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共享服务中心服务运营质量的提升与优化Improvement and Optimization of the Operation Quality of Shared Service Centers共享服务中心服务运营质量的提升与优化3目录 CONTENTS前言报告精粹与主要发现Part one 共享服务中心运营概况 企业对于人力资源数字化转型的关注度：多数企业目前仍然会投入人力物力开展数字化转型项目，而且企业对于 HR 数字化转型的重视度与企业对于企业数转的关注度呈现正向关趋势。共享服务中心整体搭建率：共享服务中心搭建率，十年来稳步增长。企业对于共享服务中心的认知与建立也越来越理性。共享服务中心成熟率：半数企业位于SSC2.0阶段，其重点在于流程的敏捷优化、员工体验升级以及 SSC 的覆盖面不断扩大。基本运营情况：SSC 服务覆盖范围以人力资源行政类运营与薪酬福利板块为主。为什么聚焦运营这件事？Part two:1.0 阶段的 SSC：流程与框架搭建 1.0 阶段企业对于卓越运营以及质量的定义 实践落地框架 诊断业务流程 流程梳理，制定标准，确定合作模式 风控体系建立，确保正确率Part three:2.0 持续优化、提升效能与体验 2.0 阶段企业对于卓越运营以及质量的定义 实践落地框架 流程敏捷与持续优化 员工体验持续提升Part four:不同 SSC 阶段，如何实现卓越运营行动方案荟萃彩蛋：探索未来的运营方向之一：内部市场化参调企业标杆数据专家洞见与案例启示45991013131517172021232528283333405054555759共享服务中心服务运营质量的提升与优化4前言 PREFACE即将过去的 2022 年是一个波诡云谲的宏观大年，经济变化与和市场波动也随之跌宕起伏。既有疫情的反复冲击也有四十年罕见的国际大通胀，既有意外的俄乌冲突，还有随之而来的能源紧张和粮食安全问题。国际投行摩根士丹利公司则预计 2023 年全球经济将增长 2.2%，略高于合理化通胀 2%。这意味着主要发达国家或将处于或接近经济衰退周期。而与此同时，随着企业数字化转型的进程，人力资源转型与数字化进程也在不断加快。在共享服务引入中国国内的十年间，企业对于其的认知、落地、运营管理已经越发成熟。而近年来，愈加挑战的经济大环境，全国性爆发的疫情都在不断挑战着企业数字化项目的开展。由于对于未来预期的不确定，多数企业并没有信心进行大规模投产，上线新系统，而是选择着眼于运营管理自身，开源节流。自人力资源共享服务中心成立伊始，其便具有集中服务、提高效率、降低综合运营成本的特性。所以共享服务中心也自然成为了帮助企业持续提升运营效能，进而降低总体运营成本的抓手。对于处于不同共享服务中心成熟度的企业而言，彼此底子不同，运营对他们来说的意义和重点自然也是不同的。如何进行衡量？又应该如何持续优化改善也是不同的。基于上述背景，智享会联合众合云科共同开展了共享服务中心服务运营质量的衡量与优化研究报告。本届报告主要回答了三个问题。目前共享服务中心整体现状如何？对于不同阶段的 SSC，卓越运营意味着什么？企业所看重的衡量维度与具体指标是什么？如何更好地落地，或进行优化与改善？共享服务中心服务运营质量的提升与优化5报告精粹与主要发现共享服务中心整体运营概况多数企业目前仍然会投入人力物力开展数字化转型项目，而且企业对于 HR 数字化转型的重视度与企业对于企业数转的关注度呈现正相关趋势。7 成企业或多或少会投入人力物力与资源帮助实现人力资源数字化转型。而伴随着数字化经济浪潮、企业对于企业数字化转型的关注与投入与对人力资源数字化转型的关注与投入呈现正相关趋势。共享服务中心整体搭建率：共享服务中心搭建率，十年来稳步增长。企业对于共享服务中心的认知与建立也越来越理性。55%的参调企业已经搭建了共享服务中心。随着企业规模的扩大，共享服务中心搭建率不断上升。企业对于自己是否有必要建立共享服务中心已经有了十分清楚的认知：共享的概念需要规模作为基础。共享服务中心成熟率：半数企业位于 SSC2.0 阶段，其重点在于流程的敏捷优化、员工的体验升级以及 SSC 的覆盖面不断扩大。42%企业处于 1.0 阶段，这些企业已经基本完成了线上化阶段，引入了核心人力系统。