5S管理培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,5S,管理培训,1,xxx,第一章,我们为什么要实行,”5S”,？,2,急等要的东西找不到，心里特别烦躁,桌面上物品凌乱，办公室空间有一种压抑感,想了解现场目前的运转状态，被告知只有某某某知道，可某某某偏偏不在,好的，坏的原材料、机配件、包装物、成品放在一起，每次都要花时间挑选，一不小心就出错,环境脏乱，使上班人员情绪不佳,设备经常无缘无故发生故障，无法正常使用,xxx,我们有下列“症状”吗？,3,仪容不整的工作人员,机器、设备、办公用品放置位置不合理,机器、办公设备保养不当,原材料、成品、不合格品、待修品等随意摆放,工具、量具等杂乱放置,通道不明确或被占,工作场所脏污,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,我们有下列“症状”吗？,公司中存在的不良现象,4,xxx,不良现象造成的浪费,5,xxx,解决这些疑难杂症的良方,5S,6,提高工作效率,降低成本，减少浪费,提高工作品质,提高员工素质,满足客户要求,xxx,实施5,S,是为了,实施5,S,是为了,7,xxx,第二章,5S,推进事务局,推进事务局各成员的工作职责,5S,的定义,8,事务局局长：王总,事务局副局长：,委员：,5S,代表：,xxx,5S,推进事务局,9,推进事务局各成员的工作职责,事务局主要职责：,制定,5S,推进计划，并监督计划的实施,组织对员工的培训,负责推进活动的宣传、组织、开展,策划推进步骤，制定激励措施,主导,5S,活动的开展,协调各方面关系，为顺利开展,5S,活动扫清障碍,委员职责：,负责在本部门推行事务局的推进活动,负责本部门,5S,活动的开展，制定本部门,5S,活动规范,建立本部门,5S,推进组织,对本部门的人员教育和对活动的引导,设定本部门的改善主题，并组织改善实施,指定本部门的,5S,代表,部门,5S,代表职责：,协助部门负责人推进本部门的,5S,活动,xxx,10,5S,定义,整理：在工作现场，区分要与不要的东西，留下有用的东西，把不要的东西清理掉,整顿：将需要的物品按规定位置摆放整齐，并做好标识加以管理,清扫：去除所有的脏污并且不断的寻找方法保持清洁,清洁：统一、维护并监督前三种,S,的做法,素养：一丝不苟的坚持各项规定,xxx,11,1S-,整 理,关键点：区别要与不要的标准是物品的现使用价值,判定必要品和不要品的目的,就是把“真正需要”和“确实不要”的物品分开，分开以后，就可以避免不要品与必要品的混乱，使我们不用浪费时间寻找。,不要品占用了必要品许多的空间，所以我们要把不要品坚决地扔掉，腾出“空间”来整顿必要品。,xxx,12,“真正需要”和“确实不要”的判别基准,真正需要,正常的机器设备、办公设备、电气装置,工作台、办公椅、资料架,正常使用的工具,尚有使用价值的消耗用品,原材料、半成品、成品和样本,栈板、图框、防尘用具,办公用品、文具,使用中的清洁工具、用品,各种使用中的海报、看板,有用的文件资料、表单记录、书报杂志,其他必要的私人用品,xxx,13,“真正需要”和“确实不要”的判别基准,确实不要,A,地板,废纸、杂物、油污、灰尘、烟蒂,不能或不再使用的机器设备、工具,不再使用的办公用品,破烂的栈板、图框、纸箱、垃圾桶,呆、滞料和过期品,B,工作台和架子,过时的文件资料、表单记录、书报杂志,多余的材料,损耗的工具、样品,私人用品、破压台玻璃、破椅垫,xxx,C,墙壁,蜘蛛网,过期和破旧的海报、看板,破烂的信箱、意见箱、指示牌,过时的挂历、损坏的时钟、没用的挂钉,过时的张贴物、标志、通知或备忘录,D,天花板,不再使用的各种管线,不再使用的吊扇、挂具,14,整理标准公示看板,xxx,等 级,区 分,使 用 频 率,平均利用率,处 理 方 法,周 期,次 