人力资源规划四级ppt课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一章 人力资源规划,企业人力资源管理师,(,四级,),1,三、人力资源管理的核心工作,3P,Position(,岗位分析,),Performance(,绩效考评,),Pay(,薪酬管理,),基础,难点,关键,3P,2,第一章 人力资源规划,企业组织信息的采集与处理,组织结构图的绘制,工作岗位调查,企业员工与工时统计,企业劳动定额管理,人力资源费用预算与审核,3,第一节 企业组织信息的采集与处理,第一单元 组织信息的采集,一、人力资源规划概述,（一）、人力资源规划的内涵,1,、广义、狭义,所谓人力资源规划（,Human Resource Planning,HRP,）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。,2,、规划的划分,长 中 短,4,（二）、人力资源规划的内容（,5,）,1,、战略规划：方针、政策和策略；,2,、组织规划：企业整体框架的设计；,3,、制度规划：人力资源管理制度体系；,4,、人员规划：总量、构成、流动的整体规划；,5,、费用规划：人工成本和人力资源管理费用的规划。,5,人力资源规划的内容,规划或计划分类,目,标,政策或办法、制度,预算,总体规划,总目标：人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效，目标，战略性人才培养目标等,基本政策（增员或减员政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等）,总预算,人员补充计划,人员类型与数量、结构、绩效,人员来源，人员的任职要求、基本待遇,招聘与选拔的费用,人员使用计划,各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标,任职资格考核办法，聘用制度，轮岗考核制度，解聘方法,工资、福利、奖酬预算,老员工安排计划,减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人才帮教作用,老员工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法,安置费、人员充置费、聘用老员工任新职的津贴等。,员工职业开发与职业发展计划,提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度,事业开发政策、员工发展的终身教育计划、,“,长处,”,发展措施,教育培养费，考察调研费等,绩效评估及激烈计划,减少离职与跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心,激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法,增资预算,/,奖金预算等,劳动关系及员工参与、团队建设计划,改善管理人员与员工的关系，提高员工主人翁意识与满意度，团队目标导向,员工参与管理的政策与办法，,“,合理化建议,”,奖励方法，团队建设的政策与措施,群众性团组获得的经费支持、奖励基金,教育培训计划,长期培训计划（,3,年,-5,年）目标；素质提高与层次提高；短期培训计划（几个月到,1,年）目标；技能提高、新观念培育等,培训时间、效果，考核的方法，培训获证资格认定程序与使用办法,培训费及间接误工费,6,二、进行组织信息调研的具体要求（,6,）,准确性,系统性,针对性,及时性,适用性,经济性,7,企业组织信息收集的主要内容（,8,）,决策机构的效率,决策效率和效果,执行效率,文件审批效率,文件传递效率,各横向机构之间的协调程度,各组织内部信息传递的畅通程度,信息自上而下或自下而上传递的速度和质量,8,一、企业组织信息采集的阶段（,3,）,1,、调研准备阶段,企业有关情况、信息、情报、资料,确定调研的主题内容和范围,2,、正式调研阶段,确定如何获取信息、资料、情报的手段和方法,3,、结果处理阶段,对信息进行处理，以获得有价值的信息,能力要求,9,（一）调研准备阶段,3,个步骤,初步情况分析,分析什么？目的是什么？有哪些要求？,非正式调研,干什么？目的是什么？调研的对象？,确定调研目标,缩小范围，确定调查重点,10,（二）正式调研阶段,3,个步骤：,决定采集资料信息的来源和方法,信息资料的种类（原始资料、次级资料）,设计调查表和抽样方法,调查表的设计及要求,实地调查,对调查人员的要求、对调查人员的培训,11,（三）结果处理阶段,2,个步骤：,整理分析调查资料,分析的要求、分析的方法,写出调研报告,报告的主要内容,撰写报告应注意的问题,12,二、信息采集的方法（,2,）,询问法,1,、,当面询问法,2,、电话调查法,3,、会议调查询问法,4,、邮寄调查询问法,5,、问卷调查询问法,观察法,1,、直接观察法,2,、行为记录法,（一）档案记录法,1,、,决策机构的效果,2,、决策效率,3,、决策效果,4,、执行效率,5,、文件审批效率,6,、文件传递效率,（二）调查研究法,13,第二单元 组织信息的处理,一、企业组织信息处理的分析（,3,）,可靠性分析,表,1-1,数理统计分析,进行分类、排序、计算、比较和选择,经济学分析,SWOT,分析,14,态势分析法（,SWOT,）,15,16,二、调研报告的撰写（,6,）,说明资料来源，以示可靠性；,说明统计方法，以示科学性；,说明基本情况，以示可信性；,对企业组织信息进行分类。