第一部分绩效管理概述.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,一部分,绩效管理概述,授课老师：刘楼,博士,观点1：管理企业绩效的系统,广东商学院工商管理学院,Email：,l,iulou166,什么是绩效管理（,Performance Management，PM）？,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统,制定团队政策、资源目标和方针；制定一套详细的绩效计划、预算、目标、指标和标准；定期地有组织地对所有绩效进行考察（,Rogers，1990：29）。,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统,绩效管理包括三个过程，即计划、改进和考察，它们可以运用于整个企业组织、事业单位、部门、团队、个人（,Mabey,和,Salaman,，1995），,但主要还是运用于组织中（,Bredrup,，1995）。,观点2：管理员工绩效的系统,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,检查,外部要求,愿景,战略,利益相关者,顾客,权威,行动 绩效缺口,自我评审,关键过程考察,绩效参考,比较标准化,外部评审,顾客调查,竞争对手分析,绩效考察,绩效标准,稳定部分,临时部分,绩效评价,绩效计划,绩效重点,计划,绩效改进,持续改进,重组,实施,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统,Ainsworth,和,Smith（1993）,的绩效管理三部曲：计划、评价和反馈,1、绩效计划,确立目标或类似的绩效指标并达成一致和承诺,3、通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动,承诺行动期望，接受发展目标,2、绩效评估,对实际期望的绩效进行客观衡量（假若可能）或主管评估,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统,Heisler,等（1988）提出绩效管理的四步骤：指导、加强、控制和奖励,指导,加强,控制,奖励,关键成果领域,绩效指标,要求的行为,设定目标,确定行为期望,监控,提供反馈,更正,发展,评估,加强,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统,计划,管理,评估,确定绩效指标,确定工作行为,确定绩效衡量标准的基础,为行为提供指导和推动,监督行为和目标,期望行为和目标实现的强度,纠正不当行为,提供控制,雇员和管理者之间的正式会谈,书面记录,将注意力集中于将来和雇员的发展,为重新计划和确定信目标提供条件,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统,观点1主要是将20世纪80、90年代的许多管理思想、观念和实践相结合，尤其是与战略、经营计划、作业管理相结合，强调了绩效管理要通过组织结构、技术、作业系统和程序等来实现，员工虽然受到这些因素的影响，但并不是主要的考虑对象,。,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统,上述观点1和观点2 假设是不一样的。,Quinn（1987）,提出三个环节：计划、管理和评估。,观点2的共同之处是，管理者与被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；投入与参与是达成共识的主要途径；支持绩效是基层管理者的一项职责，在绩效考察中起了特定的作用；被管理者与管理者一致同意绩效考察是一项协作性的活动，共同承担；考察是一项连续的活动，而不仅仅限于一年的两三次。,什么是绩效管理？,观点2明显地假设（,Ainsworth,和,Smith，1993：56）,：,（1）企业宗旨等重要的团队问题、团队目标的设定已经很好地得以说明并解决；,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,（1）,Costello（1994：3）,指出，,绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，以支持公司或组织的整体事业目标。