50%的企业目前位于 2.0 阶段。他们主要聚焦于实现流程的优化（79.25%）；员工体验的提升（33.96%）；同时不少企业也在努力挖掘 SSC 更多的可能性，不断扩大共享服务中心的覆盖面(30.19%)。约 7%的企业已经迈入了 3.0 阶段，但是市场上对于 3.0 依旧尚未形成统一的画像与认知。共享服务中心职能与覆盖情况：基础人事与薪酬福利管理为主。以入转调离为核心的人力资源行政类的运营(83.02%)是绝大部分企业 SSC 已经实现的工作范畴。其次是薪酬福利(76.42%)与招聘管理板块（46.23%）。针对系统、流程与数据管理，在现有基础上进行维护和优化，是目前大部分企业的选择。系统：帮助系统集成，在现有系统上进行更新与升级是企业目前在系统方面主要的方向，只有约 2 成的企业目前还会投产，进行系统上线。流程：针对已经构建或已经上线的流程进行优化和重塑是目前 6 成企业在流程方面的主要工作内容。数据：数据系统的整合和优化是超过半数企业在数据方面主要的工作内容。共享服务中心服务运营质量的提升与优化6SSC1.0 阶段：卓越运营的意义、常用衡量维度与指标以及效能提升重点SSC1.0 阶段，卓越运营，提升效能的重点环节（如您希望了解详细行动方案，可翻阅至最后行动方案汇总篇章）如何进行流程迁移与统一？现阶段的卓越运营意味着什么？衡量维度项目管理类维度运营类维度流程迁移：将散落于各处、各部门的流程统一起来，迁移进 SSC 中，并通过上线系统取代人工进行事务性操作的完成。通过统一的流程和系统，提供准确的服务，使组织在人员管理上更加高效，进而提升组织的整体效率。含义 具体指标主要从项目完成角度（服务覆盖范围、项目进展进度）进行衡量。便于 SSC团队向管理层进行可视化展示与汇报。运营类指标主要会涉及效率与满意度两大维度。企业可通过对于具体指标的计算与分析确定可待改善的维度。人均成本、人服比、服务响应时间、服务覆盖面、事务处理量与变化量=效率与质量类指标：人服比、服务响应时间、事务性信息录入准确性(数据系统准确性)、自助服务平台使用率、一线解决率/问题一次性解决比例、工单重开比例、投诉率=满意度类指标：整体满意度、针对单一工单的满意度调研、针对某一项新推出的服务所开展的满意度调研、投诉率 业务流程诊断：哪些流程可以先被纳入 SSC 范畴中？易标准化，日常发生频率较高的流程。企业目前反应问题较多，挑战和痛点较大，且线上化后，问题可以被解决或缓解的流程。流程梳理，制定标准，确定合作模式 先线下后线上是这一步的核心准则。先在线下将流程跑通，并制定一套适用于多部门多 BU 的标准。邀请多个利益相关方共同参与决策。确定流程中的具体工作环节是否偏向于业务操作。建设风控体系，确保共享服务中心质量。事前框架建立：针对服务流程、具体关键节点、需要检查的内容与标准进行细致定义；对于一定需要人为介入的环节和关键节点，企业需要特别注意，可以通过抽检、双录入等方式规避人为性错误。事后分析追根溯源：通过每周质检报告确定发生错误的环节与具体原因，再确定后续优化策略。共享服务中心服务运营质量的提升与优化7SSC2.0 阶段：卓越运营的意义、常用衡量维度与指标现阶段的卓越运营意味着什么？衡量维度SSC 整体运营情况流程敏捷员工体验持续扩大共享服务中心覆盖面：将新的业务流程不断纳入 SSC 的范畴。流程敏捷：缩短流程批复或周转周期。员工体验感或满意度的持续提升。含义 具体指标体现 SSC 的整体运营情况，衡量指标多样，企业可以进行组合使用。流程简化、重塑、去断点，从而使批复或周转周期更短，可以更加敏捷地呼应业务需求。员工对于 SSC 所提供的服务的直观感受。服务响应时间、系统稳定性、服务覆盖面、事务性信息录入准确性(数据系统准确性)、事务处理量与变化量、投诉率、人均成本、人服比、一线解决率/问题一次性解决比例、自助服务平台使用率、工单重开比例、人员培养数量。（#上述指标都能从一定维度上体现 SSC 的运营效率。但是在具体使用中，也需要考虑到企业现状。如：企业如在发展期，人服比的增速将会快速提升，即使此时 SSC 整体效率并未有显著提升；再比如如果此时企业依旧在引入一些系统或数字化工具，则会影响到人均成本的表现，需要通过更细致的指标进行佐证。）