从组织盘点到人才管理优化：走向盘点2.0.pdf

从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.0From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.0目录CONTENTS前言 研究思路与框架 主要发现 阅读本报告后您将获得的信息企业案例与专家洞察 奥托立夫：敏捷人才盘点 百融云创：数字化科技，赋能组织与人才盘点 施重凌：组织盘点的开展现状及实操要点 王溪：从组织盘点开始，进行敏捷人才管理 FESCO:关于组织与人才盘点的洞察及客户案例实践人才盘点之困境：缺乏组织视角，敏捷业务支撑度不足 首先，人才盘点的定位发生了转变：从盘点现有人才资产到为业务发展赋能 其次，人才盘点新定位的实现程度：实现度不佳，主要体现为缺乏组织视角，敏捷业务支撑度不足如何将组织需求转化为人才需求：先从组织盘点做起 引入组织视角：为什么盘点组织如此重要&我们应当如何在盘点中植入组织视角 对组织进行全盘扫描：从组织需求导出人才需求上承组织，下接人才：如何让人才盘点更为敏捷，贴近业务 启动盘点：形式与人员响应更灵活 人才的定义及发现：更关注来自业务的“一手信息”，同时善用数字化手段 人才的发展及培养：要发展人，更要有业务产出附录 建议汇总 参调样本标杆数据0107153548571前言随着外部环境不确定性进一步的加强，如何最大限度地利用好、发挥好企业已有的资源和资产，在当前环境中更好地生存下去已经几乎是所有企业的共识。追求基业长青或许是每家企业的愿景，然而当下更为紧急的应当是度过眼前的难关，维持企业的正常运转。在这样的背景下，企业的诸多选择会更加重视实际产出，人力资源部门作为职能部门，企业对其的要求也会更高。薪酬福利、招聘等模块所带来的成本节约以及业务转化，往往在短期内更为直观。而人才发展模块的产出是一个长期转化的过程，要证明人才发展工作确实具备一定的价值，人力资源从业者必须转变思维，重新审视自己手头“日复一日”的工作是否存在调整与改变的空间。在整个人才发展模块中，盘点工作无疑担当着人才资产“探测器”与“晴雨表”的作用，甚至关系着企业的业务发展是否仍能有足够的人才供给。但人才盘点作为大部分企业每年均会开展的常规环节，似乎也越来越成为一种“波澜不惊”的日常工作。然而人力资源从业者“烂熟于心”、较为固化的盘点流程是否还能匹配当下急剧变化的业务环境？而人才盘点作为人才发展与培养的基础工作，是否真正能够为组织输送人才血液，实现人才需求与组织需求的“无缝连接”？在本次研究中我们发现企业的人才盘点普遍存在缺乏组织视角，敏捷业务支撑度不足的问题。而解决之道一方面在于先从组织盘点做起，将组织需求转化为人才需求；另一方面，企业的盘点工作要上承组织，下接人才，更为敏捷，贴近业务。针对以上背景及问题，本次调研智享会携手 FESCO，先审视企业较为熟悉的人才盘点工作的定位，了解现有问题与症结。再从组织出发，用组织盘点的方式，帮助企业更好地将组织需求转化为人才需求。最后，简单总结盘点工作如何能够更为敏捷，贴近业务。通过以上思路，力求能让读者用更为全面的眼光来看待、开展盘点工作。2 研究思路与框架本次调研，我们将从以下几方面展开：结合相关数据与专家洞察，了解人才盘点定位的现状及变化：从人才资产盘点到为了更好地支撑业务的发展。分析当前人才盘点定位的实现程度，以及实现度不佳的关键问题所在：对组织与敏捷业务的支撑度不足。针对缺乏组织视角的问题，结合数据与企业真实案例实践，引入组织视角，对组织进行全盘扫描，从而明确如何从组织需求导出人才需求。针对当前业务变化快，敏捷度不足的问题，结合数据与企业真实案例实践，分别从人才盘点启动、人才的定义及发现、人才的发展与培养这三大关键点着手，来看人才盘点如何更为敏捷、贴近业务。从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.03人才盘点定位变化：从盘点现有人才资产到为业务发展赋能人才盘点定位的实现程度，以及实现度不佳的关键问题所在人才盘点之困境问题提出及原因分析解决方案缺乏组织视角如何将组织需求转化为人才需求对敏捷业务的支撑度不足如何让人才盘点更为敏捷，贴近业务本身较为忽视组织层面的视角为什么盘点组织如此重要对组织进行全盘扫描：从组织需求导出人才需求启动盘点：形式与人员响应更灵活人才的定义及发现：更关注来自业务的“一手信息”，同时善用数字化手段人才的发展及培养：要发展人，更要有业务产出 人才盘点流程僵化与固化不知道如何从组织层面来导出人才需求人才盘点与业务发展步调不一致From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.04人才盘点之困境如何将组织需求转化为人才需求 从人才盘点的定位谈起人才盘点在企业内得到普遍开展，并且大部分企业认同人才盘点是为了更好地支撑业务的发展。