第四章 绩效管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TELPHONE,13693175441,绩效管理,周瑶,2011.09,案例,五月企业是一家房地产公司，近日来,HR,为员工的考勤情况堪忧。,为何？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤,情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势,在必行了。故,HR,对原公司,员工考勤管理制度,加大了执行力度。三,个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行政人员已经基本,上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一,到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！于,是在原,员工考勤管理制度,的基础上，除了加大经济上的处罚外，,视情结还加上了行政上的处罚。原以为可以收到令行禁止之效，可没,想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下,HR,可范难了！,问题：如果你是五月企业的,HR,你会怎么办？,案例思考,几经思索，多方求证后，作出了如下决定。,“,售楼部,的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的顺序,”,。,新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，,而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。,案例思考,仅就本案来说：,“,罚金,”,对于那些从事行政工作的员工行之有效。因为：,1,、由于本身从事行政工作对制度就十分敏感；,2,、其薪资是固定的且相对有限；,3,、从绩效考核的角度来讲，因其不是企业直接产生效益的单元，其态度方,面的考核比重相对较大。,针对以上几点我们不难看出为何,“,罚金,”,对行政人员十分行之有效。,而,“,罚薪,”,最终对解决了售楼部的问题。因为：,1,、销售为公司直接产生利润单元，平日里公司或多或少的开些,“,绿灯,”,，,他们在某种程度上只认,“,业绩,”,不认,“,态度,”,；,2,、其薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自于各业界还,有同事之间的竞争；,3,、从绩效考核的角度上来讲，其最重要的考核指标是,“,业绩,”,，态度所占,的比率相对较小。,针对以上几点我们不难看出,“,罚金,”,对他们的影响不大，而,“,罚薪,”,则直,接影响到业绩，所以后者方法对其十分有效。,案例思考,知识考点结构（大纲及指南）,技能考点结构（大纲及指南）,“,绩效”的引进,绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含,有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，,是指社会经济管理活动的结果和成效；,用在人力,资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入,产出比,；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，,则是一个包含多元目标在内的概念。,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题解决,得,失（,Win-Lose),双赢（,Win-Win,）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,绩效管理,=,绩效考评,？,结构与要点,培训考核标准的结构,第一节,培训考核标准的结构,第一节第一单元,4.1.1.1.1,绩效考评的效标,类型,定义,要素,举例,特征性,考量员工是怎样一个人，侧重是员工的个人特质,忠诚度、沟通力、领导技巧等,容易设置，但不是非常有效,行为性,考量,“,员工如何执行上级指令，如何工作,”,，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要,微笑、友善、态度等,将期望的行为一一列出，经过选择作为效标,结果性,考量,“,员工完成哪些工作任务或生产哪些产品，其工作成果如何？,”,常见问题,是若干质化指标难以量化,数量、质量、效率、时间,打字员每分钟打字速度,效标指评价员工绩效的,指标,及,标准,，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,4.1.1.1.2,绩效考评方法的种类,行为导向型,行为导向型主观评价,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法,结构式叙述法,行为导向型客观考评,关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法,加权选择量表法,结果导向型,目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、,成绩记录法、劳动定额法,综合型考评,图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法,4.1.1.1.3,合成考评法的含义和特点,合成考评法,是将几种比较有效的,绩效考评方法综合在一起，,对组织或员工个人进行考评的一种方法。,特点：,1,、它所考评的是一个团队而不是某个员工，立足于团队合作,精神的培育；,2,、考评的侧重点具有双重性；,3,、表格现实简单便于填写说明；,4,、考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。,4.1.1.1.4,日清日结法的含义和特点,日清日结法,是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，,在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制,和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动,进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。