HP战略人才培养与发展.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,HP,战略人才培养与发展,04年9月1516日,参加人：马成功，章巍峰,1,惠普成功销售之道,成功拜访客户关键人物,销售机会,管理过程,大客户销售管理,情景谈判,技巧,销售人员,基本素质,讲演技巧,渠道销售管理,销,售,经,理,成,功,之,路,2,六大特点,共享愿景,完善的培训体系（资质课程体系）,良好的文化氛围：放开心扉的文化,优秀的管理团队,有战斗力的员工队伍,鼓励学习的工作氛围,3,培训战略,Business&,performance,Requirements,Competencies,Performance,analysis,Gaps,causes,&metrics,Select,Approach,方法,Evaluate,Level 1:,Satisfaction,Level 2:,Meet,objectives,Level 3:,performance,improvement,Level 4:,business,results,Design,设计,Develop,开发,Implement,实施,Support,支持,Determine the,cost effective,best match,approach/,solutions,Design the,solutions,selecting,methods&,content,Build,buy,or,customize the,solutions,Deliver the,solutions using,standard,methods,Ongoing,analysis&,support for,access and,use,优才管理流程,Skills&competencies,技能&素质模型,Content management,知识/内容管理,Learnhp,portal HP,学习管理界面,HR,技术和网络基础平台,学习管理系统,4,培训案例分析,案例1,一家设备公司的管理层面临这样一个严重问题：,即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的,工程技术人员的培训教练，因为虽然工程技术人员具,有专业技术，但他们的指导能力水平却良莠不齐，有,的工程技术人员曾给地方院校讲过课，有则缺乏之类,的经历。,如果你是培训部门人员，你如何才能帮助解决问题？,5,培训案例分析,案例2,韩模式一家软件公司开发部的高级工程师，自1998年以来，工作表现出色，每每接到任务时总能在规定的时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近一段时间里发生了变化，他不再精神饱满的接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部王经理根据经验判断，导致韩某业绩下降的原因是知识结构老化，不能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了培训申请，希望安排业务知识培训。,HR,接到申请后，为其安排一个一周的关于编程方面的培训，研讨会。一周结束回到公司后，状况没有任何改变。,请分析问题出在哪里,如何才能帮助解决问题？,6,Seven keys to high performance,影响员工绩效水平的7大因素,1.,The Performance Management System:,绩效管理体系,2.,Performance Culture:,高绩效的文化氛围，员工能敞开心扉沟通，敢于创新，冒险,3.,Role of the Manager:,经理的角色,能够提供资源和帮助,4.,Formal Review:,正式评估,有良好的绩钱表扬和批评员工,5.,Informal Feedback:,非正式的反馈意见,6.,Day-to-Day Work:,能够了解员工的表现，其业绩与奖励挂钩,7.,Job Opportunities:,工作机会,与工作匹配，有培训机会提升能力,7,公司战略决定公司培训战略,战略性,指导性,战略性,指导性,战术性,指导性,战术性,公司战略（目标，政策，计划）,人力资源战略,培训占约合目标,公司战略会影响,培训决策,8,根据经营战略确定培训目标,旁氏公司是一家生产保健与护肤品的公司，他在几年前决定扩大生产线，将凡士林油膏压缩包装成可携带的称为凡士林唇膏的管状物。公司决定将开发这种产品市场作为战略重点。公司从上调研了解到这种油膏的消费者一直在使用老包装的产品来防止嘴唇干裂。公司管理者认为如果这种产品能够重新包装以便与消费者放在口袋里或钱包里，那么该市场将会有巨大的发展空间。在此基础上制定了自己的经营战略,根据者以经营战略会产生什么样的培训需求呢?请确定培训目标。,9,练习,根,据公司战略，确定公司的培训战略和目标,公司战略,生产保健和护肤品，使人类更健康和美丽,内部成长和集中战略,培训战略（目标）,提升市场销售人员的产品能力，应变能力和市场营销能力,提升生产人员的生产技能,组织新员工培训,10,建立能力模型的具体方法,选定职位,选择业绩优秀人员,行为事件访谈,收集数据，信息,提炼能力项目,描述能力特征,建立能力模型,对能力模型进行评估与验证,选择标杆企业进行比较,确认能力模型,战略人才规划,人员选拔,业绩管理,培训开发,人才管理,继任者计划,战略,能力研究,与开发,能力模型,评估与确认,能力模型,的应用,11,人员技能&知识需求分析,What to do,做什么？,-,Survey/interview,-,专家/经理/在职人员,What to say,说什么？,-问开方式问题,What to get,得到什么？