,（2）,Incomes Data Services（1992：1）,：,绩效管理的中心就是要挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起以提高公司的业绩。,（3）,Walers,（1995：x）,：,绩效管理就是组织需要对员工进行指导和支持，以使其工作以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。,（2）假设组织各单位之间的目标已经在关键领域内设立，且高层管理者已经确定公司的竞争优势和价值增值领域之所在；,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,（3）上述假设都已向所有涉及的员工传达并获得他们的理解,。,部门目,标分析,绩效工资,与开发,绩效评价,个体目标,设立,团体战略,清楚地传 达 宗旨和目标,Storey,和,Sission,（1993）,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,McFee,和,Champagne（1993）,1.计划业绩,活动：与员工一起确立绩效目标、发展目标与行动计划,时间：新业绩期间开始时,2.管理业绩,活动：观察和总结成就，提供反馈，就问题向雇员提供指导、建议,时间：在整个绩期间,3.评估业绩,活动：评价雇员的成就和技能，与员工一起讨论如何进行评价,时间：业绩期间结束时,历史记录,组织目标与标准,什么是绩效管理？,財務構面,衡量項目 目標值 方策,願景,&策略,如何向股東呈,現我們在財務,方面的成績?,我們要如何對顧客,表現，以實現我們,的願景?,我們如何保有改變與,持續改善的能力，以,實現我們的願景？,我們需加強那些,業務流程，以滿,足股東與顧客的,需求?,學習與成長構面,衡量項目 目標值 方策,顧客構面,衡量項目 目標值 方策,業務流程構面,衡量項目 目標值 方策,策略績效平衡卡,管理系統的建構,卡普兰和诺顿（1992）,什么是绩效管理？,组织 过程/职能 团队/个人,1、绩效计划,预期,宗旨,战略,组织目标的设定与传达,与组织及顾客需求相关的关键过程目标,明确规定团队宗旨、目标价值观和绩效战略,与过程/职能目标一致的个人目标、责任和工作计划,2、设计,组织设计要确保结构支持战略,过程设计促进目标实现,成立团队，以实现过程/职能目标,工作设计保证工作反映出的过程要求；工作合理地建立于宜人的环境之中,持续的组织发展和变革努力,季节性的管理、考察和调整职能目标（以支持组织目标）,有效配置资源,管理职能相互作用,设立适当的次级目标，管理并定期考察绩效过程,有效配置资源,过程步骤管理间的相互作用,积极努力建立团队、反馈、协作和调整,提高个人理解力和技巧；提供反馈,有效配置资源,3、绩效管理与改进,4、绩效考察,年度考察并在战略计划中考虑,年度考察,年度考察,组织财务资源,据组织业绩价值和职能贡献进行奖励,据组织业绩，进行团队和个人的奖励,5、绩效奖励,Spangenberg,（1994：30）,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业与员工绩效的系统,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业与员工绩效的系统,5,C,模型与,planning,acting,monitoring,analysing,四个环节的结合（,Peter Massey，2002：32）,。,Peter Massey（2002：32）,在,planning,acting,monitoring,analysing,四个环节基础上提出绩效管理的五个周期（5,C,模型）。,什么是绩效管理？,英国,PM,的逻辑：,绩效管理应该以雇员为中心，根据组织绩效管理个体雇员的业绩贡献。,主要是关心个体以下几个方面：,（1）指导/计划,（2）,管理/支持,（3）考察/评估,（4）发展/奖励,关注组织环境的以下两个方面：,（1）组织宗旨和经营计划,（2）关于宗旨等事项的沟通。,什么是绩效管理？