数,A,级,A1,必要品,两小时,1,次以上,100%,以上,将之放在触手可及的地方,A2,每天,2,4,次,50%,100%,将之放在离工作场所不远的容器中,A3,每周,3,14,次,10%,50%,将之放在工作现场不影响工作的柜或箱中,B,级,B1,备用品,一个月内,4,12,次,4%,10%,将之放在工作现场不影响工作的柜或箱中,B2,半年内,6,24,1%,4%,将之放在工具房或专用仓库中,C,级,C1,次备用品,一年内,1,12,次,0.1%,1%,将之放在工具房或专用仓库中,C2,无用品,一年以上,1,次以下,0.1%,以下,报废品,!,保存在报废品仓库待处理,15,如何处置“不要”的物品,xxx,不要,的物品,将来是,否有用,放入,待处理区,丢弃,归还,或转赠,出租,或转卖,是否,公司内部,是否对其,他人有用,是否,经常用,放在现,场附近,放入仓库,否,否,否,否,是,是,是,是,不清楚,16,不需要物品的处理方式,扔：不再有任何用途,卖：对我们不再有任何用途,归还：归还给原来的使用部门,租借：租借给其他用得到的公司或部门,重分配：重新分配给其他用得到的部门,放入仓库：放入专用的仓库待用,放入红单区：放入红单区域待处理,xxx,17,整理可以避免的问题,箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流,浪费时间寻找零件和工具,过多的现场物品隐藏了其他生产问题,不需要的零件和设备使得正常生产发生困难,对于客户的响应慢,xxx,18,整理中常见的问题,虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的。,好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事。,一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办，谁来承担这个责任。,为什么别人的可以留下来，而我不行，太不公平了。,xxx,19,2S-,整顿,关键点：将工作现场的所有物品都确定一个唯一的、固定的摆放位置，物品摆放的定置标准要合理,xxx,“物有其所，物归其所”。,20,整顿可以避免的问题,材料移动的浪费,动作的浪费,寻找的浪费没有人能找到开柜子的钥匙，正巧柜子里放着要用的工具,不安全的环境,错用状态不明的物品造成质量、安全、成本的损失,操作工总要寻找物品或确认物品状态造成的心情烦躁，士气低落。,xxx,21,整顿常有的问题,刚开始大家摆放整齐，可是不知从谁，从什么时候开始，慢慢又乱了,识别的手法只有自己看的懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样,摆放位置转移，今天换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道,一次搬入现场的物品太多，摆放的地方都没有,xxx,22,整顿管理,整顿三要素：场所、方法、标示（即现场所有物品放置在什么场所、用什么方法来放置、用什么标示）,整顿的内容：“三定标准”和“标识”化。,三定：即定量、定容、定点,定量：是指同样物品所需要的数量，在满足工作需要情况下，数量保持越少越好；,定容：是指用什么类型的容器和划定放置区域；,定点：是指设定具体的放置位置；,标识：要求物品与标示一对一，表示方法尽量做到全公司统一，并运用目视化管理思想；,xxx,23,标签系统按类别分类：资产类标签、抽屉类标签、文件类标签、警示类标签、状态类标签,xxx,标签系统,24,用于标识资产的管辖责任人以及资产相关信息的标签，标签必须包含的信息有：公司,LOGO,、公司名称、责任部门、资产名称、资产编号、责任人（可,2,名）。,一、公司较贵重物品,规格是长,4.5cm,，宽,3.7cm,，字体、颜色等其他要求以公司提供的样本为准，各部门不得随意更改标签内容，资产编号与公司资产台帐为同一编号，责任人无法明确的资产，责任人为本部门主管，本标签适用于公司较贵重物品，具体包括办公桌、班台椅、文件柜、电脑、复印机、传真机、对讲机、车间设备、工具箱,制作要求：彩色打印后过塑处理后按要求裁剪；,粘贴方式：用双面胶沿标签背面外沿四边以及标签背面中部整齐粘贴后将本标签粘贴于责任资产上；,粘贴部位：,1,、文件柜：正面右下角办,2,、办公桌（台）：台面右侧边上部靠近前沿处,xxx,资产类标签,25,资产类标签,二、低值易耗品,规格是长,4.5cm,，宽,3.7cm,，字体、颜色等其他要求以公司提供的样本为准，各部门不得随意更改标签内容，资产编号与公司资产台帐为同一编号，责任人无法明确的资产，责任人为本部门主管，本标签适用于公司低值易耗资产，具体有：办公椅、电话机、,制作要求：彩色打印后过塑处理后按要求裁剪；,粘贴方式：用双面胶沿标签背面外沿四边整齐粘贴后将本标签粘贴于责任资产上；,粘贴部位：,1,、办公椅：靠背中部,2,、电话机：显示屏中下部位,xxx,26,用于对公司放置物品的抽屉、文件柜、文件架、货架以及其他物品放置场所进行小区域分类的标签，标签包含的信息有：公司,LOGO,、公司名称、分类名称。