目前已经有近 9 成企业会在企业中开展人才盘点，在开展人才盘点的企业中，超 6 成认为该环节的定位为业务视角导向，即人才盘点是为了更好地支撑业务的发展。对比智享会2018 中国企业人才盘点调研报告中的相关调研数据（请参考报告正文第 8 页），我们可以看到过去企业开展人才盘点的目的更多在于厘清人才现状，分析人才结构，业务导向并不明显。引入组织视角企业对组织需求、组织情况的关注度仍有所不足；会对组织需求、组织情况进行诊断或了解的企业主要通过组织盘点的方式。对比人才盘点的开展率（87.24%），会对组织需求、组织情况进行诊断或了解的企业仅有69.14%。可见，大部分企业对于组织需求的关注度有所不足。若参调企业会对组织需求、组织情况进行诊断或了解，近 8 成企业在日常工作中、管理层会议上探讨的基础之上，还有专门的会议、工作坊、讨论环节对组织进行盘点。其中，最为常见的环节是组织盘点，超 8 成企业会采用这一方式。人才盘点支撑业务的实现程度人才盘点在组织支撑度有待提升，并且敏捷度仍有所不足。近半数企业认为企业当前的人才盘点能在一定程度上支撑组织的发展，但仍有所不足。约 6 成企业认为在一定程度上支撑业务的发展，但不够敏捷。主要发现从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.05如何让人才盘点更为敏捷，贴近业务 启动盘点部分企业开始按需开展人才盘点，契机多为业务发生重大调整时。近四成企业人才盘点根据业务需求和具体场景不定期开展。在这些按需不定期开展人才盘点的企业中，7 成企业开展的时间点通常为业务发生重大调整时。人才的定义与发现企业对人才的定义更为定制化，发现人才的方式也更加根植业务一线。半数企业开展人才盘点时，均会基于来自业务的定制化需求来对人才或高潜人才进行定义。近 8 成企业现在更多通过在日常的业务工作中发现、选出高潜人才。人才的发展及培养关注业务历练与产出，是企业当前发展人才的重要方式。约半数企业通过业务项目进行人才历练与能力提升。会提供业务项目进行人才历练与能力提升的企业中，超 8 成既考核能力发展，也考核业务产出。From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.06阅读本报告后您将获得以下信息若您不知道如何在企业内进行全方位的组织现状“扫描”如何较为全面地对组织进行盘点与了解，并且从中获取人才相关的信息。组织视角对于企业开展人才盘点的重要性 如果要引入组织视角，应当如何做 组织盘点与人才盘点是怎样的关系 组织盘点需要关注的具体内容在人才盘点的各个重要环节上如何操作，可以让人才盘点更为敏捷，贴近业务。启动盘点：形式与人员响应更灵活 定义人才：人才标准要“看得见、摸得着”，借助数字化工具让人才的定义维度更加多元、全面 发现人才：重视来自业务的“一手信息”，人力资源也要“听得见一线的炮火”人才项目设计：项目定制化，更注重与业务的共创 人才项目结果转化：重视业务的深度参与和业务成果的产出若您已经熟悉人才盘点全流程，但不知道结合当前业务现状后优化与调整的方向从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.07人才盘点之困境：缺乏组织视角，敏捷业务支撑度不足对于绝大部分企业来说，人才盘点并不陌生，大量人力资源从业者对于人才盘点如何开展也早已“轻车熟路”。但是在前期市场诊断的过程中，我们发现大部分企业对于人才盘点所带来的效果并不满意往往付出了大量的精力、时间还有人力，却依然在企业内难以获得认可，甚至被质疑人才盘点本身的价值。那么问题到底出在何处？在本小节中，我们将通过数据结果和专家洞察，剖析人才盘点当前所面临的困境，以及造成这一困境的原因。From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.08 人才盘点的定位发生了转变：从盘点现有人才资产到为业务发展赋能在前期进行市场诊断时，我们发现大部分企业对于人才盘点所带来的效果并不满意。