,-完整的知识技能清单,确定工作岗位所要求的职能和知识,12,差距分析报告举例,该岗位所需能力/知识,该岗位所需水平,被考核人现有水平,差距,重要性,产品知识,4,4,市场知识,4,2,2,财务知识,3,1,2,决策能力,5,4,1,3,谈判能力,5,5,变革能力,3,2,1,授权能力,4,2,2,带队伍能力,5,2,3,1,计划组织能力,4,2,2,2,13,HP,全体员工基础能力模型,Fast enough,追求速度,Global mindset in action,全球化思维方式,Collaborating across boundaries,跨部门合作,Leveraging diversity,多元化,Passion for customers,热忱对待,Winning attitude,成功态度,14,MOTO SE,领导力模型,眼力,活力,约束力,遵守职业道德（,HP,如此：员工读,规范，每年要签字）,执行力,45%企业失败于此,魅力,15,Global Sales Competency model,销售人员能力模型,Fundamental sales skills,Sales motivation/,entrepreneurship,Managing customer interactions,Finding&assessing opportunities,Developing&presenting proposals,Resolving customer concerns,Building customer satisfaction,Sales Know ledge,Products&technologies,Services,solution&partners,Industries&markets,Customer knowledge,Competitive knowledge,HP company,Business&financial acumen,Sales strategy skills,Account/territory planning,Opportunity management,Competitive selling strategy,Building collaborative partnership,Leveraging x-org.resources,Optimizing use of systems&tools,Consultative skills,Aligning customer&HP strategies,Creating value for customers,Understanding business impact,Consultative problem solving,Building executive relationships,Core professional,&leadership skills,(M&PD),16,HP Business School,惠普之道,MBA,惠普的优才管理框架,惠普优才的确定,惠普如何挽留优才,惠普如何培养优才,17,HP Business School,惠普之道,MBA,高潜力,良好业绩,符合企业文化,优才,18,HP Business School,惠普之道,MBA,惠普优才培养与管理的理念,公司的优才是公司保持,竞争力,的关键因素,惠普鼓励开放的市场竞争机制,同时在公司内部提供充分的发展和升迁机会,按照 优才的观念 处理所有人力资源和业务工作,我们按照业务发展战略和竞争力来发展和培养员工,19,HP Business School,惠普之道,MBA,惠普优才培养与管理的目标,选,用,育,留,人力资源战略,人力资本增值,职业发展,能立提升,良好业绩,20,HP Business School,惠普之道,MBA,惠普优才管理流程,业务战略发展方向,建立优才库,优才培养,优才的挽留,对组织评估，战略优才需求,21,HP Business School,惠普之道,MBA,如何保证优才入选？,22,HP Business School,惠普之道,MBA,惠普人才组合,“,飞行路径,”,分析,公司的优,乘客型员工：回报成本，最低表现员工：回报=成本,种,子,型,乘,客,挣扎型,明,星,型,稳定贡献型员工,默默无声的明星,隐性乘客,潜在乘客,*搜寻并加速培养明星,*果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率,*通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工,潜能,现在的业绩,23,HP,全体员工基础能力模型,24,HP Business School,惠普之道,MBA,HP,领导,能力模型,关系管理,成功态度,工作管理,全球化思维方式,热忱对待客户,追求速度,跨部门合作,多元化,25,HP Business School,惠普之道,MBA,知 人 善 任,人才多元化,以 人 为 本,激 励 人 才,用人的四个关键点,26,HP Business School,惠普之道,MBA,智莫大乎知人，用人,“,明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，,怯者取其慎重，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士,”,-唐太宗 李世民,27,HP Business School,惠普之道,MBA,智莫大乎知人，用人,“,只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的有容乃大的道理,”,“,假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学,”,-李嘉诚,28,HP Business School,惠普之道,MBA,惠普优才多样化原则,工作基本职能与我的（经理）的个人喜好有什么不同,我是否会雇佣像我的人？,我最近雇佣的3名员工情况如何？,与我不同还是相像,是否意识到我个人的偏见对我能够客观的做绩效管理和评估的影响,在我看到与我希望的或与我习惯的不同的人的行为时，我对他们和及其能力会有何种假设？,29,HP Business School,惠普之道,MBA,公司只要创造适,当的环境、员工,必然全力以赴。,The HP Way,惠普之道 以人为本 管理精神,30,HP Business School,惠普之道,MBA,优秀人才的培养,如何培养人才？