Fjerde niveau,Femte niveau,*,Kaizen Event,*,Kevin Xiao,Kaizen Event,1,Kaizen Event,一、,Kaizen,的起源,Kaizen,是指,“,对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善,”，,起源于,TWI,（,Training Within Industries,）和,MT,（,Management Training,），,TWI,二战后被美国军火工业广泛采用的,“,工业内部培训,”，,40,年代在美国发展起来的,，当,TWI,在许多国家被引进时,，,在日本产生的影响最大,，,至少有一千万的日本企业界的领导,、,专业人员及员工都受了,TWI,培训,，,对日本企业管理的理论和实践有深远的影响,。,MT,是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过,MT,的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得,MT,的培训结业证书几乎是一种必须手段。从1986年开始,一书出版以来,“改善”(,Kaizen),已被公认为是一种主要的管理观念.,1993年版的,New Shorter Oxford,英文词典,收录了“改善”一词,(该词典将“改善”定义为:一种企业经营理念,用以持续不断的改进工作方法和人员的效率等).,2,Kaizen Event,在日文里“改善”意指持续不断的改进,此词也隐含每一位管理人员及作业人员,要以相对较少的费用来改进工作方法.“改善”的理念要求我们自己在工作上,社交上及居家的日常生活中,应致力于经常不断的改进.,虽然“改善”的步伐是一小步一小步的,阶梯式的,但是随着时间的演进,它会带来戏剧性的重大成果.,总之，日本企业界通过对,TWI,和,MT,的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（,TQM）、,准时生产体制（,JIT）,等，逐渐形成了完整的,Kaizen,体系。,3,Kaizen Event,二、主要的改善观念,改善的基本观念和体系:,改善与管理,过程与结果,遵循,PDCA/SDCA,循环,把质量放在第一位,用数据说话,下一流程就是顾客,4,Kaizen Event,1、,改善与管理,在,KAIZEN,的范畴里,管理具有两项重要的功能:维持和改进.维持是指保持现有技术,管理及作业标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律.在维持的功能下,管理部门要执行工作的指派,使每一个人都能依照标准的作业程序来工作.而改进则是以改进现有标准为目标的活动.日本的管理管理观点,因此可以浓缩为一句箴言来表示:维持标准和改进标准.,5,Kaizen Event,2、,过程和结果,KAIZEN,强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果,如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题,这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。,KAIZEN,强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别,导入,KAIZEN,的过程也需要以过程为主的思考方式，比如一些,KAIZEN,战略如,PDCA/SDCA,循环，,QCD,（,质量、成本、交货期），,TQM,（,全面质量管理），,TPM,（,全员生产维修）以及,JIT,（,准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵，所以，企业领导支持并参与到实施,KAIZEN,的过程中，是,KAIZEN,活动取得成功的组织保证。,6,Kaizen Event,3、,遵照,PDCA/SDCA,循环,*,Plan,计划：为达到改善目标而制订目标或行动计划；,*,Do,做：，按计划执行工作；*,Check,检查：检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展；*,Adapt,调整：通过对新工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步改善制订目标。,任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入,PDCA,循环。这时可先采用,SDCA,循环,standardization(,标准化,),do,check,adapt,（,调整）,，,SDCA,循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而,PDCA,循环的作用是改善这些过程，,SDCA,重在保持，,PDCA,重在完善，只有当已有标准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入,PDCA,循环。,7,Kaizen Event,4,、,质量优先,质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。,5,、以数据说话,KAIZEN,就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它，人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的，对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。,6,、下一流程就是顾客,所有的产品与工作,都是经历一连串的加工流程来完成,而每一道流程都有其供应商及顾客.流程,A(,供应商)提供材料或信息,供流程,B(,本流程)生产加工用,完成之后就送往下一流程,C(,顾客),继续加工下去,要时常将下一流程视为顾客.此一信念中的顾客,包含了两种形态的顾客,内部的顾客(在公司内)及外部的顾客(在外面的市场).在公司内工作的大部分人员,所接触的都是内部顾客.有了这样的认识-下一流程就是顾客之后,便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息往下一流程传送.,8,Kaizen Event,三、,KAIZEN,的组件,*,全面质量管理,TQM,；,*,全员生产维修,TPM,；,*,准时生产体制,JIT,；,*,企业战略规划,PD,；,*,合理化建议；,*,小组活动。