这样的不满意体现在即使按照体系化的流程完成了人才盘点，输出的人才也依然未必是业务需要的。甚至盘点到一半，业务就发生了变化，人才盘点的信息是滞后的。人才盘点在开展时往往需要动员企业上下的员工以及业务管理者，可见投入的精力、时间以及物力并不少。若效果不佳，长此以往，人才盘点本身的价值难免会遭受质疑与挑战。除此之外，访谈过程中我们也发现，企业对人才盘点的讨论已经不再集中于人才盘点如何开展，而是开始转向讨论人才盘点本身的定位和目的。也就是说，相比“如何正确地做事”，企业开始更为关注“如何做正确的事”。人才盘点虽然是 HR 的日常事务之一，但正是这样的“日常事务”，我们更加需要跳脱出原有的框架，来重新审视我们的人才盘点。那么人才盘点的定位究竟应当是如何的？企业又是如何看待人才盘点在企业中所发挥的作用的？我们不妨参考下文的调研数据、市场反馈以及专家洞察。图表 1 参调企业是否开展人才盘点（N=243）图表 2 参调企业人才盘点的开展更倾向于以下何种定位与目的（N=212）是否不了解业务视角导向：人才盘点是为了更好地支撑业务的发展人才发展导向：人才盘点是为了给企业内现有的培训发展项目挑选合适的参与人选不了解9.47%6.60%3.29%87.24%65.57%27.83%数据来源：智享会2018 中国企业人才盘点调研报告企业快速发展，为培养人才而盘点公司人才现状分析人才结构，为企业人力资源规划作参考为中高层职位寻找继任者留住关键人才，降低离职率企业人才供给、分布不均衡，通过盘点促进人才流动通过盘点做员工绩效考核根据制度和规定，例行盘点其他71.48%56.30%48.89%43.33%30.74%14.81%1.85%0.74%进行人才盘点的主要原因和目的 N=270从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.09数据洞察 人才盘点在企业内得到普遍开展，并且大部分企业认同人才盘点是为了更好地支撑业务的发展。目前已经有近 9 成企业会在企业中开展人才盘点，可以看到企业对于要开展人才盘点这一动作存在普遍的共识。在开展人才盘点的企业中，超 6 成认为该环节的定位为业务视角导向，即人才盘点是为了更好地支撑业务的发展。对比智享会2018 中国企业人才盘点调研报告中的相关调研数据，我们可以看到过去企业开展人才盘点的目的更多在于厘清人才现状，分析人才结构，业务导向并不明显。市场反馈“我觉得还是要回归到我们最初的目的是什么。很多企业做这件事只是因为这是我们 HR 每年的 KPI，我们必须去做。但我认为，人才盘点的对于业务的意义是远远大于 HR 的。也就是说，人才盘点最终的目的应该是为业务去服务，我们 HR 更多是帮助他们来驱动这些人才供给，并且提供相应的工具、资源、方法论来发展人才。这个过程仅仅依赖 HR 是比较弱的，它的导向、聚焦的目标其实还是在业务端。”从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.010专家洞见曹志远 战略咨询部总经理 FESCO，董事长 北京外企科技公司 人才盘点的驱动方式过去，人才盘点是人力资源工作的一部分，也是人力资源在规划方面的核心内容。但是近年来，我们也可以感受到人力资源的角色在面临转型即变得更加需要具备业务视角和数据视角。基于这样的转型，人才盘点的驱动方式可以体现为以下几个方面：人才本身的业务驱动：人才盘点的重要作用之一就是在于要实现对关键业务的支撑，尤其是核心业务领域的人才是否做好了梯队建设，以及人才的成长体系是否是业务导向的。胜任力模型的业务驱动：传统的人才盘点中，胜任力模型是必然会被提起的。那胜任力模型是否与我们的业务相契合，或者我们关键人才字典中所提取的关键要素、关键素质，是否符合我们当前业务的变化。这几年，我们看到适应变革、数字化方面的能力关注度在不断提升，这背后凸显的是在业务、运营层面这几年来所发生的一些转型。所以对应到人才盘点，盘点时这些领域能力的关注度就会有所提升。人才数据上的业务驱动：人才盘点还需要特别关注的便是人才数据。数据在当前人力资源转型和变革的过程中，能够为业务决策提供强有力的支撑，甚至当数据累积到一定程度是需要和业务同步的，甚至是战略层、策略层的同步。人才盘点定位的成熟度随着人力资源成熟度的不断提升，企业在人才盘点上已经取得了较大的进步。过去，企业更多将人才盘点作为一种了解、厘清内部人才资产的工具。