,海尔管理新风格和新模式概括：,严：严格要求，严格管理。,细：分工细。,实：责任实。,恒：持之以恒。,为保证,OEC,方法得到有效的贯彻和实施，必须坚持三个基本,原则：,1,、闭环原则。坚持,PDCA,的循环原则。,2,、比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业比。,3,、不断优化的原则。根据木桶理论找出薄弱环节，及时改,正，提高全系统水平。,4.1.1.2.1,行为导向型考评方法,1,、结构式叙述法（主观考评方法）,定义：采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工行为作出描述的考评方法。,特点：能描述下属的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，提出建设性改进意见和建议。,优点：,简便易行,有被考评者参与，正确性提高,缺点：,受考评者文字水平、参与时间和精力限制，可靠性准确性大打折扣。,单一、缺乏量化的，没有客观依据的，受考评者主观因素制约影响,2,、强迫选择法（客观考评方法）,行为导向客观考评方法（定量化的），考评者必须从,3-4,个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为单项考评结果。,特点：列举工作行为表现，使用中性描述语句，使考评参与者对工作表现是积极的还是消极的认知模糊。,优点：,避免考评者的趋中、过宽、晕轮效应和其他常见偏误,缺点：,考评者揣测结果；,最终结果不向个人反馈,4.1.1.2.2,结果导向型考评方法,1,、短文法,2,、成绩记录法,3,、劳动定额法,1,、由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作出描述，作为上级主管考评重要依据。,2,、由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实。,1,、比较适用于教学、科研的教师和专家们采用；,2,、无法用完全固化的衡量指标进行考量。,1,、进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程调研）实现最优化；,2,、在工作研究即在方法和动作研究基础上，进行时间研究；,3,、通过试行期，执行新的劳动定额，劳动定额有多种不同的形式。,无论报告由谁来写，内容和形式具有一定相同性。,被考评者、上级、专家,优点：,1,、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽的评价误差,2,、节省上级时间,缺点：,1,、时间和精力占用大，不能员工间横向比较,2,、写作水平的两面性,优点：,很强的适用性和有效性；,与行为量表等考评方法结合使用，考评效果更好。,缺点：,时间、人力和成本等耗费较高,4.1.1.2.3,综合型绩效考评方法,（一）,图解式评价量表法,（,GRS,）图表评估尺度法、尺度评,价法、图尺度评价法、业绩评定表法,步骤：,1,、将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要,素。（特征效标、行为效标、结果效标）,2,、以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目，每个,项目分为,5-9,个等级，用数字或文字表示，如最优（,1,）良好,（,2,）一般（,3,）较差（,4,）极差（,5,），并对各个等级尺度的,含义做出具体说明。,3,、制成专用的考评量表。,图解式量表法的优缺点：,优点：具有广泛适应性；简单易行、使用方便、设计简单、,汇总快捷等。,缺点：考评信度和效度取决于考评要素及项目的完整性和,代表性，以及考评人评分的准确性和正确性；本方法极易,产生晕轮效应或集中趋势等偏误。,4.1.1.2.4,综合型绩效考评方法,团队成员绩效考评记录表,岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作？,很好,满意,不满意,评述：,合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助？,很好,满意,不满意,评述：,其他要素,:(,略,),很好,满意,不满意,评述：,考评者总评述：,签字：日期：,被考评者意见：,签字：日期：,（二）合成考评法,将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。,4.1.1.2.4,综合型绩效考评方法,（三）日清日结法（,OEC,）,具体实施程序和步骤是：,1,、设定目标（动态优化的目标管理方法）,2,、控制,3,、考评与激励,4.1.1.2.4,综合型绩效考评方法,（,四）评价中心技术,主,要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而,为绩效考评者提供真实的依据。,1,、实务作业或称套餐式练习：模拟某一岗位，让被考评者在一定时间,内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各,种问题。,2,、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论,会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某,些专题进行讨论，做出整体决定。,3,、个人测验：被评价者完成数种测验。,4,、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈。,5,、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模拟的环,境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能,力。,6,、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告。