,抽屉类标签规格是长,7cm,，宽,1.2 cm,，字体、颜色等其他要求以公司提供的样本为准，各部门不得随意更改标签内容；,制作要求：彩色打印后过塑处理后按要求裁剪；,粘贴方式：用双面胶沿标签背面外沿上下两边整齐粘贴后将本标签粘贴于指定部位；,粘贴部位：,1,、办公抽屉：正面右上角,2,、柜架区域：区域正前方,xxx,抽屉类标签,27,用于明确各类文件夹、文件盒信息的标签，包含信息有：公司,LOGO,、公司名称、文件夹（盒）名称、所属部门、文件编号（各部门自行编号）等信息。,一、文件栏标签,规格是长,5.5cm,，宽,5cm,，字体、颜色等其他要求以公司提供的样本为准，各部门不得随意更改标签内容；,制作要求：彩色打印后按要求裁剪；,粘贴方式：直接插入文件栏标签插入处；,二、文件夹,规格是长,19cm,，宽,2.8cm,，字体、颜色等其他要求以公司提供的样本为准，各部门不得随意更改标签内容；,制作要求：彩色打印后按要求裁剪；,粘贴方式：直接插入文件夹标签标签插入处；,图,1,、图,2,文件夹标签需要划定位线以固定摆放位置。,xxx,文件类标签,28,警示类标签,用于警示、提醒涉及到消防、安全、重要流程或工序等通过视觉来提醒操作者的标签，标签包含的信息根据具体实现需要而定，规格为,A4,纸大小,制作方式：由公司行政部门统一制作并过塑；,粘贴部位：消防设备放置正上方墙面醒目位置。,xxx,29,状态类标签,用于标示工作场、柜架、车间定位设备等标准状态下情况的标签，标签包含的信息有彩色照片、设备名称（或场所名称）、责任人。,制作方式：各部门按照公司提供模板自行制作并过塑；,粘贴部位：工作场所状态类标签粘贴于该部门指定粘贴地方，办公区柜架张贴于柜架内部左侧打开柜门左上处，车间设备工具粘贴于定位区域靠墙体面正上方离地,100cm,处；,粘贴方式：用双面胶沿标示背面四边沿以及中部若干条双面胶后粘贴于指定部位,粘帖部位,1,、工作场所,2,、柜架,3,、车间定位设备及大型工具,xxx,30,其他标签,其他特殊类标签，包括灭火器责任标签、消防栓责任标签、大型设备责任标签、备件库标签系统、工具房使用标签系统等,xxx,31,定位与分区：是指对放置物品区域运用目视化管理的方式在物品摆放区域用黄色油漆划线方式予以划分；,定位：用定位线对放置物品摆放位置予以限定的方法，适用于办公区域；,分区：用分区线对放置物品摆放区域予以界定的方法，适用于办公区域柜架内以及生产区域等；,定位与分区方法有：全格法、直角法、十字法、形迹法,A,、全格法，即用胶带或油漆将物品放置方形区域全部予以限定；,B,、直角法：即用胶带将物品放置方形区域只在四角位置以胶带直角型予以限定；,C,、十字法：用兰色胶带打十字形状用以定位的方法，,D,、形迹法：用带色胶纸或其他材料制作成不规则物品形状，固定在摆放位置，用以实现定位。,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,定位与分区,32,1,、桌（台）面,桌（台）面所有定位均采用隐形定位方式，包括车间办公室；,一般都采用直角法，即用规格宽,1.2cm,、长,3cm,（或定为,2cm,）兰色胶带两条成直角形，用,4,个定位直角来界定放置在办公桌面、柜架台面上的较规则的底座为四边形物品放置位置，,4,个定位直角粘贴位置为物品底座放置区域四角内侧，即物品放置后，正好盖住定位直角，稍做移位，即显露定位直角；当物品一侧边沿是墙体时，靠墙体,2,个定位直角可以省略，当物品是两侧靠墙时，除未靠墙面,1,个定位直角外，其他,3,个定位直角均可省略；,底座为较大型圆形的物品，如电脑显示器等，用规格为宽,1.2cm,、长,3cm,的兰色定位胶带在底座区域前端定位,1,条横线，底座区域两侧边各定位,1,条竖线，各定位线定位位置不得超出物品底座放置位置；,底座为较小