现在，对于一些人才管理相对成熟的企业来说：外部借力可实现关键人才和业务的匹配，大部分企业能够达到这一水平：在关键人才和业务的匹配上，如果没有外部项目的助力，大部分企业更多会通过内部人才结构来识别人才与业务的直接关联性，更多起到的是业务辅助和业务支撑的作用。这也是为什么外部第三方通常会介入到人才盘点这项工作中。胜任力模型建模难度更高，因此能从这一角度开展盘点的企业相对更少：在胜任力模型这一维度实现盘点对人力资源从业者建模的专业度要求较高，因为这与业务的联系会更为紧密。因此能达到这一层面的企业就相对更少些。仅有极少数企业能借助数据进行人才盘点，实现科学决策：在人才数据这个维度，要借助数据来科学决策，进行动态的人才盘点，可能依然只能有少数头部企业可以完成。因为这需要企业不但具备成熟的人才管理体系与流程，还需要较高的数字化水平和数据化基础。From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.011专家洞见王溪 执行副总裁，中国区人力资源部负责人 爱德曼国际公关（中国）有限公司 明确盘点原因及目的以笔者从业经历的几家公司为例，每家公司在本土推动组织及人才盘点的原动力和初衷都不尽相同。有从本地人力资源部发起，推动业务部门参与，从而解决实际业务及组织人才问题；有从上至下帮助全球建立人才可视化以实现人才转型目标的；也有由业务部门表达痛点提出诉求，强烈需要人力资源部帮忙找到组织及人才解决方案的。无论是哪种原动力，究其本质，组织及人才盘点仍然是为了满足组织及业务需求而展开，绝非是人力资源专家为了证明自己的专业和价值而推动的，这种角色定位需要对人力资源从业者进行反复明确和强化。回到满足业务诉求，起初很多企业开展人才盘点的目的在于企业规模庞大，管理者难以清楚了解人才的储备情况。如前文所述，企业财务状况及资产结构有清晰实时报表可供查阅，而人才现状及人力资源储备度报表则普遍缺乏。因此从 0 到 1 建立人才报表可供管理者进行资源调配及决策是最基本的诉求。除如上基本诉求外，随之而来需要进一步思考的问题也需要厘清与解答：什么是合理的组织结构？如何衡量与定义？组织结构合理性是由业务管理者定义？还是由财务或人力资源部定义？是定性定义还是定量定义？什么是人才？定义人才的标准又是什么？人为打分给员工做出的评判是否足够客观？如果仅仅是为了让管理者知道组织内有哪类人才，而动用大量的人力、物力来开展人才盘点，并且未必能得出一个有较高精准度的盘点结果，是否会被诟病“劳民伤财”？首先标准本身应是可变的、灵活的，它应该基于业务与组织的需求不断调整与更新。因此，在关注具体的组织结构、关键岗位及人才标准之前，我们不妨先将视角更多放在业务本身，了解业务和组织的发展目前遇到了什么挑战？以及需要什么样类型的岗位和人才。回归业务，帮业务真正地解决组织及人才问题，才是组织与人才盘点的初衷与目的。在不同的业务场景及诉求下，对于组织结构、关键岗位、关键技能、关键人才的定义及需求情况也会发生变化：若企业是为组织未来的战略进行组织结构设计及人才储备，那我们势必要先明确未来我们的业务与组织要往何处走，我们需要怎样的工作与关键岗位，然后再进一步来盘点现行架构是否合理？内部有哪些人和技能能够支撑未来发展？若企业处于转型期，业务分工及组织结构是否需要调整？对于人的诉求是否会更加倾向于“一专多能”？是否在软性能力上应更为关注能够拥抱变化，促成跨部门合作，具备创新性思维的人才？在硬性标准上是否应增加符合转型方向的专业技能？若企业处于企业生命周期的起步期或衰退期，求生挑战远大于发展诉求，那对于人才的软性要求是否会更多侧重于结果导向、坚韧不拔及忠诚度等素质？硬性标准又该如何定义？总体而言，对组织与人才盘点的标准及实现方式不能僵化，企业应当根据业务目标及业务挑战的实际情况不断调整，否则组织与人才盘点的结果也无法具备指导性的意义。从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.012结合市场反馈及专家洞察，我们不难发现企业开展人才盘点之初的目的更多在于帮助企业厘清内部的人才资源，为管理者提供一个全盘了解人才梯队情况的契机。然而，随着企业人力资源管理成熟度不断提升，企业对人才盘点的期望早已不再如此。如今，越来越多企业认为人才盘点应当助力组织成长，为业务发展赋能，人才盘点更是对企业人才的发展方向、计划有着指导性的意义。发生这一转变的原因我们认为主要包括以下几点：这样的变化本质原因在于经济情况普遍下行，人才发展模块若继续采用“慢工出细活”的思维，已经很难得到企业的认可，企业希望人才发展能够给予企业更为直接的产出与反馈。