,17,三、企业组织信息的应用,（一）企业组织信息的传输,形成企业信息流,（二）企业组织信息的储存,对当前和未来决策有指导作用,（三）企业组织信息的检索,迅速查找需要的信息。,18,特殊信息：提供给企业高层决策者,战略信息：提供给企业中层管理者,战术信息：提供给企业一线员工,组织信息分析结果的应用,19,第二节 组织结构图的绘制,什么是组织？,企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。,组织的分类,1,、正式组织,2,、非正式组织,20,（一）直线制组织,直线制组织的优点：,机构简单，指挥统一；,上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；,垂直联系，责任明确。,局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。,现代企业组织结构的类型,21,职能制组织的优缺点：,优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专 业管理作用；,缺点：多头领导，妨碍统一的领导。,（二）职能制组织,22,直线职能指组织的优缺点：,优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；,缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。,（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）,23,（四）事业部制组织,24,优点：,有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；,事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。,这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。,缺点：,总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；,事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；,各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。,事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。,此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。,事业部制组织的优缺点：,25,（五）超事业部制组织结构图,26,（六）矩阵制组织,27,优点：,打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；,把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；,把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。,缺点：,双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；,组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。,这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。,矩阵制组织的优缺点：,28,三 、企业组织结构设计后的实施原则（,4,）,基本原则,：,一、管理系统一元化,二、明确责任和权限,三、优先组建管理机构及人员,四、分配职责,29,一、组织结构图的绘制,（一）基本图式（,4,）,1,、组织结构图,2,、组织职务图,3,、组织职能图,4,、组织功能图,能力要求,30,一、组织结构图的绘制,（二）前期准备（,4,）,1,、明确职能,2,、列出业务内容,3,、综合归类相似工作,4,、逐项分配已分类工作给下一个层次,（三）组织结构图的绘制方法（,5,）,能力要求,31,二、组织结构图的实例,要求：,根据文字能绘制出组织结构图（,p17,）,能力要求,32,第三节 工作岗位调查,第一单元 工作岗位调查方式,一、工作岗位研究概述,岗位调查,+,岗位分析,+,岗位设计,+,岗位评价,+,岗位分级。,岗位说明书,33,（二）工作岗位研究的特点,1,、对象性：工作岗位。,2,、系统性：岗位调查,-,岗位分析,-,岗位设计,-,岗位评价,-,岗位分类。,3,、综合性：多学科知识体系为基础。,4,、应用性：实用性很强。,5,、科学性：具有科学性，可多个维度测量。,34,（三）工作岗位研究的相关概念,1,、任务：为达到一定的工作目标而进行的劳动。