企业也可通过人服比、服务响应时间侧面了解流程的敏捷程度与变化。同时，以下指标可帮助您获得更为直观的感受。员工与业务部门反馈、Hours savings(所节省的时间)、Head count savings(所节省的人头)其中业务部门反馈以及周转时间的变化量更为常用。该阶段，企业会采用的衡量方法更为多样。满意度调研仍是最常使用的方法和指标，另有三成企业还会增设净推荐值、费力度等指标。这三者可以互相组合。满意度重在体现某个具体环节的满意度，从而帮助企业判断当下的产品交互和服务环节是否有问题。净推荐值（NPS）:重在体验后，是否会进行推荐。是对产品和服务满意的一种潜在肯定。费力度：则体现的是整个产品和服务流程的顺畅度，间接影响用户满意度。共享服务中心服务运营质量的提升与优化8SSC2.0 阶段，卓越运营，提升效能的重点环节（如您希望了解详细行动方案，可翻阅至最后行动方案汇总篇章）流程敏捷流程精益与重构 引入或萃取流程精益理论 挖掘流程优化机会点 去断点，去重复、功能复用 建立持续改善团队或虚拟团队标准与敏捷响应标准化与敏捷响应之间的平衡可以从角色分工以及建立响应机制的角度出发进行考虑。角色分工 建立响应机制 灰色地带如何管理 意识上：接受灰色地带的“常态化”行动上：我们应该如何应对“灰色地带”员工体验 数字化准备与条件 上线核心人力与主数据系统。沉淀数据,为后续更为主动的员工服务触达提供基础。对数字化抱持清醒认知：数字化是提升员工体验的方式和捷径之一，但不意味着，有了数字化工具，体验就一定会提升。需求挖掘与收集 代入员工视角 基于现有管理机制和平台收集员工反馈和潜在需求 借助评价指标组合细化“好与不好”的模糊评价，确定产品是否需要迭代以及其急迫性如何。自助服务 通过分层机制与各类自助服务,让员工可以快速获取自己想要的信息与服务，从便捷性的角度提升员工体验感与感受度。但是自助服务有效性背后与企业数据积累情况息息相关。共享服务中心服务运营质量的提升与优化919.79%3.47%24.26%52.48%Part 1 共享服务中心运营概况 数据洞察为了了解现阶段共享服务中心总体的搭建情况与成熟度，本章我们将从企业对于 HR 数字化转型的重视度出发、从SSC 的搭建率、成熟度、基本运营三个方面，为您展示目前共享服务中心的整体现状。企业对于人力资源数字化转型的关注度：多数企业目前仍然会投入人力物力开展数字化转型项目，而且企业对于 HR数字化转型的重视度与企业对于企业数转的关注度呈现正向关趋势。7 成企业或多或少会投入人力物力与资源帮助实现人力资源数字化转型。而伴随着数字化经济浪潮、企业对于企业数字化转型进程的关注与投入与对人力资源数字化转型的关注与投入呈现正相关趋势。图表 1：贵公司目前对于人力资源数字化转型的重视程度为？（N=202）非常看重，会投入大量人力物力助力人力资源数字化转型。较为看重，会投入一定量的人力物力帮助人力资源开展数字化转型。虽然企业对于人力资源部门的数字化转型有着一定的关注，但是现阶段并没有投入资源助力转型。并不重视人力资源部门的数字化转型。A.非常看重，会投入大量人力物力助力企业数字化转型。B.较为看重，会投入一定量的人力物力帮助企业数字化转型。C.虽然企业对于数字化转型有着一定的关注，但是现阶段并没有投入资源助力转型。D.并不重视企业数字化转型。贵公司目前对于企业数字化转型的重视程度为？图表 2:贵公司目前对于人力资源数字化转型的重视程度为？B.较为看重，会投入一定量的人力物力帮助人力资源开展数字化转型。30.77%81.58%21.43%25.00%C.虽然企业对于数字化转型有着一定的关注，但是现阶段并没有投入资源助力转型。3.85%7.89%64.29%25.00%D.并不重视企业数字化转型。2.63%14.29%50.00%A.非常看重，会投入大量人力物力助力人力资源数字化转型。65.38%7.89%共享服务中心服务运营质量的提升与优化10数据与专家洞察我们也可以发现自2016起，共享服务的搭建率便一路攀升，目前55%的参调企业已经搭建了共享服务中心。（图表 3&4）这一方面离不开，人力资源管理自身的成熟与企业投入；同时在共享服务服务中心与三支柱概念引入中国的这十年间，企业对于 SSC 的必要性与认知也越发深入。而且技术的成熟与多样化、以及疫情的变化与反复也在一定程度上助推了人力资源数字化与 SSC 的进程。