企业对于人才发展的要求已经不仅仅限于做好培训与培养，更加注重的是员工个人能力要求与组织能力要求的同步。业务变化相比过往更为剧烈，人才画像、能力要求的不确定性增强，人才供给更追求敏捷性，静态的“人才资产盘点”已经难以满足企业的需求。那么人才盘点更好地支撑业务的发展主要体现为什么？虽然企业对人才盘点的定位是立足于业务的，但是从实现程度上来看，是否达成了这样的目的与定位？我们将进一步做出分析。From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.013 人才盘点新定位的实现程度：实现度不佳，主要体现为缺乏组织视角，敏捷业务支撑度不足戴维尤里奇（Dave Ulrich）所撰写的 人力资源最佳实务 中，便早已提出人力资源管理者的重心必须从“所做之事”转变为“可达成之成果”。正如前文所提到的，放眼中国市场，人才盘点出现定位的变化本质原因在于经济情况普遍下行，企业希望人才发展能够给予企业更为直接的产出与反馈。这样的变化也印证了戴维 尤里奇在书中所提出的观点。于此同时，戴维 尤里奇也指出要实现成果、价值的转化，现代人力资源管理者必须重新定位在企业中的角色，这些角色主要包括战略伙伴、变革助推器、行政专家、员工政委这四类（见下图）。另外，针对这四种角色我们也可以发现：战略伙伴、变革助推器这两大角色更多是从未来组织发展的层面对业务结果予以支撑；而行政专家、员工政委更多是从当前流程日常运营的角度来进行支持。从未来组织发展的层面对业务结果予以支撑从当前流程日常运营的角度来进行支持（敏捷响应）战略伙伴行政专家变革助推器员工政委因此，当我们再将目光放到人才盘点上，我们或许要思考的是，若人才盘点的定位是更好地支撑业务的发展，从组织发展的层面和当前流程日常运营的层面来看，是否有达成相应的目的。值得指出的是，当前环境下流程日常运营不仅仅体现为“不出错”、“照常开展”，还需要体现的是敏捷响应业务需求的程度。综上，我们可以认为，要让人才盘点实现“业务视角导向：人才盘点是为了更好地支撑业务的发展”的定位，主要体现为以下两方面：人才盘点对组织的支撑度。人才盘点对业务敏捷响应的程度。那么，在这两方面上企业的实现度如何？我们不妨参考下述数据结果：图表 3 参调企业人才盘点对组织的支撑度为（N=107）人才盘点能较好地支撑组织的发展人才盘点能在一定程度上支撑组织的发展，但仍有所不足人才盘点难以支撑组织的发展不了解9.35%3.74%40.19%46.73%从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.014图表 4 参调企业认为人才盘点对业务敏捷响应的程度为:（N=212）人才盘点能较好地支撑业务，实现敏捷响应人才盘点能在一定程度上支撑业务的发展，但不够敏捷人才盘点难以支撑业务发展，敏捷度较低不了解7.08%3.77%28.30%60.85%数据洞察 人才盘点在组织支撑度有待提升，并且敏捷度仍有所不足。近半数企业认为企业当前的人才盘点能在一定程度上支撑组织的发展，但仍有所不足。约 6 成企业认为在一定程度上支撑业务的发展，但不够敏捷。From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.015越来越多企业认为人才盘点应当助力组织成长，为业务发展赋能。然而，现实却是“骨感”的，大量企业当前的人才盘点逐渐沦为一个每年启动的日常性工作，与组织需求日益脱节，也无法跟上业务的快节奏，在人力资源的实践中略显“鸡肋”，这显然与企业为人才盘点付出的时间与精力是不匹配的。通过与人力资源从业者的访谈，我们发现出现这些问题的原因我们总结如下：针对人才盘点无法支撑组织发展的问题：本身较为忽视组织层面的视角。不知道如何从组织层面来导出人才需求。针对人才盘点敏捷响应程度不够的问题：人才盘点流程僵化与固化。人才盘点与业务发展步调不一致。因此在下文中，我们将重点解决两大问题，并且基于造成问题的原因来给出相应的解决方案：如何将组织需求转化为人才需求如何让人才盘点更为敏捷，贴近业务从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.016如何将组织需求转化为人才需求先从组织盘点做起正如上文我们所分析的，针对人才盘点无法支撑组织发展的问题，原因主要有两方面，一是本身较为忽视组织层面的视角，二是不知道如何从组织层面来导出人才需求。