,2,、职务：岗位名称,3,、责任：承担的各种义务,4,、职责：职务、任务、责任,5,、职权：职务范围内所具备的权力,6,、权限：对职权的界定。,7,、职位：岗位，国家行政机关中的工作岗位,8,、岗位：工作岗位简称。,职位与岗位的三个共同特征是什么？,p20,35,（三）工作岗位研究的相关概念,9,、工作,:,泛指体力和脑力劳动；,专指职业；,狭义工作指若干专门任务,10,、工作族：两个或两个以上工作的集合。,11,、职业：生活来源的某种工作。,工作也职业的区别,36,补充,工作岗位分析,37,为什么要开展工作岗位分析？,清洁工,38,如何开展岗位分析？,清 岗,访 谈,问卷调查,确定问卷,观 察,分析数据,与信息,编写职位,说明书,反馈与修改,标准,职位说明书,存 档,39,定义,：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,确定工作的任务是什么？,确定应该用哪一类人来承担这一工作？,用谁做（,W,ho,）做什么（,W,hat,）,何时做（,W,hen,）在哪里做（,W,here,）,如何做（,H,ow,）为什么做（,W,hy,）,为谁做（,For,W,hom,）,1,、工作岗位分析定义,40,2,、工作岗位分析用途,工作岗位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,41,工作分析结果是：生成职位说明书。,职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件,3,、工作岗位分析结果,42,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,工作分析,职位说明书样式（,1,）,43,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析,职位说明书样式（,2,）,44,工作分析,方法,优 点,缺 点,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,工作实践法,短期内可掌握的工作,不使用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,工作分析,常用方法比较,45,二、工作岗位研究的原则,（一）系统的原则,1,、整体性,2,、目的性,3,、相关性,4,、环境适应性,从具体形态来看，系统表现为：,自然,-,人造；,实体,-,概念,动态,-,静态,开放,-,封闭,46,二、工作岗位研究的原则,（二）能级的原则,各岗位的等级,决策层,管理层,执行层,操作层,47,二、工作岗位研究的原则,（三）标准化原则,岗位研究过程标准化；,岗位研究成果（职务说明书）的标准化原则。,（四）最优化原则,在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。,48,三、工作岗位调查,（一）意义,1,、收集相关数据、资料，便于对岗位进行描述、分析。,2,、为改进工作岗位的设计提供信息；,3,、为制定各种人事文件、岗位分析提供资料；,4,、为工作岗位评价与分类提供必要的依据。,（二）内容,1-10,。,P22-23,49,工作岗位调查的方式,（一）面谈（访谈）,1,、尊重被调查人；,2,、良好的环境；,3,、允许被调查人长篇大论；,4,、引而不发；,5,、多启发，少命令。,能力要求,50,工作岗位调查的方式,（二）现场观测,1,、观察做什么？怎么做？等；,2,、不引起注意为宜；,3,、选择多处场地对同类岗位进行观察,能力要求,51,第二单元 工作岗位调查方法,一、使用调查表格的要求,1,、按先后时间顺序，列出全部工作任务,2,、对每一项事进行详细说明,3,、避免含混不清的词语,4,、指出责任大小,5,、指出时间,6,、指出最困难，最重要的工作,7,、指出是否有监督、指挥和领导的责任,（,1,）,-,（,6,）,8,、指出与其他岗位的关系。,52,第二单元 工作岗位调查方法,二、工作岗位写实,（一）岗位写实的功能,（二）岗位写实的种类,1,、个人岗位写实：观察一个人全天候的工作,2,、工组岗位写实：分析一组员工在一个地点工作的情况。,3,、多机台看管写实：一名或多名员工看管作业的全部情况。,4,、特殊岗位写实：满足特殊需要的写实。,5,、自我岗位写实：对自己工作情况进行记录和分析。,（三）岗位写实的原则,1,、不能任意发号施令,2,、友好态度与行为,3,、循循善诱，积极引导,53,第二单元 工作岗位调查方法,三、作业测时,（一）概念,按操作顺序对工序或某一作业为对象，进行实地观察或研究。,（二）基本功能,1,、以时间消耗为对象，为制定工时定额提供资料,2,、总结和推广先进员工的操作方法和经验,3,、分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍,54,4,、为掌握劳动负荷及强度提供依据,5,、弥补岗位写实无法获得的工时资料,实际工作日长度,=,工序单件平均作业时间,（,1+,放宽率）,每个工作日员工平均完成的合格产品产量,55,第二单元 工作岗位调查方法,三、作业测时,（三）岗位写实与作业测时的区别,1,、两者的,研究范围,不同。