,课后练习,1,、强迫选择法不能避免,(),。,A,、苛严误差,B,、个人偏见,C,、中间倾向,D,、宽厚误差,答案：,B,2,、评价中心技术不包括,(),。,A,、管理游戏,B,、个人报告,C,、财务分析,D,、自主式小组讨论,答案：,C,3,、成绩记录法具备,(),的优点。,A,、有效性,B,、全面性,C,、经济性,D,、准确性,答案：,A,4,、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）,A,、行为性效标,B,、特征性效标,C,、结果性效标,D,、品质性效标,答案：,A,5,、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）,A,、需要进行时间研究,B,、需要进行工作研究,C,、具有多种不同形式,D,、需要进行空间研究,答案：,D,6,、绩效考评的效标主要包括,(),。,A,、行为性效标,B,、优越性效标,C,、特征性效标,D,、一般性效标,E,、结果性效标,答案：,ACE,7,、为保证“日清日结法”的有效实施，必须坚,持的原则有,(),。,A,、闭环原则,B,、比较分析原则,C,、不断优化原则,D,、控制成本原则,E,、设定目标原则,答案：,ABC,8,、综合型绩效考评方法包括（）,A,、合成考评法,B,、加权选择量表法,C,、目标管理法,D,、图解式量表评价法,E,、评价中心法,答案：,ADE,培训考核标准的结构,第一节第二单元,4.1.2.1.1,分布误差,（一）宽厚误差：评价结果是,负偏态分布,，即大多数员工被评为优良。,原因：,1,、评价标准过低,2,、主管为缓和关系、避免冲突和对抗,3,、采用主观性很强的考评标准和方法,4,、考评中与被考评者反复多次进行沟通,5,、,“,护短,”,心理，避免不光彩扩散，担心不良记录,6,、对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇,7,、,“,水至清则无鱼，人至察则无徒,”,，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工,8,、避免长久的、消极的影响，怕影响员工今后的提升,9,、对那些一贯优秀的业务骨干，即使有失误也要予以保护,宽厚倾向,4.1.2.1.1,分布误差,（二）苛严误差：评价结果是,正偏态分布,，即大多数员工被评为不合格或勉,强合格。,原因：,1,、因为评定标准过高造成的,2,、惩罚那些难以对付不服管理的人,3,、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据,4,、压缩提薪或奖励人数的比例,5,、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准,苛严倾向,4.1.2.1.1,分布误差,（三）集中趋势和中间倾向：即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员,工被评为,“,一般,”,，使被考评者全部集中在中间水平，或者是平均水,平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，往往是评价标准不,明确或主管在评定工作中平均心理造成的。,克服分布误差的最佳方法是,“,强迫分步法,”,，即将全部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。,集中趋势和中间倾向,4.1.2.1.2,晕轮误差,晕轮误差亦称晕轮效应、晕轮错误、光环效应。因某一个人格上的特征掩蔽,了其他人格上的特征。主要表现：,带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效,缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定,纠正方法：,1,、建立严谨的工作记录制度,2,、评价标准要制定详细、具体和明确,3,、对考评者进行适当的培训,晕轮效应、晕圈错误、光环效应,4.1.2.1.3,个人偏见,个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即,基于被考评者个人的特征，如,年,龄、性别、宗教、种族、出身、地域,等方面的差异，因考评者个人的偏,见或者偏好的不同所带来的评价偏差。（尚无好的方法来预测这种偏差,会给绩效评价带来多大影响）,个人偏差、个人偏误,4.1.2.1.4,优先和近期效应,优先和近期效应,优先,考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的,全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出,现,“,以偏概全,”,的考评偏差。,近期,根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表,现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现,“,以近代远,”,的考评偏差。纠正方法：要求所有考评者表现掌握全,面的数据资料。,4.1.2.1.5,自我中心效应,自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，,或按照自己认为恰当的标准进行评价，偏离了评价标准。,表现为：,对比偏差：按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方,面进行评定。,相似偏差：按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方,面进行评定。,原因与晕轮效应误差相同，纠正方法也相同。,4.1.2.1.6,后继效应,后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考,评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内,的考评所产生的作用和影响。