那么本章节我们会重点从这两方面出发，看看企业如何引入组织视角，以及如何对组织进行全盘扫描，从而导出相应的人才需求。From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.017 引入组织视角：为什么看组织如此重要&我们应当如何在盘点中植入组织视角 数据分析图表 5 参调企业是否会对组织需求、组织情况进行诊断或了解：（N=243）图表 7 若参调企业会对组织需求、组织情况进行诊断或了解，主要通过以下哪类形式开展：（N=165）图表 6 若参调企业会对组织需求、组织情况进行诊断或了解，人力资源是否会参与其中：（N=168）图表 8 若有专门的会议、工作坊、讨论环节进行盘点，参调企业是否开展组织盘点工作:（N=127）是否不了解仅在日常工作中、管理层会议上简单探讨或盘点在日常工作中、管理层会议上探讨的基础之上，还有专门的会议、工作坊、讨论环节进行盘点(如：组织盘点等)不了解是否不了解是否不了解21.81%3.03%1.19%8.66%9.05%20.00%0.60%7.09%69.14%76.97%98.21%84.25%从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.018数据洞察 企业对组织需求、组织情况的关注度仍有所不足；会对组织需求、组织情况进行诊断或了解的企业主要通过组织盘点的方式。对比人才盘点的开展率（87.24%），会对组织需求、组织情况进行诊断或了解的企业仅有 69.14%。可见，大部分企业对于组织需求的关注度有所不足。若参调企业会对组织需求、组织情况进行诊断或了解，近 8 成企业在日常工作中、管理层会议上探讨的基础之上，还有专门的会议、工作坊、讨论环节对组织进行盘点。其中，最为常见的环节是组织盘点，超 8成企业会采用这一方式。基于这一数据结果，我们不禁要问：组织视角对于企业开展人才盘点的重要性是什么？如果要引入组织视角，应当如何做？我们不妨结合下文的“市场反馈”及专家洞察，来看看人力资源对这些问题的看法。市场反馈与实践 组织视角对于企业开展人才盘点的重要性是什么？访谈记录摘要“很多公司不看组织的话，很可能直接做人才盘点。那这样的目的可能只是为了做培训。我们企业内会有各种各样的培训项目，那什么样的人进入这个项目呢？那可能就是单单通过人才盘点，哪些人有潜力，哪些人比较好，那盘点后就是进入这些培训项目。但这样的人才盘点既不承接战略，也对人才的长期发展意义不大。所以不管有没有对组织进行盘点，还是要从组织的角度出发去看如何培养人。”“我觉得去看组织的角度实际上还是挺重要的。尤其对于那些处于“十字路口”的企业来说，从组织出发然后一层层往下进行一个清晰的梳理，那我们人才的支撑也能够更加的明确，不至于做太多无用功。但是的确很多企业不做这件事情，原因我觉得可能有几个方面：一是对于组织“无感”，没有这样的意识和能力去做，我们现在有很多企业内部甚至还没有 OD(组织发展)相关的角色；二是组织盘点涉及的维度更广，需要介入的人更多，所以从人力资源的角度看，相对来说会更难调动内部资源；三是在于对组织进行盘点后的结果可能更加侧重于组织层面，组织的改变往往面临较大的阻力，因此企业也不太有动力去开展。”From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.019专家洞见 曹志远 战略咨询部总经理 FESCO，董事长 北京外企科技公司专家洞见 王俊 CHRO 悟空租车 人才盘点时，若组织视角较弱甚至不足会带来怎样的问题 现状及原因分析不同类型的企业对于组织的关注度往往会有所不同。多数国央企对人采取自上而下的管理，天然会形成对组织的关注。而对于互联网行业来说，与业务人才接触最多的角色一般以 HRBP 为主，这一角色往往具备较好的业务嗅觉，但可能并不直接负责人才发展。人才发展工作往往由企业内的组织发展、人才发展部门负责，那此时业务、组织、人才之间可能会存在一定的“GAP”。而对部分企业而言，人才盘点环节已经具备非常成熟的方法论和工具，其中可能会涉及组织的相关内容但未必深入、全面。总体来说，企业在人才盘点的过程中，或多或少会具备一定的组织视角，但并不一定会开展体系化的组织盘点工作，因此组织视角会有所弱化。造成这一问题的原因可能包括如下几点：人才盘点本身是一个较为明确的工作任务而组织盘点则未必：人才盘点是一个内涵和外延都较为清晰的项目，而人力资源部门会更多将盘点工作视为一种任务。