型圆形的物品，如笔筒、茶杯等，用十字法定位，用规格为宽,1.2cm,的兰色定位胶带，在底座区域贴十字形状，定位线长度为略小于圆形底座直径；,定位物品为其他不规则形状物品，用规格为宽,1.2cm,的兰色定位视物品形状具体拟订定位方式；,需定位的物品包含非工作状态下允许在桌面上出现的物品，不做定位的小物件须经公司审批；,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,33,办公区域所有地面定位均采用显形定位方式（圆形物品除外），包括车间办公室地面；,一般采用都直角法，即用规格宽,1.2cm,、长,3cm,（或定为,2cm,）兰色胶带两条成直角形，用,4,个定位直角来界定物品放置位置，,4,个定位直角粘贴位置为物品底座放置区域四角外侧，即物品放置后，正好位于,4,个定位直角框定区域内，稍做移位，即会盖压定位直角；当物品一侧边沿是墙体时，靠墙体,2,个定位直角可以省略，当物品是两侧靠墙时，除未靠墙面,1,个定位直角外，其他,3,个定位直角均可省略；,底座为较圆形的物品，如垃圾桶等，采用四角垂直定位，在底座圆周区域贴,L,字形状；,定位物品为其他不规则形状物品，用规格为宽,1.2cm,的兰色定位视物品形状具体拟订定位方式；,无须定位物品须经公司统一规定,展厅、客户休息室等客户出入频繁区域所有地面定位均可省略，但这些区域的灭火器材均需要按照分区规定予以划分警示区域。,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,2,、办公区域地面,34,维修车间、以及库房等其他区域物品地面定位均采用显形定位；,维修车间、以及库房等其他区域物品地面定位均采用全格法定位；即一般设备工具以及区域采用规格为,4.5cm,的兰色胶带将定位区域四边框定，物品放置于定位区间，当定位区域一侧是墙体时，可以省略该边定位线；物品摆放确定为最佳摆房位置时，可以用黄色油漆替代兰色胶带以确定分区；,临时物品摆放区域、灭火器材摆放区域、危险品摆放区域采用全格法，并配备适合点检表，定位线规格为宽,5cm,黄黑相间的警示性胶带予以框定分区，物品摆放确定为最佳摆放位置时，可以用黄黑相间油漆替代黄黑相间胶带以确定分区；,特别说明,1,、部分物品定位可以采用形迹法来定位，以提升定位要求和定位效果；,2,、适用于形迹法定位的物品有：使用中办公文具、库存及使用中工具等,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,3,、维修车间及其他区域,35,车位划分按照东本厂家要求用黄色油漆予以划分，区域内油漆颜色绿色、通道位红色；,车间及外围主通道用白色油漆指明通道通行方向；,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,车位区域划分与主通道,36,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,3S,、,4S-,清扫、清洁,关键点：不要将清扫清洁仅仅视为简单的打扫卫生，清扫清洁可以成为一种检查方式，清扫清洁还可以成为预防缺陷和问题的手段,“先彻底大扫除,然后日常化”,37,清扫清洁意味,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,放错的零件,不易找到的或损坏的量具,散放的螺丝螺母,设备外壳的裂纹,润滑程度的好坏,38,清扫,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,清扫清洁,发现不正常现象或是,细微的质量问题,即时维修,要求专业人员进行维修,清扫清洁检查,确定专人否则,望,闻,问,切,39,清扫清洁可以避免的问题,肮脏的工作环境导致员工士气低落,在杂乱的工作环境里，缺陷很难被发现,车间地板上的油渍和水容易引起滑倒，造成人员伤害,办公设备、器械未受到经常的检查维护，导致经常发生故障,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,40,清扫清洁中常有的问题,只在规定的时间打扫，平时见到脏物也不当回事,清扫保持是清洁工的事，与我无关,不把所有垃圾立即清扫掉，扫干净这个地方却