而且我们也发现，企业对于自己是否有必要建立共享服务中心已经有了较为清楚的认知。（图表 5&6）。随着企业规模的扩大，共享服务中心搭建率不断上升。以及企业也意识到，共享的概念需要规模作为基础，只有通过集中才能实现综合运营效率的提升与成本的降低。共享服务中心整体搭建率：共享服务中心搭建率，十年来稳步增长。企业对于共享服务中心的认知与建立也越来越理性。42.58%9.90%47.52%图表 3：贵公司当前建立共享服务中心处于哪一阶段？（N=202）图表 4：历年共享服务中心搭建率尚未建立初步建立且刚投入运营。已经建立并且相当成熟完备。60%50%40%30%20%10%0%23.00%35.00%31.25%36.00%48.83%55.94%2012(N=232)2014(N=203)2016(N=288)2020(N=255)2018(N=306)2022(N=202)共享服务中心服务运营质量的提升与优化11图表 5：共享服务搭建情况与企业规模的关系（N=202）图表 6：共享服务中心搭建情况与企业规模的气泡示意图A.小于 499 人B.500 到 999 人C.1,000 到 2,499 人D.2,500 到 4,999 人E.5,000 到 10,000 人F.多于 10,000 人85.71%14.29%75.00%25.00%53.33%46.67%35.29%52.94%23.08%53.85%26.32%47.37%尚未建立已经建立共享服务中心搭建率企业规模25%14.29%46%52.94%53.85%47.37%共享服务中心服务运营质量的提升与优化12专 家 洞察 众 合 云 科：余 清 泉以我们的其他类似调研经验来讲，两年间，整体搭建率上涨了 11 个百分点，其实是一个较为欣喜的数字。因为任何一个领域内的数字化推进都是一个长期的过程。SSC 系统的需求是重要但不紧急的，而且SSC 上游与 HCM 管理相关，下游与薪酬、社保、个税服务交付相关；在稳健策略下，企业可以直接采购外包服务先解决燃眉之急，这样一来，自建 SSC 中心就不是非常迫切的任务了。我们也需要认识到一个基本事实：SSC 本身是一个有门槛的事情，不是所有企业都需要自建 SSC。因为共享这一概念是集中和分散的集合体。SSC 既包含统一的软件系统，也包含集中管控运营团队和跨城市的分布交付体系，还有处理外部事务的外勤团队。这些基本的投入会形成固定成本，而只有具备一定规模的企业才能有效分摊这些固定成本。即大型企业和专业企业才会具有明显成本优势。这个在经济学里叫最低有效规模（Minimum Efficient Scale,MES），我们认为很多中小企业并不具备自建 SSC 的入门成本门槛。例如，整个人力资源部才几十人，你不可能把大部分部门的人都划出来去自建 SSC。所以，不可能所有企业都会建立 SSC，很多企业会直接外包；也有的企业即使有 SSC 也会借助于外部第三方专业服务机构形成“合包”的伙伴关系。此外，外部疫情与经济环境也在一定程度上对于SSC 搭建产生了一定的影响。从项目总价来看，SSC算是一个费用不小的项目；在外部环境不确定性强、经营压力大的时候，企业可能会暂时搁置这样的计划。共享服务中心服务运营质量的提升与优化13数据洞察数据洞察 共享服务中心成熟率：半数企业位于 SSC2.0 阶段，其重点在于流程的敏捷优化、员工体验升级以及 SSC 的覆盖面不断扩大。基本运营情况：SSC 服务覆盖范围以人力资源行政类运营与薪酬福利板块为主。在已经搭建了 SSC 的企业中，42%企业处于 1.0 阶段，这些企业已经基本完成了线上化阶段，引入了核心人力系统。约 7%的企业已经迈入了 3.0 阶段。目前市场上对于 3.0 尚未形成统一的画像与认知，这主要是因为 3.0 阶段的具体发展方向受企业自身定位和数字化程度所限。且由于外部经济形势不佳，企业对于未来的期望与预期较低，现阶段投产一个长期的数字化建设项目，其所得收益与回报难以估计。50%的企业目前位于 2.0 阶段。他们主要聚焦于实现流程的优化（79.25%）；员工体验的提升（33.96%）；同时不少企业也在努力挖掘 SSC 更多的可能性，不断扩大共享服务中心的覆盖面(30.19%)。