并非所有企业的人事部门都同时具备横向业务管理和纵向专业化人力资源管理的能力：人才盘点所输出的专业人才若要与业务线直接挂钩，肯定需要横向业务管理和纵向专业化人力资源管理的同时作用，所以人力资源部门能否在专业职能基础上进一步实现横向的业务管理，往往决定了 HR 对组织了解的深度。HR 对于组织信息的掌握存在缺失和信息不对称：部分企业人才盘点的定位仍停留于人力资源规划、完成人才晋升工作的层面，这些工作虽然关注组织，但是并不是从组织本身出发而做的。因此 HR 对于组织信息的掌握往往存在缺失和信息不对称。组织视角较弱甚至不足会带来的问题 一是会让人才决策和战略有滞后性，特别是当业务变化过快的时候。缺乏组织、业务视角的情况下，即使人才盘点本身的流程设计再完美，也无法面向未来发展、外界不确定性来做出响应。二是无法在人才结构上进行及时有效的人员补充，组织能力无法支撑业务。三是人才盘点结果失真，在面临诸如疫情等不确定性时，人才的标准、人员能力要求往往并不符合当下企业的需求。常规的人才盘点通常用九宫格，如果只盘独立的个人，会得不出“匹配”结果，而应与组织盘点结合，加入业务战略，组织架构、人员结构等大前体下综合盘点，全面评估组织战略与人才战略的连接，组织架构与人才与组织发展的匹配，识别高潜高绩效人才，人才梯队的健康度，并指导组织和人才发展的招聘培养策略，这个过程就是一个全面打造从战略到组织能力闭环的过程。从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.020访谈记录摘要“我们企业由于业务变动过快，其实不太会专门开展组织盘点这一环节，因为可能每过一两个月，我们的架构就变动了。但这不是说我们就不看组织了，我们肯定还是要看组织的一些情况来去看我们要的一些人头数。但我们可能不会像人才盘点那样，每年会固定在一个时间点开展，更多是组织有需要了或者出现问题了，我们再去针对具体的问题来盘点。”如果要引入组织视角，应当如何做？专家洞见 施重凌 顾问总监 霍尼韦尔中国卓越运营研究院 组织盘点企业实践现状目前对于大部分企业而言，普遍会开展的还是人才盘点，组织盘点并不多见。当然，造成企业普遍不做、不重视组织盘点这个环节的原因是多方面的：惯例使然。人才盘点本身有着较为成熟的流程，大量企业开展人才盘点已经是较为常规的操作，实施阻力也较小。人才盘点仍属于人力资源的范畴，但组织盘点很多时候要跳出人力资源的范畴来看问题，并且需要 HR 对于组织发展、对于业务有着深刻的理解，因此对 HR 的要求也更高。对于业务管理人员来说，对于人才盘点会更为熟悉。组织盘点这一概念较少在业务部门中得到普及，因此若该环节需要业务部门参与，其参与度与理解度通常也有所不足。当然未必每家企业都会把组织盘点“单拎”出来做，在管理者成熟度较高的企业中，业务会议就会涉及到组织盘点从业务到组织，再到人的“排兵布阵”，这在高成熟度业务管理者的经营理念中是贯通的。但是如果企业的人才盘点和业务战略已经有所脱节，组织盘点作为链接业务与人才的关键环节，就是值得被强调的。若企业过去并未开展过组织盘点，那可以将组织盘点的相关内容与环节融入到人才盘点，以较为“轻量化”的方式开展。From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.021企业实践 百融云创首先，组织盘点对于人才盘点的顺利开展有重要作用。但很多企业对于组织盘点不熟悉、不做或者不够重视，因为组织层面很多问题给管理者和员工的体感未必那么强。百融一开始也并未大规模直接开展组织盘点，而是先从人才盘点着手，由部分的关键部门牵头和试水，先让组织上下和管理者对于人员的盘点有一定熟悉和认同。这样企业可以借由“人才”这个“口子”，小规模地解决一部分组织层面的问题，而从人员的角度切入，管理者和员工的感受度也更强。随着人才盘点的开展不断深入，大家对人才盘点已经非常熟悉，并且也培养出了对组织问题的敏感度。另外百融还借助人效、绩效这些普遍关注度较高的问题，引导业务部门去梳理工作流中的流程问题、组织问题，而人力资源部门再在过程中给予专业的工具和方法论，来帮助业务解决实战问题。概述，百融认为，首先，组织盘点的开展是一个循序渐进的过程，需要有一个让业务人员一点点熟悉和接受的过程；其次，对组织的盘点未必要通过一个大规模流程或者会议，它完全可以融入到业务关注的议题中去，植入人力资源相关工具后切实地从组织视角帮助业务部门解决问题，而不是“为做而做”。