弄脏了另一个地方,清扫对象位置太高、过远，手不容易够着，于是就算了,清扫工具太简单许多脏物无法清除,反正扫干净了还会再脏，还不如不扫,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,41,5S-,素养,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,关键点：,统一、维护并监督前四种,S,的做法,制定标准化，标准化要及时,一丝不苟的坚持各项规定，经理的支持和参与是5,S,活动得以坚持得关键，坚持永远是5,S,活动的核心内容,你会捡起地上的一个烟蒂吗,？,42,标准化的内容,5,S,实施方法、工具的标准化,分类的标准，数量标准,定置定位标准,标识方法和工具的标准化,清扫部位、频次的标准化,标准的目视化,制度的标准化、系统化,5,S,组织的标准化,5,S,活动方式的标准化,检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,上海绿地徐盛汽车销售服务有限公司,43,标准化可以避免的问题,信息不共享，各自为政，你搞你的，我搞我的,同样的问题还是犯同样的错误,发生问题时没有研究的基准，很难找到根本原因,不公平现象不能解决，影响士气,xxx,44,标准化是持续改进的基础,xxx,Standardization,标准化,Improvement,改进,Standardization,标准化,Standardization,标准化,Standardization,标准化,Improvement,改进,Improvement,改进,45,第三章,5S,总结,xxx,46,5S,工作中常见的问题,xxx,对5,S,的认识不透彻，只做了前三个,S,中的一部分,5,S,中每个,S,的关键点没有落实,缺乏有效的推行计划与组织,领导的核心作用没有发挥,缺乏保证运作的体系文件和考核制度,5,S,活动自主化没有合适的载体,47,因此常见的现象和员工的反应：,现场并没有大的改观,仅仅是干净了些而已，生产和工作仍旧混乱不堪,现场看上去干净整洁有序，可是信息不直接，员工掌握这些方法非常困难，叫苦连天,好的做法得不到及时确认和固定，很快就又回到原来的样子,xxx,对5,S,认识不透彻，只做了前三个,S,中的一部分,48,5,S,中每个,S,的关键点没有落实,因此常见的现象和员工的反应,整理的关键点没有落实：所有的东西最后都舍不得清理出现场；一开始就不彻底，以后就越来越困难,整顿的关键点没有落实：定置还不如不定置，员工反而更不方便；,清扫清洁的关键点没有落实：以为5,S,就是打扫卫生；员工心里抵触清洁工作，因为它太简单,素养中标准化的关键点没有落实：谁都不知道正确的是如何，员工总是感到茫然，不知所措,素养中坚持的关键点没有落实：改进工作难以展开；员工不会认为5,S,非常重要,xxx,49,缺乏有效的推行计划和组织,因此常见的现象和员工的反应,没人做事，遇事没人负责,推行难以彻底，总是变化，疲于应付,员工没有统一明确的目标，心气不高,没有良好的工作氛围，慢慢地5,S,工作被放在了其他的工作后面，不了了之。,xxx,50,领导的核心作用没有发挥,因此常见的现象和员工的反应,领导不关心的事一定不重要，应付了事,为了5,S,推行，有些问题涉及到其他相关部门，可是始终得不到支持，看来只是对操作工的要求，不公平,5S,工作有时也需要投资，领导对投资的态度可能影响5,S,工作的进程,xxx,51,缺乏保证运作的体系文件和考核制度,因此常见的现象和员工的反应,原来没有的事情，现在多出来了,5,S,是不错，可是该怎么做,反正没人检查，能偷懒就偷懒,做到什么程度就算好了，没有标准没法做,今天这个来检查，明天那个来检查，标准都不一样，到底听谁的，5,S,作成了负担谁还做呀,做的好又怎么样呢？还不是一样,xxx,52,5,S,活动自主化没有合适的载体,因此常见的现象和员工的反应,我们做过5,S,了，比以前好多了,做了半年5,S，,还真的有很多变化，可是最近好像又恢复到以前的样子了,员工有一些关于5,S,的好的想法，可是没有一个确定的途径可以反映，时间一长也就不关心了,员工好象总是没有积极性，也有合理化建议的持续改进方式，但效果总是不好,xxx,53,培训结束，谢谢！,54,