,“,典型的,”,绩效管理系统,绩效管理基本要素,绩效管理过程的要求,提高组织绩效和员工绩效,组织内对其目标有一致的预期，或有一份向全体雇员传达的宗旨声明,组织宗旨声明和目标产生,清楚表达组织宗旨,为实现绩效最大化，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上,组织设定个人绩效管理目标，这与作业单位和更广范的组织目标紧密相关,与此相关的事业计划,使组织内部的个人绩效与宗旨声明一致的一种机制，及调整绩效要求以迎合可能出现的挑战的一种途径,在传达这些目标的过程中注意提高个体员工的理解力、承诺和贡献,就这些目标的完成情况进行定期的、正式的考察,加强组织内部沟通，以使雇员不仅能指导目标和事业计划，且能针对目标和计划出注意,一套人力资源管理政策，用以支持组织战略目标，鼓励个人努力实现个人目标。这包括创造一个积极鼓励提高绩效、人力资源政策与团队目标一致的环境,通过目标管理支持向基层员工下放责任,观点3：管理企业绩效的系统,什么是绩效管理？,IMS（Institute of Personnel Management,1992）,调查发现，那些自己声称进行绩效管理的组织中，并没有一个一致的定义。,但也存在一些共同的特点：,（1）制定宗旨声明，并向全体雇员传达；,（2）定期对事业计划及实现这些计划的进程的信息进行交流；,（3）实施,TQM，,绩效工资（,PRP）,等政策；,（4）注意力集中于高层管理者的绩效，而不是体力劳动者及其他白领工人的绩效上；,（5）根据可衡量的结果、责任和培训/学习指标说明绩效指标；,（6）采取正式的评估过程和,CEO,报告作为传达绩效要求的途径；,（7）定期制定绩效要求；,（8）工资与绩效挂钩，尤其是高层管理者更应该如此。,绩效管理框架图,绩效管理及其内容：,围绕目标的制定与落实、效果的评测与改进所进行的管理。在既定的员工能力基础上，如何通过调动员工的积极性和创造力来改组员工的工作绩效；如何从提高员工过绩效向企业绩效转化。,（1）指标来源：指标选择；指标更新；,（2）绩效计划：方案制定（目标分解）、全员参与、绩效责任状（合约）、沟通（心理合约）；,（3）执行绩效计划，监控，发现问题，修订目标；,（4）评估与考核：选择评估方法、培训评估人员，找出差距，,什么是绩效管理？,“,典型的,”,绩效管理系统,绩效管理基本要素,绩效管理过程的要求,提高组织绩效和员工绩效,使用考察过程来确定培训、发展和奖励,明确个人的责任和义务（掌握工作内容、明确职责分工）,清楚地陈述组织将来的目标,提供判断个人和组织绩效的定性和定量标准,对整个过程的效果及其对整个组织绩效的贡献进行评估，以进行变革和改进,规定并衡量个人绩效（重点在于个人目标的衡量，而不是与他人的比较）,使组织内部的关键能力因素作为绩效管理过程的一部分得以发展的一个过程，这一点与人的发展提高能力发展关键部分所需的技能和知识尤其相关,向组织和个体员工反馈其实际业绩,适当的奖励策略，在将来进一步提高员工绩效，及职业进取心,确定并实施培训及其他必要行动，以提高个人绩效,威廉姆斯（2003：1920）,续,观点3：管理企业绩效的系统,绩效管理框架图,绩效管理的过程,（5）反馈与改进，组织绩效和个人绩效反馈，报酬与惩罚、提出绩效改进方案,1.确定绩效标准,2.进行绩效指导,3.加强绩效考评,4.推动绩效改善,根据战略定位确定绩效标准，如确定自己的“标杆企业”,员工目标与企业目标结合，指导员工清晰地认识企业的发展目标,有效的监督与控制，将实际状况与既定目标进行对比，找出差距,对绩效考评结果进行分析，不断采取措施，对员工的能力、态度和行为方式等施加影响,绩效管理框架图,1.绩效分析,绩效分析/,SWOT,、,VRIO,等,更新绩效指标,重新设定各指标的中期目标,绩效管理指标,0.设定绩效管理对象,设定愿景和中期目标,制定企业战略,制定竞争战略及功能战略,愿景/目标的制定体系,2.设定绩效计划方案,设定企业层次绩效目标,设定下属单位、机构,P,目标,制定绩效目标实施战略,绩效目标管理（选定,P,责任指标）,3.执行绩效计划,执行绩效目标,指标监控（随时/定期）,发现问题及分析原因,应对与反馈（修订目标）,绩效管理指标,4.绩效评估,选择评估方法,评估目标实施率,评估面谈、找出差距,战略性评估系统,5.绩效反馈与该改进,组织绩效、个人绩效反馈,绩效“报酬与惩罚”,提出绩效改进方案,反馈系统报酬体系,绩效管理框架图,绩效管理的目的：,为了更加有效地实现组织预订的目标。