建议与小结 组织视角对于企业开展人才盘点的重要性 能够有效地承接战略，让人才的长期发展更加有意义；业务快速变化的当下，能够帮助企业快速明确人才发展的方向，对业务的支撑点更为清晰；有助于打造从战略到组织能力的闭环，减少“自嗨式”的人才发展项目。如果要引入组织视角，应当如何做？形式多样化 对于发展较为稳定，行业竞争相对较少的企业来说，可以以每年定期开展的方式来进行组织盘点。对于高速发展，有着较强不确定性的企业来说，可以在组织发生重大变化、组织出现一定问题时介入，开展的频次和时机可以更为灵活。企业的管理者若成熟度较高，对组织的了解也会在更为高层的业务会议上展开，HR 可以更多参与这样的会议，了解组织的现状和需求。对于一直开展组织诊断、战略人力规划的企业来说，组织视角也能在这些相关环节植入。循序渐进，步步为营 目前大部分企业更为熟悉的依然是人才盘点，企业不妨从人才盘点着手，在人才盘点的环节中融入对组织的洞察和现状分析，从而为人员的盘点奠定一定的基础。或者借助人才盘点中对“人”的问题的洞察，倒推出组织现有的问题，引发大家对组织的思考。这样可以不额外花费过多的精力，用更为轻量化的方式导入组织视角。从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.022 对组织进行全盘扫描：从组织需求导出人才需求由于目前企业会对组织需求、组织情况进行诊断或了解的主要手段仍是组织盘点，所以在本小节中我们将以组织盘点为例，重点分析组织盘点与人才盘点的关系，以及组织盘点所要盘点的内容包括哪些。旨在帮助从未开展过组织盘点的企业或者希望了解如何对组织需求进行全盘扫描的企业梳理出关键的实践点和操作方式。数据分析图表 9 参调企业组织盘点工作与人才盘点之间的关系为：（N=107）图表 10 参调企业的组织盘点主要盘点以下哪些方面的内容：（N=107）图表 11 若会进行业务盘点，主要盘点以下哪些内容：（N=74）与人才盘点分开进行，属于两个独立的环节与人才盘点共同进行，属于同一环节不了解51.40%4.67%43.93%组织架构盘点组织能力盘点业务盘点不了解80.37%76.64%69.16%6.54%业务未来发展方向、战略方向业务目标达成情况业务增长情况与布局当前业务问题与未来业务可能会有的问题财务状况价值链不了解93.24%78.38%74.32%66.22%58.11%44.59%2.70%From Organizational Review to Talent Management OptimizationMoving towards Review 2.023图表 13 若会进行组织能力盘点，主要盘点以下哪些内容：（N=82）图表 12 若会进行组织架构盘点，主要盘点以下哪些内容：（N=86）当前组织的能力要求与人才画像未来组织的能力要求与人才画像能力差距不了解89.02%81.71%79.27%1.22%组织效能84.88%职能配置81.40%管理层次73.26%部门/岗位设置60.47%关键岗位情况58.14%管理幅度55.81%权责匹配状况54.65%企业文化41.86%敬业度情况40.70%运作流程36.05%组织氛围36.05%后备实力、板凳强度（BenchStrength）33.72%授权情况26.74%不了解1.16%数据洞察 约半数企业的组织盘点“与人才盘点共同进行，属于同一环节”。组织盘点主要从业务、组织架构、组织能力这三方面展开。若会进行业务盘点，盘点的内容主要包括业务未来发展方向和战略方向、业务目标达成情况、业务增长情况与布局。若会进行组织架构盘点，盘点的内容主要包括组织效能、职能配置、管理层次。若会进行组织能力盘点，盘点的内容主要包括当前组织的能力要求与人才画像、未来组织的能力要求与人才画像、能力差距。从组织盘点到人才管理优化走向盘点 2.024那么，组织盘点与人才盘点到底是应该分开开展还是共同进行？组织盘点所盘点的内容是只需要聚焦在上述数据选择率最高的几项，还是要尽可能全面？我们不妨参考下文的市场反馈、专家洞察及企业实践。市场反馈与实践 关于组织盘点与人才盘点的关系及形式访谈记录摘要“我们每年是会开展组织盘点的，但我们的组织盘点是与人才盘点放在一起做的，它更加像是人才盘点的一个信息的输入。因为我们秉持的理念就是从战略到组织，再到人。但是完全独立分为两个环节来开展，可能性价比不是特别高。因为我们业务变动的速度也是比较快的，所以组织需求一确定，人的供给就要跟上。如果组织盘点与人才盘点要分开开展，还是比较适用于那些竞争、变化不是那么大