岗位写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而作业测时只是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况。,2,、两者,观察的精细程度,不同。岗位写实较粗略，作业测时较精细。,3,、两者的,具体作用,不同。岗位写实的目的主要是为了掌握一岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料，为岗位分析设计提供依据；作业测时是为了改进工序作业活动的内容，使操作合理化，节约工时消耗，确定先进的劳动定额。,56,第二单元 工作岗位调查方法,四、岗位抽样,（一）概念,对工作岗位随机地进行抽样调查的一种方法,（二）作用,1,、调查工作情况，掌握其内容,2,、掌握岗位各类工时消耗情况，为定员等提供依据,3,、研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率，故障率,4,、改进工作程序和操作方法,57,（三）、岗位抽样的特点,1,、使用范围广,2,、节省时间，节约费用。,3,、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。,4,、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。,58,【,能力要求,】,稳定系数,=,测时数列中最大的数值,/,测时数列中最小的数值,（稳定系数越接近,1,，说明测时数列中波动越小，比较可靠；相反，说明数列中波动越大，可靠性越小。）,工作岗位调查的其他方法：,1,、技术会议法,2,、结构调查表,3,、日志法,4,、关键事件法,5,、设计信息法,6,、活动记录法,7,、档案资料法,59,第四节,企业员工与工时统计,第一单元 企业员工统计,P39,企业员工统计包括,人数统计,和,结构统计,。,第二单元 工时利用统计,一、工作时间统计的意义,1,、为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。,2,、为了企业产品成本核算提供依据。,3,、为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。,4,、为提高工作效率提供依据。,60,二、工作时间的构成,1,、日历时间,2,、制度公休时间。,我国的法定休息日，全年共有,104,天，加上全民的节假日,10,天，我国制度公休时间为,114,天。,3,、制度工作时间,。,员工全年月平均工作天数和工作小时数分别调整为,20.92,天和,167.4,小时。,4,、缺勤时间,5,、出勤时间,61,6,、停工时间。,分停工被利用时间和停工损失时间,7,、非生产时间,8,、制度内实际工作时间。他是工作时间的,核心,部分，,实际工作时间是制度内从事本职工作时间与停工被利用时间之和,。,9,、加班时间,10,、全部时间工作时间,62,【,能力要求,】,一、工作时间的核算 公式,P45,二、工作时间利用程度分析 公式,P46,63,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式,一、劳动定额的基本概念,所谓劳动定额,就是在一定的生产技术组织条件下，采取一定的程序和科学的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。,1,、不能脱离具体的生产、技术和组织条件,2,、对象是劳动者的劳动量，体力或脑力的支出。（活劳动）,3,、可以采用多种计量方法。时间，实物，绝对,-,相对。,4,、在生产、工作进行之前预先制定。,5,、有效劳动，完成的是合格产品或符合质量要求的的工作任务的劳动消耗量。,64,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式,二、劳动定额的种类,（一）按表现形式分,1,、,时间定额,，（生产合格产品需要的时间）。采用双重单位如：工时,/,件，工时,/,台。,2,、,产量定额,，（单位时间内生产合格产品的数量）。如,30,件,/,工日。,3,、,看管定额。,4,、,服务定额，,如,1,名服务员每天打扫,10,间客房。,5,、,工作定额，,多种指标和方法，对各类人员完成劳动限额。,6,、,人员定额，,企业定员、劳动定员，按素质要求，进行限额。,7,、,其他形式，,如销售定额。,65,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式,二、劳动定额的种类,（二）按实施范围分,1,、统一,定额,2,、,企业定额,3,、,一次性定额,（三）按用途分,1,、,现行定额,2,、,计划定额,3,、,设计定额,4,、,不变定额,66,第五节 企业劳动定额管理,第一单元 劳动定额的基本形式,二、劳动定额的种类,（四）按编制综合程度分,1,、时间定额,2,、,产量定额,（五）按制定方法分,1,、,经验估工定额,2,、,统计定额,3,、,技术定额,4,、类推比较定额,（六）按生产工艺特点分,（七）其他标志分,67,（一）劳动定额的,制定,。