,9,Kaizen Event,1、,全面质量控制/全面质量管理,全面质量控制是日本式管理的经典之一,在发展初期,它着重在流程上的质量控制,随后发展至包含所有的管理层面.目前在国际上,则称为全面质量管理.,从,TQC/TQM,的发展过程,可以让我们清楚的看到日本独特的改善方式.日本的,TQC/TQM,不应严谨的被视为一种质量控制活动,随着在企业各个领域的演进,TQC/TQM,已发展成为企业经营的一种策略.用以协助企业的管理,使之更具有竞争力和获利能力.,在,TQC/TQM,中,Q,表示质量,具有其优先性,但仍含有其他的目标,成本与交期.,T,意味着全面的,包含组织内的每一个人,从最高阶层经中间管理阶层,现场督导人员,以及现场的作业人员,更进一步延伸到供应商.,T,也意含着最高管理部门的领导及绩效.是,TQC/TQM,推行成功的要素.,C,指控制或流程控制,在,TQC/TQM,中,为了改进成果,必须对关键的流程加以认定,控制及持续不断的改进.管理部门在,TQC/TQM,中所扮演的角色,就是要订定计划来查核对应的成果进展.,10,Kaizen Event,2、,及时生产方式(,JIT),JIT,的目的是要消除各种没有附加价值的动作,以便更具弹性的去适应顾客定单的需求变化.,JIT,的基础有:产距时间(,Takt,time,生产一个产品的目标时间)与周期时间(,Cycle time),一个流(,One-Piece flow),后拉式生产(,Pull system),自动化(,Autonomation,),U line(Cell line),Quick Change over.,要实现理想的,JIT,必须持续不断地实施一系列的改善活动,以消除现场中没有附加价值的工作.,JIT,能够急速的大幅度降低成本,使得交期准确.,11,Kaizen Event,3、,全员生产保养(,TPM),在日本及海外实施全员生产保养(,TPM),的制造业公司正逐日增多.,TQM,强调总体管理绩效及质量的改进,TPM,则着重于设备质量的改进.,TPM,是通过总体的预防保养制度,来延长设备的寿命,以追求设备效率的最大化.,就如,TQM,一样,TPM,也涵盖了公司的每一个人.厂房环境维持的5,S,活动,是现场里另一主要的活动,也可视为,TPM,的前奏活动.,12,Kaizen Event,4、,企业战略规划(,PD),虽然从事“改善活动”的目的是在从事改善,但是若每一位从事改善的人员,缺乏目标的指引,则改善的成效也有限.管理部门应设定明确的改善目标,以指引每一位员工,同时能正确领导所有改善活动,向既定目标迈进.真正具有成效的改善活动,是需要予以密切的督导推行的.,首先,最高管理部门必须设定长期的方针,再细分为中期方针和年度方针.最高管理部门必须有一个方针展开的计划.往下传达至下一管理层,直至到达现场为止.当方针逐层往下展开至下一层时,其方针计划及活动的明确化随之增加.例如,某一方针叙述为“为维持竞争力,我们必须降低10%的成本”.也许现场会进一步展开更明确的活动方针.如:提高生产力,降低库存及不合格品,改进生产线的结构等.,没有目标的改善活动,就如同没有终点站的旅途.改善是在每一个人都为达成目标而工作时,才能产生最大的效果,而管理部门的职责就是设定这个改善目标.,13,Kaizen Event,5、,提案建议制度,提案建议制度,是属于“个人导向”改善活动的一种,他的功能着重在激励员工的参与来提高士气.日本管理人员视此制度为激励员工对现场改善的兴趣,其方法是鼓励员工多提出建议,无论他们的建议有多小.管理阶层并不期望能从每一个提案中,获得巨额的经济利益.目的是培养,开发具有改善意识及自律化的员工.,14,Kaizen Event,6、,小组活动,小组活动也属于改善活动的一部分,所谓小组活动是指,在工作现场的环境里,在公司内以非正式,自愿性质组成小组,去执行特定的工作任务.小组活动最普遍的形式就是质量圈.,15,Kaizen Event,四、,KAIZEN,的手段,KAIZEN,以标准化、,5,S,和消除,“,浪费（,Muda,）,”,，,来达到企业的,QCD,（,质量、成本和交货期）目标。,1,、,标准化,为了达到企业的,QCD,目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是,KAIZEN,的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。,16,Kaizen Event,2,、,5S,5S,代表了,5,个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么,5,S,作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定,5,S,规则，制订有关,5,S,标准并使之遵守。,5,S,的内容是：,*,Seiri,：,整顿，即把不必要的东西清除出现场；,*,Seiton,：,整理，即把留下的东西归类；,*,Seiso,：,清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁；,*,Seiketsu,：,检查，即运用上述三项原则并注重自身行为；,*,Shitsuke,：,素养，即自觉性。,17,Kaizen Event,3,、,消除,Muda,（,浪费）,Muda,在日语中是,“,浪费,”,，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，,Muda,就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起,Muda,的原因划分如下：,*,过量生产引起的,Muda,*,库存引起的,Muda,*,次品,/,返工引起的,Muda,*,动作（行动）的,Muda,*,生产中的,Muda,*,等待所产生的,Muda,*,运输过程中的,Muda,18,Kaizen Event,浪费,一：制造过多的,浪费,制造过多的,Muda,，,是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的,Muda,，,是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。,然而，在,JIT,里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的,Muda,中，制造过多是最严重的,Muda,，,它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的.,19,Kaizen Event,没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。