,4.1.2.1.7,评价标准对考评结果的影响,评价标准对考评结果的影响,A,C,B,A,：不完全的工作绩效,B,：不可靠的考评结果,C,：绩效考评正确结果,分布误差,偏松趋中偏严,个人偏见,自我中心效应,对比相似偏差,优先与近期,效应,后继及记录,效应,晕轮效应,片面性,客观上,评价标准不科学,主观性,主观上,存在各种误差偏误,空间上,时间上,总体上,个体上,4.1.2.2,绩效考核方法汇总表,（表,4-9,）,绩效考评方法,主要特点,经济性,可行性,准确性,功能性,开放性,有效性,行为导向型,主观考评方法,5,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,结构式叙述法,X,X,X,X,X,X,X,X,X,Y,Z,Z,Z,Z,Z,Z,Z,Z,Y,Z,Z,Z,Z,Y,Z,Z,Z,Z,Z,Z,行为导向型,客观考评方法,5,关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法,加权选择法,Y,Z,Z,Z,Z,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Z,Y,Y,Y,Z,Z,X,Y,Y,4.1.2.2,绩效考核方法汇总表,（表,4-9,）,绩效考评方法,主要特点,经济性,可行性,准确性,功能性,开放性,有效性,结果导向型,考评方法,6,目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法,劳动定额法,Z,Y,Y,X,Y,Z,Y,Y,Y,X,X,X,Y,Y,Z,Y,Y,X,X,X,Y,Y,X,X,X,Y,Z,Z,X,X,X,Y,Y,Y,Y,X,综合型,考评方法,4,图解评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法,Y,Y,Z,Z,Y,Y,Y,Y,Y,Y,X,X,Y,Y,X,Y,Y,X,X,X,Y,Y,X,X,课后练习,1,、针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的,克服方式不包括,(),。,A,、了解全面资料,B,、掌握近期信息,C,、科学系统的考评评价,D,、以近期信息代替全期信息,答案：,D,2,、“以近代远”的绩效考核偏差属于（）,A,、优先效应,B,、首因效应,C,、后继效应,D,、近期效应,答案：,D,3,、自我中心效应的具体表现为（）,A,、相似偏差,B,、优先效应误差,C,、对比偏差,D,、晕轮效应误差,E,、共同偏差,答案：,AC,4,、宽厚误差产生的原因可能有,(),。,A,、评价标准过低,B,、考评标准主观性太强,C,、指标太多,D,、主管为了缓和关系，给下属过高的评价,E,、考评者与被考评者进行多次沟通,答案：,ABDE,5,、绩效考评方法可以分为哪几类,?,各类绩效考评方法分别采用哪些效标,?,绩效考评可以分为三类：行为导向型、结果导向型和综合型。,（,1,）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，,着眼于,“,干什么,”“,如何去干的,”,，重点考量员工的工作方式和工作行为,。主要包括：主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分,配法和结构式叙述法；客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定,位法、行为观察法和加权选择量表法。,（,2,）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效,果为主，着眼于,“,干出了什么,”,，重点考量,“,员工提供了何种服务，完成,了哪些工作任务或生产了哪些产品？,”,。主要包括目标管理法、绩效标准,法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。,（,3,）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水进行考评,的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中,心法。,培训考核标准的结构,培训考核标准的结构,第二节第一单元,4.2.1.1.1,绩效考评指标体系设计的内容,（一）适用不同对象范围的考评体系,1,、组织绩效考评指标体系,生产性组织（以工作成果为主，同时考评工作方式、组织气氛）,技术性组织（兼顾工作过程与工作成果）,管理性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式和组织气氛）,服务性组织（同管理性组织）,4.2.1.1.1,绩效考评指标体系设计的内容,2,、个人绩效考评指标体系,根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定,出相应的绩效考评指标体系。一般企业主要根据考评者工,作性质（岗位横向分类的结果）来确定。,岗位分类无统一标准或规定的：,按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类,按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分为：,生产、技术、管理和服务四大类在此基础上，从人员品质,特征要求、工作行为表现和产出结果三方面细化，建立指,标体系。,4.2.1.1.1,绩效考评指标体系设计的内容,（二）不同性质指标构成的考评体系,1,、品质特征型的绩效考评指标体系,以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的体系，大量运用于招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评中。,2,、行为过程型的绩效考评指标体系,以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系，如何表现及何种方式完成工作。,3,、工作结果型的绩效考评指标体系,以一定生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。组织,/,员工在考评期内完成什么样的工作，具体成果,/,业绩是什么，贡献率多大,4.2.1.1.2,绩效考评指标体系设计的原则,建立考评指标体系是有效的组织绩效考评、实现企业绩效,管理目标和要求的主要前提和基本保证。