共享服务中心职能与覆盖情况：基础人事与薪酬福利管理为主。以入转调离为核心的人力资源行政类的运营(83.02%)是绝大部分企业 SSC 已经实现的工作范畴，其次是薪酬福利(76.42%)与招聘管理板块（46.23%）。图表 7.1：根据您公司所处的阶段，以下描述更符合实际状况的为？（N=106）A.共享服务中心 1.0 阶段：开始构建共享服务中心，梳理构建线上化流程，引入核心人力系统。B.共享服务中心 2.0 阶段：基本实现各子模块覆盖与运营，能独立运营，有系统的服务标准及指标。专注于流程优化、不断扩大共享服务中心覆盖面与员工体验，利用技术代替简单高效重复的工作。C.共享服务中心 3.0 阶段：数智化发展、朝着数字化智慧化发展，致力于数据驱动，为业务赋能助力。A.持续提升共享服务中心覆盖面：不断扩大共享服务中心覆盖面，通过流程优化再造、数字化工具的引入实现“流程”到“产品”的升级。B.提升效率:通过流程优化和敏捷、数字化工具的引入代替简单高效重复的工作等方式提升整体运营效率与质量。C.聚焦员工体验：了解用户需求和数字化需求；提升员工体验感与满意度。42.45%50.00%7.55%30.19%79.25%33.96%图表 7.2：对于共享服务中心 2.0，以下哪些描述更符合实际状况的为？（N=53）共享服务中心服务运营质量的提升与优化14图表8：贵公司当前人力资源共享服务中心的职责已经大致实现了以下哪些模块的职能？（N=106）图表 9：贵公司目前共享服务中心系统流程与数据情况符合下列何种描述？（N=106）人力资源行政和运营管理薪酬福利管理招聘管理培训管理人才发展A.系统搭建与上线：根据业务需求挑选或搭建系统B.系统整合与集成C.在原有系统的基础上进行更新/升级D.梳理创建线上工作流程E.优化重塑工作流程，通过员工需求或新技术对原有流程进行优化、精简或重塑。F.数据系统搭建、调试与维护G.数据系统的整合、优化或更新H.强化对数据的多维度分析与价值挖掘83.02%76.42%46.23%34.91%33.02%20.75%34.91%44.34%39.62%60.38%37.73%50.95%11.32%系统流程数据数据洞察针对系统、流程与数据管理，在现有基础上进行维护和优化，是目前大部分企业的选择。系统：帮助系统集成，在现有系统上进行更新与升级是企业目前在系统方面主要的方向，只有约 2 成的企业目前还会投产，进行系统上线。流程：针对已经构建或已经上线的流程进行优化，重塑是目前 6 成企业在流程方面的主要工作内容。数据：数据系统的整合和优化是超过半数企业在数据方面主要的工作内容。共享服务中心服务运营质量的提升与优化15图表 10：根据您公司 HRSSC 目前所处的阶段，当前 SSC 运营的重心主要是？（N=106）建立服务标准与流程(SOP、SLA 等)共享服务中心的内部流程再造/优化扩大 SSC 服务覆盖面：提供更多职能模块的服务内容或将可以集约化标准化的作业纳入 SSC 的管理范畴中提升 SSC 服务运营质量(效率、效能与员工满意度)为业务赋能，为业务决策带去更多价值提高完全线上化运营的服务比重将内部非核心工作交由外部供应商完成数据系统搭建、调试与维护数据系统的整合、优化或更新设立数据预测岗位或部门规范数据预测岗位或部门的职责员工或经理自助平台的初步建立员工或经理自助平台(已建立)的功能完善开发移动端服务移动端服务(已建立)的功能完善实现新技术(如：AI、云端、大数据)等在共享服务中心上的应用整合其他非人力资源共享服务中心，建立“一站式”平台66.98%71.70%55.66%66.98%50.94%14.15%11.32%25.47%46.23%4.72%6.60%20.75%14.15%16.04%14.15%16.04%11.32%服务运营相关流程SSC 所覆盖的职能范围服务运营质量赋能业务系统上线、流程优化、技术引入外包数据系统数据分析与预测数字化技术与工具为什么聚焦运营这件事？由于经济环境不佳以及对未来预期的不确定，现阶段大规模重新投产开展数字化项目对大多数企业而言并不现实。图表 9：系统、流程与数据的现状以及图表 10：当前服务运营重点也再一次佐证了我们的观点。在下图中，依据企业所选择的目前 SSC 的运营重点，我们可以清晰地看见需要大规模长时间投产进行 0 到 1 建设的项目的选择情况普遍较低，在现有的基础上进行迭代、改善、优化才是大部分企业的选择。