,31,H,R,Or Training,D,epartment,(,staff support,And guidance),人力资源部门负责,Employee,(,interest and,Motivation),员工对自己发展,负责,I,mmediate,S,upervisor,(,guidance and,Some training),平衡业务需求和员,工个人发展,公司培训理念,培养和发展是大家共同的责任,T,op,Management,(support and,Budget),高程支持/,对人才投资,RESPONSIBILITY,FOR TRAINING AND,DEVELOPMENT,32,HP Business School,惠普之道,MBA,公司战略,公司目标,部门目标,岗位要求,老板期望值,个人业绩计划,双方沟通,自我评估,老板评估,个人发展计划,找出差距,硬技术（,IT,Telcom,等）软技术（时间，逻辑等）人际能力（讲演，沟通）领导力及管理能力,33,HP Business School,惠普之道,MBA,狮子,：绩效高、潜力大，一线、二线经理和高级专业人员 （顶尖的5-10%）,目标,：培训一流的国际人才，建立后备军,方法,：针对这三组开展的研讨班、对话和个性化指导计划,1.名人与学员对话节目,2.公司高层个人经验分享,3.读书日活动,4.培训课程,5.导师辅导,时间,：半年内每个月进行,成果,：40%的学员在18个月内得到了提升，,19%晋升至管理岗位,34,HP Business School,惠普之道,MBA,工作安排,-在职培训,-岗位轮训,-扩大职责,-迅速晋升,积累必要的经验,通过辅导和导师计划提供反馈,-坦诚、见解独特的反馈,-360度调查,-及时辅导,-导师既是行为榜样,在多方位的反馈中学习和成长,培训,-课堂培训,学习新技能和新知识,惠普人才培养与发展的具体方法,35,HP Business School,惠普之道,MBA,留住优秀人才,经理不能控制的因素,经理能控制的因素,+,36,HP Business School,惠普之道,MBA,我知道对我的工作要求,我有做好我的工作所需要的材料和设备,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况,工作单位有人鼓励我的发展,在工作中，我觉得我的意见受到重视,公司的使命/目标使我觉得我的工作重要,我的同事们致力于高质量的工作,我在工作单位有一个最要好的朋友,在过去的6个月内，工作单位有任何我谈涉及我的进步,在过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长,37,HP Business School,惠普之道,MBA,成就,Achieving,创业/自主,Enterprising,稳定/安全,Stabilizing,追求进步/地位,Acquiring,归属/关系,Affiliating,38,HP Business School,惠普之道,MBA,优才分析表,市值,现值,39,HP Business School,惠普之道,MBA,优才的现价值评估,-1,潜能,3-4,1-2,5,2 4,3 5,现在业绩,A,B,C,G,D,F,E,40,HP Business School,惠普之道,MBA,优才的现价值评估,-2,对同事影响,外部关系,技能和知识重要性,41,HP Business School,惠普之道,MBA,优秀人才市值分析,此人在市场欢迎程度,此人是否找到其它机会？,替代的容易程度和成本比较,市场出价和目前其价格的比较,42,HP Business School,惠普之道,MBA,王五,徐九,张三,钱二,赵六,曹七,谢八,陈十,李四,高 中 低,优才价值,优才的市场价值评估,低 中 高,离职风险,43,HP Business School,惠普之道,MBA,Retaining key talent requires a blend and balance of Dollars&Sense,保留人才要求金钱和感情的平衡,Sense:,Emotional Equity,情感公平,Dollars:,Economic Equity,经济公平,44,HP Business School,惠普之道,MBA,Ask,提问：什么能让你留下,Numbers,数字：详细计算,Buck,责任：责无旁贷,Opportunities,机会：提供机会,Career,事业：支持发展,Passions,热情：进行鼓励,Dignity,尊严：尊重他人,Questions,问题：重新考虑规章制度,Enrich,充实：使工作富有活力,Rewards,奖励：进行表彰,Family,家庭：待人友善,Space,空间：提供空间,Goal,目标：多种选择,Truth,事实：告诉事实,Hire,聘用：适才而用,Understand,理想：认真倾听,Information,信息：分享信息,Values,价值观：明确，确保一致,Jerk,性情古怪：不要做这样的人,Wellness,幸福：追求幸福,Kick,兴趣：培养一些,X-ers,新生代：小心对待,Link,联系：建立联系,Yield,做出让步：下放权利,Mentor,指导：做这样的人,Zenith,巅峰：努力追求,45,HP Business School,惠普之道,MBA,选择你所在的公司的一个关键员工,对人员进行保留人才优先级分析-,“,保留重点清单,”,制定相应的保留计划,员工的激励因素是什么?,保留人才的具体措施,46,HP Business School,惠普之道,MBA,员工忠诚度分析,500,（0.3）,700,900,（0.2）,（0.1）,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,诱使员工离职所需经济成本,员工感受到整体待遇满足其需要的程度很低，竞争对手很容易挖取你的人才。,随着人工感受到整体待遇满足其要求的程度增加，竞争对手将感到越来越难以挖取你的人才,竞争对手需要支付高额成本才能挖取你的人才,47,HP Business School,惠普之道,MBA,员工,敬业度,机会,-成长与进步,-,学习交流机会,生活质量,-工作环境,-工作强度,文化,-组织的价值观,和行为方式,-归属感和目的感,领导,-可信度,-信任,人际关系,-同事,-老板,-客户,工作,-兴趣与挑战,程度,-影响程度,-地位与自豪感,报酬,-薪资福利,-其它物质性,奖励,48,HP Business School,惠普之道,MBA,惠普的留才措施,策略,措施,体制留才,环境留才,事业留才,感情留才,目标管理（明确方向）,流程管理（成请职责）,业绩管理（将成分明）,尊重信任（性本善论）,走动管理（沟通至尊）,公开交流（建设性冲）,内部择业（一专多能）,工作轮换（丰富履历）,则优提拔（鼓励上进）,人性福利（风险管理）,体育健身（关怀健康）,家庭参与（创造亲情）,49,