,1,、针对性原则,从实际出发，具有较强的针对性，体现考评对象的性质和特点,2,、科学性原则,以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据，采取科学的调研分析方法和先进的工具,3,、明确性原则,要素指标有明确内容、定义或解释说明，列出计算公式，要素和指标的概念内涵明确、外延清晰,4.2.1.2.1,绩效考评指标体系的设计方法,（一）要素图示法,将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研,究，确定需考评的绩效要素。一般将人员的绩效要素按需要,考评的程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。,工作岗位分析是考评要素选择的前提和基础。步骤：,1,、根据工作分析资料，将各个相关要素和指标一一列出，排,列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为,“,极为（完全）需要、,较为需要和需要,”,三个档次；,2,、请专家和有关人员进行图上作业，集中大多数意见，优选,出若干项指标，构成考评指标体系。,4.2.1.2.1,绩效考评指标体系的设计方法,（二）问卷调查法,采用专门的调查表，将所有与岗位工作相关的要素和指标一一列出，用,简单明确的文字对每个指标作出科学界定，发给有关人员填写，收集、,征求不同人员的意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。步骤：,采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据资料；,列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标，并进行初步筛选；,用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确界定,根据目的和单位具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法,设计调查问卷,发放调查问卷,回收调查问卷,4.2.1.2.1,绩效考评指标体系的设计方法,（三）个案研究法,通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分,析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。有典型人物研究和典,型资料研究两种形式。,（四）面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）,通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素,的依据。,（五）经验总结法,（六）头脑风暴法,寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。集体讨论,四原则：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；强,调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。,4.2.1.2.2,绩效考评指标体系的设计程序,一般可分为四个步骤：,1,、工作分析（岗位分析）,2,、理论验证,3,、进行指标调查，确定指标体系,4,、进行必要的修改和调整,课后练习,1,没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确,的是,(),。,工作分析；指标调查；理论验证；修改,调整,A,、,B,、,C,、,D,、,答案：,C,2,、语言表达能力属于（）,A,、行为过程型的绩效考评指标,B,、品质特征型的绩效考评指标,C,、工作结果型的绩效考评指标,D,、工作方式型的绩效考评指标,答案：,B,3,、绩效考评指标体系的设计原则包括,(),。,A,、简洁性原则,B,、科学性原则,C,、经济性原则,D,、明确性原则,E,、针对性原则,答案：,BDE,4,、绩效考评指标体系的设计方法包括（）,A,、要素图示法,B,、问卷调查法,C,、面谈法,D,、头脑风暴法,E,、个案研究法,答案：,ABCDE,5,、绩效考评指标体系的设计程序和设计原则有哪些？,绩效考评指标体系的设计程序一般可分为四个步骤：,1,、工作分析：了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所,采取的工作方式等，初步确定绩效考评指标。,2,、理论验证：依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的,绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。,3,、进行指标调查，确定指标体系。,4,、进行必要的修改和调整。,绩效考评指标体系的设计程序的设计原则有：,1,、针对性原则；,2,、科学性原则；,3,、明确性原则,培训考核标准的结构,第二节第二单元,4.2.2.1.1,绩效考评标准的设计原则,绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。指标,体系解决,“,质化问题,”,、考评标准解决,“,量化问题,”,。,（一）定量准确的原则,准确量化要求，凡是能够量化的，尽可能使用数量表示或计量,（二）先进合理的原则,先进,不仅反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不,使结果出现过宽、过严,合理,反映企业在正常的生产技术组织条件下，员工少部分可以超过，大部,分努力可以接近或达到，极少数不能达到的水平,（三）突出特点的原则（不同岗位和被考评人素质结构特点）,（四）简洁扼要的原则,4.2.2.1.2,绩效考评标准的种类,（一）综合等级标准,将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，,根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分,并指派一定的分值。