而这也正是运营二字的意义，如何在现有共享服务中心的基础之上更进一步，如何运用企业管理与机制，降低综合运营成本，提升整体效率与质量。而不同企业 SSC 的基础不尽相同，运营的重点、对于运营效率与质量的认知，所选用的衡量指标与工具也不尽相同。下面我们将以 SSC 阶段为划分依据，以运营为核心，了解不同成熟度之下，卓越运营意味着什么，企业会从哪些角度进行衡量，具体会使用哪些指标，以及如何进行改善与优化。共享服务中心服务运营质量的提升与优化161.0 阶段流程迁移：将散落于各处、各部门的流程统一起来，迁移进 SSC 中，提供统一且准确的服务。1.0 阶段：SSC 整体运营情况流程敏捷员工体验感1.0 阶段：流程迁移：诊断业务流程；流程梳理，制定标准，确定合作模式；风控体系建立，确保正确率2.0 阶段：员工体验感或满意度的持续提升。2.0 阶段：SSC 整体运营情况流程敏捷员工体验感2.0 阶段：流程敏捷：流程精益与重构、标准与敏捷响应员工体验：数字化准备条件：系统与数据、需求诊断与挖掘、简单快捷的自助服务不同阶段对于卓越运营的定义所关注的衡量维度与具体指标实践落地框架共享服务中心服务运营质量的提升与优化17流程迁移：建立统一标准的流程，由 SSC 承接1.0 阶段企业对于效率与质量的定义诊断业务流程流程梳理，制定标准，确定合作模式风控体系建立，确保正确率Part 2 1.0 阶段的 SSC：流程与框架搭建企业开始三支柱转型，逐步建立共享服务中心目的，便是将能够标准化的流程与操作集中起来，便逐步引入信息化技术与系统实现批量运行，通过规模效应与技术实现，持续降低综合运营成本，提升效率。所以成本、效率一定是 SSC 永恒的衡量标准。其中成本为财务结果性指标，虽测量维度与颗粒度略有不同，但并不存在较大分歧。但是不同阶段的企业究竟是如何定义效率的？究竟指代了什么，又是否达成共识了呢？1.0 阶段企业对于卓越运营以及质量的定义为了了解 1.0 阶段企业对于卓越运营以及质量的定义，我们通过定性分析了解了企业对于效率的关注维度以及具体的改善项目，并通过定量分析加以验证。定性分析（市场诊断）关键词总结:流程创建、统一、标准、流程迁移由 SSC 承接、项目管理进度市场声音：1.0 企业对于卓越运营以及质量的定义 指标在不同的阶段关注的事项一定是非常不同的。因为你在搭建的过程，主要关注的是有多少的流程可以拿到 SSC里面由 SSC 来承接；整体铺开和项目进展的进度怎么样；有没有按照你的计划能够准时完成。主要是为了为员工提供统一的、高效的服务。因为我们在全球、以及中国区很多城市都有员工，所以如果没有 SSC的话，同样的事情可能在每个城市都会有不同的流程和处理方法。再加上组织越来越庞大，一位用人经理下面就可能有好几个base在不同城市的小伙伴。对于这位用人经理而言，不同的系统，不同的流程就会造成统一管理的难度。而 SSC 的卓越运营的目的就是为了实现统一的流程和系统，能够让组织在人员管理上更加高效，提升组织的整体效率。不同阶段，企业的需求肯定是不一样的。首先从企业的发展阶段来讲，1.0 一定是从无到有的，把这些流程创建出来。在这个摸索过程中，1.0 的流程未必是最优的，但是一定是统一的、标准的。我们对于这个阶段的质量的界定会分为几方面。从管理的角度来看，比如：SSC 可能会有一些流程上线项目。项目的整体完成进度怎么样。有没有卡住？比如，客户对于我们满意度、运营的精准度和准确度、整体的速度、沟通和问题解决的效率。共享服务中心服务运营质量的提升与优化18定量分析（问卷调研数据洞察）企业在 1.0 阶段常用的评价维度有：服务效率（83.33%）：服务效率是个较为宽泛的大指标，可以通过服务响应速度、一线解决率、错误率、及时率等指标，具象化地体现。员工满意度（61.11%）：基于员工的使用感受度对于 SSC 的运行情况进行打分。系统搭建上线情况（58.33%）&服务标准建立情况（55.56%）：由于 1.0 阶段的主要目的为梳理流程，实现线上化。所以系统搭建情况和服务标准情况，是从整体项目完成情况的角度开展衡量。同时，我们也可以发现，由于该阶段企业的主要目的是建立 SSC，所以主要会从项目完成的角度以及大的质量评价维度对于效率以及质量进行粗略评价。