“绩效管理的目的在于绩效的改进，员工的绩效就是员工的工作表现，即在组织制度指导与约束下的行为选择结果”(秦志华，2003,)。,绩效管理的主体：,掌握了,HRM,职业知识的人员与员工；,绩效管理框架图,绩效管理的特征：,（1）,结果导向,：为改进结果而努力，依据工作结果看问题。,（2）,行为中心：,对员工的行为进行管理，通过对绩效相关因素进行分析，将其中人的因素找出来，界定那些能够带来高绩效的行为特征，加以强化和推广。,（3）,全员参与,绩效管理是一个多阶段、多项工作的综合过程。,绩效管理的客体：,组织绩效，以工作表现为中心，考察个人目标与组织目标达成相关的部分；,绩效管理的作用与意义,双重作用,行政作用,补偿,晋升,解雇,降职,开发作用,识别优势与劣势,识别成长领域,开发计划,培训与职业生涯计划,绩效管理的作用与意义,绩效管理的重大意义,（1）,PM,为组织做,“,全息扫描,”,，,这一过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率、员工能力和组织实力，提供了组织的动态的真实的信息；,（2）,PM,有助于,为企业管理者及其下属雇员提供一个审查工作行为与结果的机会，进而,改变管理者的管理行为、改变员工的行为方式和思维方式；,（3）,PM,不仅是,对员工贡献的承认和回报，还将价值观、利润等转化为具体的行动方案，促使形成组织内部的上下一致的局面；,（4）,PM,的信息,成为晋升、工资水平的依据；通过与任职资格、职业化发展相结合，营造良好的工作氛围，实现了员工与企业的沟通成长。,绩效管理的制约因素,制约因素务必加以考虑，它们影响到企业的竞争方式，,KPI,的结构也将由于这些因素而不同，或者基本机构的组成要素相同，但各个因素所产生的贡献将存在差异性。这就导致企业的管理模式、绩效管理过程也有所不同。,绩效管理的制约因素,市场环境、竞争结构,技术条件,经济发展水平,社会与文化,政治体制，政企关系,法制状况，尤其是就业与劳资关系的立法。,如在一些发达国家，工会将影响到,PA，,而中国工会组织的力量是比较薄弱的。,绩效管理的制约因素,组织变革，企业发展战略的调整,绩效评估本身的不足，这将对绩效管理产生一定的威胁,。这体现在多个方面：,（1）企业组织特征，如过于强调民主参与；,（2）评估系统的特征，如系统中一直没有使用者参与，出现性别歧视等；,（3）业绩评估因素，如评估者和评估过程出现问题，评估工具本身就有问题（如指标的补完善、模糊等）,（4）评估结果的运用不当,（5）,PM,对经营决策、战略决策的影响,。长期以来这种作用被忽视，实际上随着信息技术在,PM,中的运用，,PM,对决策的支持作用越来越强。,详见：理查德,S,威廉姆斯：业绩管理，东北财经大学出版社，2003：10-11,绩效管理的制约因素,绩效管理模式修正,绩效管理,各种实践活动,绩效,制约因素,PM,亟待解决的问题,什么是绩效？,如果限定于组织绩效与个人绩效，应该如何界定它们？,（1）,在组织层面，,目标定位很重要，但也有不少学者强调了其他的因素，如过程、适应、学习等等；,PM,亟待解决的问题,是什么因素导致了业绩的产生？,业绩管理，尤其是个体的业绩管理是为了什么？,从广义上讲，绩效管理是为了实现企业组织的目标，但可能不尽如此。尤其是在绩效管理过程中，员工的利益，包括员工的满意度、福利待遇又应该如何体现？就现在而言，,PM,并没有将应该利益至于重要地位。,PM,亟待解决的问题,PM,的逻辑框架是什么？在管理学中的地位如何？,在考虑商业政策的作用时，组织绩效管理的模型更加侧重于商业过程，而且对绩效管理的干预往往是结构性的或者技术性的。,商业政策对员工有影响，但这是间接的。,只要一涉及到员工绩效，政策（干预）的内容一般被视为,HRM,的范畴。那么，,PM,与,HRM,的分割线在哪里？,比如招聘与选拔这些都是,HRM,的主要内容，但又可以成为,PM,的基础。,PM,亟待解决的问题,不同学者对于企业组织应该做什么、怎么做的理解是不同的（,Mabey,和,Salaman,，1995）。,并且理论探讨与实践存在较大的差距（威廉姆斯，2003：25）。,参见,IMS,的调查结论。,（2）,在个体层面，,主要集中于结果（成果），但也有不少学者关注个体的行为。,Thank 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