,让作业员有生产伸缩的充分空间。,让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。,因为有不合格品而想提高直行率,(,直行率值指产品不用重修的比率,),。,因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。,因为引进了昂贵的机器设备,为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品。,20,Kaizen Event,M u d a,二：存货的,Muda,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。,多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货的,Muda,，,就可以避免许多浪费。存货是由生产过多所造成的。如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。不幸的是，我们都知道管理人员若没有,“,足够的库存,”,，夜晚就难以入眠。存货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。,存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至,“,一个流,”,的生产线时，,“,改善,”,就成为每日必行的活动。,21,Kaizen Event,M u d a,三：不合格品重修的,Muda,不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。,供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。就广义而言，此两种问题也是,Muda,。,减少官僚作风、作业流线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的,Muda,。,过多的设计变更，产生重修的,Muda,。,如果人员第一次就把工作做对,假如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的,Muda,。,改善可以有效地实用于工程项目上，就如同在现场的工作改善一样。,22,Kaizen Event,M u d a,四：动作的,Muda,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着,Muda,。,可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的,Muda,。,供料箱应重新摆置，使作业员能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的,Muda,，,需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。,23,Kaizen Event,M u d a,五：加工的,Muda,有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的,Muda,。,机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工,Muda,的例子，这都可以避免的。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。,用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的,Muda,。,通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。,在许多实例中，加工,Muda,也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工,Muda,的另一个例子。,24,Kaizen Event,M u d a,六：等待的,Muda,作业员的双手停滞不动时,就是等待,Muda,发生的时候.生产线不平衡,缺料,机器故障,使得作业员停滞,或者机器在进行附加价值的加工时,而作业员在旁监视,这些都是等待的,Muda,.,这类的,Muda,很容易看出来,较难以发现的,是当机器工作或装配时等待的,Muda,.,纵使作业员很拼命的工作,仍然存在着数秒,数分钟的,Muda,以等待下一个工作物的到达,在此段时间内,作业员只能无所适从的看着机器.,25,Kaizen Event,M u d a,七：搬运的,Muda,在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运,M u d a,，,任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。,与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的,M u d a,是很容易看得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，最常见到的奢侈浪费现象，就是过分地依赖输送带。,像这样生产线布置方式，有时令我怀疑，这位设计的工程师，是否为模型火车迷。在现场看到输送带的时候，我们的第一个问题应当是：我们能否将它消除掉？公司最好的做法，就是将此输送带卖给竞争对手。更好的方式，应当将其包装好，当做礼物免费送给我们的竞争对手。,改善顾问师格雷,贝克,(,Greg Back),，,回忆他在辅导一家知名的德国汽车制造公司的经验。贝克及同事正在冲床工场里，从事一部多冲模冲床的换模及设置时间的工作。在此专案开始的时候，贝克设定了要在本周结束前，完成缩短一半的换模时间为目标,(,改善前，当时的换模时间为,1 0,小时,),，而且不借助任何技术上的改变。督导及作业人员表现出不相信及生气的样子,(,“,难道我们多年来是在睡觉吗？,”,),。,26,Kaizen Event,然而，在本周结束前，换模时间已降为,5.5,小时，大部分是通过改变工作的方式而造成的，例如：配合实施,5,S,，,将内部作业转移到外部作业等；再进一步做一些小的技术上的改变，即将换模程序标准化，以及演练了两个月之后，该公司自己更进一步将换模时间降为,3.5,小时。,后来，冲床生产线的领班对贝克承认说：刚开始，当你们告诉我，所看到的这些可能性时，我非常的生气。毕竟，我是这方面的专家，而同事们也都是优秀的人才。但是，我还是对着自己说：好吧！就让这些改善顾问去伤他们的脑筋吧！现在我已看到了成果，以及他们是如何做的。