快、准、全。,（二）劳动定额的贯彻,执行,。,（三）,劳动定额的,统计分析,（四）,劳动定额的,修订,三、企业劳动定额的内容,68,劳动定额的贯彻执行采取以下几项标准：,1,、劳动定额的大小。,2,、是否按劳动定额组织企业的生产经营管理。,3,、是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到,“,日清月结,”,。,4,、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。,69,【,能力要求,】,工时定额和产量的换算,T=1,Q,Q=1/T,Q,：工时定额,T,：产量定额,70,第二单元,劳动定额制定的方法,一、劳动定额的影响因素,（一）与设备、工具有关的因素,（二）与生产情况、生产过程有关的因素,（三）与操作方法有关的因素,（四）劳动力的配置与组织有关的因素,（五）与工作地有关的因素,（六）与各种规章制度及其他有关的影响因素,71,二、制定劳动定额的科学依据,1,技术依据。包括：生产条件；对工作地的供应服务和组织的状况；操作者的技术水平、经验和技能。,2,经济依据。包括：劳动者在一定的工作时间内工作负荷程度；整个生产周期和产品总劳动量。,3,心理生理依据。包括：劳动环境和生产条件对操作者的影响；工作时间的长度和休息时间的比重；劳动分工和协作的状况。,72,【,能力要求,】,一、制定劳动定额的基本方法,P57,1,、经验估工法。,优点,简便易行，工作量小，能满足定额制定,“,快,”,和,“,全,”,的要求。,缺点,易受估工人员的水平和经验的局限，出现定额,偏高、偏底的现象，制定的劳动定额准确性较差，定,额水平不易平衡。,73,2,、统计分析法,3,、类推比较法,做法：,（,1,）把产品结构和工艺相同的零件或工序进行分组排列，在各组中选择具有代表性的典型零件，并根据直径、长度、精度、重量等影响工时消耗的因素，按照工序制定出典型定额标准。,（,2,）根据典型定额来类推比较，制定同类型相似零件的工序定额。,74,优点：,简便易行，工作量小，便于保持定额水平的平衡，也,有利于提高定额的准确性。,缺点：,需要制定一套典型定额标准，工作量比较大。,4,、技术定额法,步骤：,1,、分解工序,2,、分析设备状况,3,、分析生产组织与劳动组织。,4,、现场观察和分析计算,75,第六节 人力资源费用预算与核算,第一单元 人力资源费用的预算,一、人力资源费用的的构成,人力资源费用包括,人工成本和人力资源管理费用,。,（一）、人工成本,指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用。,1,、工资项目,2,、保险福利项目,3,、其他费用,76,第六节 人力资源费用预算与核算,第一单元 人力资源费用的预算,一、人力资源费用的的构成,（二）人力资源管理费用,1,、招聘费用,2,、培训费用,3,、劳动争议处理费用,77,第六节 人力资源费用预算与核算,第一单元 人力资源费用的预算,二、人力资源费用预算的原则,1,、合法合理原则,2,、客观准确原则,3,、整体兼顾原则,4,、严肃认真原则,78,一、人工成本预算编制的程序和方法,（一）工资预算的步骤,（,1,）单纯从工资费用预算、结算结果的发展趋势进行预测。,（,2,）从公司的生产经营发展趋势进行预测。,（,3,）结合最底工资标准、消费者物价指数和工资指导线，以及企业高层领导对下一年度工资调整的意向，对比分析并调整预算方案一、二，形成最终工资预算方案。,【,能力要求,】,79,一、人工成本预算编制的程序和方法,（二）社会保险费与其他项目的预算,1,、分析检查和对照国家相关规定，考察对涉及员工权益的项目有无增加和减少，标准有无提高或降低。,2,、掌握本地区相关部门公布的相关员工上年度工资水平的数据资料。,3,、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。,【,能力要求,】,80,二、编制人力资源管理费用的预算,费用的预算与执行的原则是,“,分头预算，总体控制，个案执行,”,。,【,能力要求,】,81,第六节 人力资源费用预算与核算,第二单元,人力资源管理费用的核算,一、人力资源管理费用核算的要求,（一）加强费用开支的审核和控制。,（目的是控制成本、节约能耗、提高经济效益）,（二）正确划分各种费用的界限。,（三）适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法。,82,第六节 人力资源费用预算与核算,第二单元,人力资源管理费用的核算,二、人力资源微观管理不当导致的成本,（一）直接成本,1,、在纪律和监控方面；,2,、在工作绩效方面；,3,、设备仪器用具方面；,4,、生产安全方面；,（二）间接成本,1,、在工作态度,2,、在交流方面,3,、在工作关系方面,83,第六节 人力资源费用预算与核算,第二单元,人力资源管理费用的核算,【,能力要求,】,一、确定具体项目的核算办法应注意的问题,1,、人员招聘与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。,2,、在某些直接成本项目中也包括间接成本。,3,、某些成本项目部分交叉。,84,