,（二）分解提问标准,将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对,独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可,以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提,问时，可以在,3-9,个等级的具体描述中作出选择。,4.2.2.2.1,考评指标标准的评分方法,（一）单一要素的计分方法,自然数法（百分制,/,非百分制）获得绝对值,系数法（函数,/,常数法）获得相对值,直接计分和间接计分,等级,评定依据,单一自然数,多个自然数,百份法,非百份法,1,初中文化程度初级技术水平,1,60,以下,9,以下,2,初中文化程度中级技术水平,2,69-60,11-9,3,高中文化程度中级技术水平,3,79-70,14-12,4,高中文化程度高级技术水平,4,89-80,17-15,5,高中以上文化技师技术水平,5,100-90,20-18,4.2.2.2.1,考评指标标准的评分方法,（二）多种要素综合计分法,1,、简单相加法：将单一要素的自然数分值相加计分的方法。,2,、系数相乘法：将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分,数的方法。,3,、连乘积法：在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总,分。,4,、百分比系数法：从系数法中派生出来的一种计分方法，是以百分数分,别表示评价要素的总体结构以及每个要素。计分时，先将构成各要素,的指标（项目）得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素的得,分；然后，再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出,评价总分。,4.2.2.2.2,绩效考评标准量表的设计,从实验心理学和测量学的角度，按照测量水平的不同，分为四类：,（一）名称量表（类别量表）,根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或者其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。,（二）等级量表（位次量表）,是在一个分类基础上或在一个变量上对事物进行分类，根据事物的特性和分类原则，量表上每个类别只具有序列性，指派给类别的数字具有等级或序列的特性。,（三）等距量表,除具备以上两种外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。,（四）比率量表,是测量水平最高的量表，也是较为理想的，除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。,课后练习,1,、多种要素综合计分法不包括（）,A,、简单相加法,B,、系数相乘法,C,、百分比系数法,D,、要素图示法,答案：,D,2,、编制绩效考评标准应遵循的原则有（）,A,、定量准确原则,B,、定性科学原则,C,、目标导向原则,D,、先进合理原则,E,、突出特点原则,答案：,ADE,培训考核标准的结构,第三节,4.3.1.1,关键绩效指标的内涵（,KPI,）,考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。,关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。,4.3.1.1,关键绩效指标的内涵,区别,KPI,体系,一般绩效评价体系,目标差异,以战略为中心，指标体系设计与运用服务于战略目标,以控制为中心，有效控制员工个人行为,过程,差异,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生,构成,差异,财务与非财务指标的结合，关注短期、兼顾长期，指标传达结果和产生结果的过程,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去业绩的评价，指导改进的出发点是过去存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩,来源,差异,组织战略与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施,与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，对过去行为与绩效的修订，与个人绩效的好坏密切相关,4.3.1.2,设定关键绩效指标的目的,困扰各级主管的两方面问题？,采取客观量化指标考评困难的原因？,提取和设定关键绩效指标的必要性？,满足科学性、可行性、可靠性和准确性要求，构建完整关键绩效指标和标准体系的四个基本特点？,4.3.1.3,选择关键绩效指标的原则,（一）整体性,关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化。,（二）增值性,对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值。,（三）可测性,指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理。,（四）可控性,指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。,（五）关联性,指标之间在时间和空间上具有相互依存性。,4.3.1.4,确定工作产出的基本原则,1,、增值产出的原则,在组织价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出,2,、客户导向的原则,从内外部客户需要出发界定工作产出，组织内部客户是组织内不同部门和个人之间的工作产出的相互输入与输出,3,、结果优先的原则,首先考虑最终工作结果，对难以界定的采用活动过程中的关键行为,4,、设定权重的原则,设置权重根据各项工作产出在工作目标中的,“,重要性,”,而不是花费时间的多少,4.3.1.5,平衡计分卡的概念和特点,平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的,指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不,同的角度，衡量企业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效,评价和战略实施。