我也开始去思考，为何我以前都看不出这些,M u d a,。,我从来没有仔细看看他们在做些什么事，他们是如何做的，以及为何必须这样做！他们很忙、抱怨工作量、工作不好做经常要花费很长的时间。我实在是从未好好地视察现场的作业流程。,任何没有产生附加价值的事，就是,M u d a,，,所以,M u d a,的种类可以无限地补充。在佳能公司里，将,M u d a,依类别区分为如表,6-1,所示。法国改善顾问协会的董事司奇,李贝利,(,S e,rge LeBerre,),，,有次告诉我说，应当还要再加一项,“,工程的,M u d a,”,。,因为在工程的设计上，可以看到许多,M u d a,。,例如，工程师纵使已有现成简单的解决方法，仍然倾向于设计一个复杂的结构来解决问题。工程师偏好寻找能应用最新科技的机会于其设计上，而不是去寻求最简单的方式，以符合目的的需求。这样的心态违反了现场的需求，更不用说能满足顾客的需求。李贝利说，今日的工程师，总是在寻求更复杂及更精巧的东西，他们应当改变，以寻找削减浪费才对。,27,Kaizen Event,M u d a,八：时间的,Muda,常中，可以看到的另一种,Muda,，,就是浪费时间，显然这一项,Muda,，,没有列入大野的,7,种,Muda,之内。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的,Muda,，,是以库存的形式表现出来。在办公室的工作，是发生在文件或信息放在桌上或是在电脑内，等待决策或签名，不知在何处，只要有停滞，,Muda,即随之而来，同样的情况，,7,种,Muda,也会导致时间的浪费。,此种,Muda,在服务业中，更是普遍可见。通过消除前述没有附加价值的时间,Muda,，,服务业应当可以出现可观的效率提高，以及顾客满意的效果。因为，消除,Muda,无需花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出,Muda,，,然后采取行动消除它。,28,Kaizen Event,M u d a,九：,Muda,、,无稳、无理,Muda,、,无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为,“,三无,”,。就如,Muda,是作为改善开始时，随手可得的查检表一样，而无稳及无理则是作为现场改善开始时，随时提醒管理人员的备忘录。无稳意为不规律化，而无理意为劳累。任何费力及不规律的事，就表示有了问题。更进一步而言，无稳及无理也包含必须消除,Muda,。,1,、,无稳,(,不规律化,),不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。例如，假设在生产线上工作的作业员，每一个人都是重复做着他们的工作，并传送到下一个人，当其中某人工作的耗费时间较他人长时，就会产生无稳和,Muda,，,因为每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。寻找这类不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。,29,Kaizen Event,2,、无理,(,劳累的工作,),无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，此即对其造成紧张压力的情况，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了,Muda,。,当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。所以，,Muda,、,无稳及无理合起来，可作为随时核查或确认现场异常的检查表。,在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的。因为一旦懂得这些技巧之后，即能容易发觉出,Muda,。,消除,Muda,通常亦表示，要停止现行的事情，然后花小钱来实施改善。为此，管理部门应当带动从事改善，消除存在于现场、行政管理上以及提供服务场所中的任何,Muda,。,30,Kaizen Event,4，,遵循,KAIZEN,五条“黄金”法则：,*如果发生问题，首先去现场,*检查发生问题的对象*立刻采取暂时性的措施,*查找问题产生的真正原因*使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生,31,Kaizen Event,五、实施,KAIZEN,时应遵循的原则,*,丢掉对工艺原有的僵化的看法,*考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由,*不找借口，对现有方法质疑,*不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%,*不要对,KAIZEN,活动花钱,*,KAIZEN,的可能性是无穷无尽的,*排除障碍，寻找解决方法,*问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因,*立即纠正错误,*集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意,32,Kaizen Event,六、,KAIZEN,活动程序,1、,选择工作任务首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。这些任务通常是根据企业的发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择依据其重要性、紧迫性或经济性。2、弄清当前的情况在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。这需要人们去现场了解情况，运用,KAIZEN,的五个“金”原则，或收集数据。3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。4、在分析的基础上研究对策。5、导入、执行对策。6、观察并记录采用对策后的影响。7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。这是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法，同样遵循,PDCA,循环。另外将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，有助于,KAIZEN,活动推动。,33,Kaizen Event,34,Kaizen Event,