只有少部分企业可能会将大维度的指标进一步细分，开展更加细致地评价。图表 11：贵公司当前主要会关注以下哪些共享服务中心服务质量的评价维度？(N=106)SSC 服务效率（服务出错情况、服务响应及时性、问题处理及时性、流程周转时长）员工满意度系统搭建上线情况服务标准建立情况数据收集准确率系统崩溃或当机情况83.02%61.32%57.55%55.66%38.68%19.81%我们发现，1.0阶段，企业SSC的运营重点一般在于将原来散落于各部门内部的流程集中起来，并创建统一的流程和标准，由 SSC 批量化完成事务性操作，从而提升组织的整体效率。而现阶段，对于卓越运营的衡量主要可以从以下两个层面进行衡量。1)项目管理类的角度：主要从项目整体完成情况(系统搭建上线情况、服务标准建立情况)进行衡量。SSC 也可通过相关指标与数据向管理层展示成果，给予管理层信心与正向反馈。2)运营类指标：该类指标主要用于衡量该阶段卓越运营的质量与效果，并可以分为效率、质量以及满意度类指标。而其中效率与满意度，尤其是服务效率已经是较大的评价维度，所以我们也针对性地询问了企业会落到哪些具体指标进行衡量与分析。共享服务中心服务运营质量的提升与优化19图表 12：贵公司会通过哪些指标来确定 SSC 整体运营效率？(N=106)人服比服务响应时间人均成本服务覆盖面客户满意度事务处理量与变化量自助服务平台使用率事务性信息录入准确性(数据系统准确性)投诉率一线解决率/问题一次性解决比例工单重开比例76.42%71.70%55.66%55.66%55.66%48.11%48.11%39.62%28.30%28.30%16.04%基于上述市场诊断与访谈环节中企业对于指标和维度的理解，我们也将企业在实践过程中会采用的衡量指标与上述的维度进行了对应与分类。然而由于解读角度不一，且单一指标在不同语境与理解中可以承担不同的功能，所以维度与指标不完全是一一对应的情况。此外，我们将 1.0 企业对于卓越运营的认知、所看重的衡量维度以及具体指标进行了归纳和总结。您可根据 SSC 的自身情况，进行选用。图表 13：贵公司，现阶段会衡量以下哪些维度的员工满意度？(N=106)图表 14：贵公司是通过哪些指标衡量或确定共享服务中心的错误情况？(N=106)A.整体满意度B.针对单一工单的满意度调研C.针对某一项新推出的服务所开展的满意度调研D.净推荐值A.系统录入错误情况B.员工投诉率C.数据收集正确率D.其他，请注明96.23%36.79%33.02%7.55%58.49%61.32%56.60%4.72%共享服务中心服务运营质量的提升与优化20SSC1.0 阶段：卓越运营的意义、常用衡量维度与指标以及效能提升重点现阶段的卓越运营意味着什么？衡量维度项目管理类维度运营类维度流程迁移：将散落于各处、各部门的流程统一起来，迁移进 SSC 中，并通过上线系统取代人工进行事务性操作的完成。通过统一的流程和系统，提供准确的服务，使组织在人员管理上更加高效，进而提升组织的整体效率。含义 具体指标主要从项目完成角度（服务覆盖范围、项目进展进度）进行衡量。便于 SSC团队向管理层进行可视化展示与汇报。运营类指标主要会涉及效率与满意度两大维度。企业可通过对于具体指标的计算与分析确定可待改善的维度。人均成本、人服比、服务响应时间、服务覆盖面、事务处理量与变化量=效率与质量类指标：人服比、服务响应时间、事务性信息录入准确性(数据系统准确性)、自助服务平台使用率、一线解决率/问题一次性解决比例、工单重开比例、投诉率=满意度类指标：整体满意度、针对单一工单的满意度调研、针对某一项新推出的服务所开展的满意度调研、投诉率。实践落地框架在了解了 1.0 阶段，企业的阶段性目的以及卓越运营的定义是什么后，我们也通过评价维度以及更加具体的指标了解了可以如何进行衡量。但是指标与数据的本质意义在于反映问题。那么在系统上线这个过程中，企业开展了哪些 SSC 运营项目与实践呢？通过市场数据，我们了解到“将可以纳入 SSC 服务范畴的业务流程纳入 SSC 范围内”“建立监测体系”“明确业务流程以及三支柱在其中的职责区分”是现阶段所开展三类实践。这三类也代表了企业在流程迁移过程中工作：1）诊断业务流程确认现阶段是否适合整合进 SSC 中；2）确认适合后，梳理流程，设立标准，确定分工；3）在迁移框架中嵌入监测体系，保证服务的正确性。