四个方面进一步理解和体会：,1,、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。,2,、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。,3,、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟,通的一个重要方式。,4,、平衡计分卡也是一种理念十分先进的,“,游戏规则,”,，,即一种规范化的管理制度。,4.3.2.1,提取关键绩效指标的方法,（一）目标分解法,采用平衡计分卡设定目标的方法，通过建立财务指标和非财,务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。,1,、确定战略的总目标和分目标,战略目标根据内外部环境条件和自身发展状况确定，必须不断随着形势的变化进行调整，企业及下属在不同阶段重点不同,2,、进行业务价值树的决策分析,3,、各项业务关键驱动因素分析,进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标,将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来,4.3.2.1,提取关键绩效指标的方法,（二）关键分析法,通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。,核心：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，再把业绩模块层层分解为关键要素,。,重要决定因素,关键因素分解,2,分解指标,2.1,分解指标,2.2,分解指标,1.2,分解指标,1.1,关键因素分解,1,4.3.2.1,提取关键绩效指标的方法,（三）标杆基准法,企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响力的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究基准企业的绩效形成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。,参考企业：,1,、本行业领先的最佳企业,2,、居于国内领先地位的最优企业,3,、居于世界领先地位的顶尖企业,4.3.2.2,提取关键绩效指标的程序和步骤,（一）利用客户关系图分析工作产出,（二）提取和设定绩效考评的指标（,SMART,）,（三）根据提取的关键指标设定考评标准,KPI,的标准水平可作出以下区分：,1,、先进的标准水平,2,、平均的标准水平,3,、基本的标准水平,（四）审核关键绩效指标和标准,1,、工作产出是否为最终产品。,2,、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可,靠性和准确性。,3,、关键绩效考评指标的总合是否可以解释被考评者,80%,以上的工作目标。,4,、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。,5,、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。,（五）修改和完善关键绩效指标和标准,4.3.2.3,设定,KPI,时常见的问题与解决方法,常见问题,问题举例,解决和纠正方法,工作产出项目过多,列出,15-20,项的工作产出,删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别,绩效指标不够全面,对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量,设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标,对绩效指标的跟踪和监控耗时过多,正确回答客户问题的比率,跟踪,“,正确率,”,比较困难，但可以跟踪,“,错误率,”,绩效标准缺乏超越的空间,绩效标准中使用,“,零错误率,”,、,“,100%,”,、,“,从不,”,、,“,总是,”,、,“,所有,”,等指标,如果,100%,正确的绩效标准确实必须达到，那么就其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间,4.3.2.4,提取设定关键绩效指标的应用实例,1,、企业一般主管人员关键绩效指标体系,2,、企业员工培训主管的关键绩效指标体系,3,、企业财务主管的关键绩效标准体系,4.3.2.5,企业关键绩效指标标准体系的构建,KPI,体系一般沿着两条主线进行设计：,按组织结构层级进行纵向分解，采用目标,手段相结合的分析方法,按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标,责任相结合的分析方法,在明确,KPI,体系设计的两条主线后，采用三种方法进行具体设,计：,1,、依据平衡计分卡的设计思想构建,KPI,体系,2,、根据不同部门所承担的责任确立,KPI,体系,3,、根据企业工作岗位分类建立,KPI,体系,课后练习,1,、建立战略导向的,KPI,体系的意义不包括（）,A,、有助于员工的自我实现,B,、对战略导向起牵引作用,C,、最大限度的激发员工斗志,D,、强调对员工行为的激励,答案：,A,2,、设定,KPI,指标和指标值时，一般不会选取（）,作为参考标杆。,A,、国内收益最高的企业,B,、居于国内领先地位的优秀企业,C,、本行业领先的企业,D,、居于世界领先地位的顶尖企业,答案：,A,3,、对于科技性组织绩效的考评，,KPI,是（）,A,、工作成果,B,、工作描述,C,、工作方式,D,、工作过程和工作成果,答案：,D,4,、影响企业一般主管人员,KPI,的因素主要有（）,A,、下属员工的薪酬水平,B,、下属员工的绩效水平,C,、员工组织氛围与满意度,D,、员工薪酬与工作环境,E,、企业整体工作绩效水平,答案：,BC,5,、平衡计分卡能够帮企业有效地解决一些关键 问题，如企业的（）,A,、绩效考评,B,、员工招聘配置,C,、