图表 15：以下何种描述，符合现阶段企业为了提升 SSC 服务效率所开展的实践？(N=106)将可以被纳入 SSC 服务范畴的业务流程纳入 SSC 范围。建立监测体系，提升服务准确度，降低错误率。明确业务流程以及三支柱在其中的职责区分。66.98%66.98%39.62%共享服务中心服务运营质量的提升与优化21我们从 1）诊断业务流程；2）流程梳理，制定标准，确定合作模式；3）风控体系建立，确保正确率，这三个角度整理了企业相关实践与要点，您可根据自身需求翻阅至对应章节阅读。诊断业务流程现阶段的卓越运营意味着什么？流程统一，迁移进 SSC 中。提供统一、标准且准确的服务。将可以被纳入 SSC 服务范畴的业务流程纳入 SSC 范围。诊断业务流程流程梳理，制定标准，确定合作模式风控体系建立，确保正确率明确业务流程以及三支柱在其中的职责区分。建立监测体系，提升服务准确度，降低错误率。企业具体应该如何实现？流程迁移整体框架案例要点荟萃平安:批量化、流程化、标准化、可发展性是平安进行流程集中并迁移进SSC前，会加以思考的维度。蒂升：以招聘集中化为例展示如何进行业务流程诊断。绿城：寻找合适切入点，立身组织视角观察，确定提升效率的机会点，与利益相关方建立信任。帝斯曼：确定原模块与流程中的各环节属性，确定其属于战略层、政策层还是执行层，从而进一步确定三支柱的合作模式。蒂升：以招聘集中化为例，梳理其中阶段，并罗列关键点。平安：建设风控机制，关键节点多重保障；通过每周质检报告，发现漏洞并针对漏洞开展专项调整。X 企业：引入信息化技术，通过提前内置检验节点与逻辑进行检验。诊断业务流程流程梳理，制定标准，确定合作模式风控体系建立，确保正确率案 例 平 安 金 服 哪些流程值得被纳入 SSC 的范畴中？平安 SSC 主要会从以下四个维度进行思考：批量化：该流程或产品是否具有一定规模，如果各家子公司都有相同的问题，那就具备一定的规模效应。流程化：各任务环节与时间节点是否能被清楚切割，一般人事的流程都存在较多的交互，纳入 SSC 的业务是否可以跟 HRBP 的分工、职责明确清晰。标准化：是否容易标准化，能否能用统一的标准完成或承接任务。如难度系数较高，处理方式难以统一，那么 SSC 承接难度较大，且后期如希望进一步提效，也更为困难。可发展性：将来有没有进一步提效的空间，对于SSC来说，每年提效是基础要求，纳入SSC流程要考虑发展性。共享服务中心服务运营质量的提升与优化22企 业 案 例 蒂 升1 以招聘集中化为例的业务这段流程 先精后泛，先易后难。每个企业的招聘模式、招聘岗位对象和机构分布都不相同，组织变革方式也不尽相同。蒂升电梯招聘部门根据自身企业的招聘特点、业务规模和实际情况，选择最适合的切入方式和切入点进行招聘组织和变革“先精后泛，先易后难”。“先精后泛”指得是在有限的人员配备和无系统支持的情况下，首先将资源集中在关键岗位和高端岗位的招聘支持上，而不是率先覆盖普通岗位；“先易后难”则指得是在完成“先精后泛”的前提下，优先实施难度较低的普通岗位招聘，快速推进招聘进度，达到逐步减少 HRBP 部分工作量的目的，再根据实施情况和客观条件，逐步覆盖到其它普通岗位。先线下后线上。对传统型企业来说，企业越庞大，相关的流程和制度就会越多，相关的审批流程也会比较复杂。当一个新的项目落地实施的时候，就会涉及到方方面面协调和流程梳理的问题，而且前期调查也不一定可以穷尽过程中所有的问题点。所以，通过先线下后线上的模式，在招聘系统正式上线之前，就能够发现和解决绝大多数的问题。所以，这一阶段的实施策略就是先从线下招聘支持开始运作，并在这一过程中不断梳理和优化调整流程，直至整个流程打磨基本成熟，达到可以上线的程度。先有后优，分段实施。在搭建系统的过程中，容易走入“一味地追求系统的大而全、美而精”的误区。一切功能都盲目照搬，并且期望其设计得十分完美与强大，这是不切实际的。蒂升电梯招聘团队根据自身实际情况、资源和业务需求，进行有选择性的流程分段实施。系统是始终需要在运行过程中不断打磨和不断优化的，不论是前期的功能需求需要内部开发或需要借助外部工具实现，还是在现阶段，需要实施哪些功能、功能的复杂程度等等，都需要在通盘考虑后，结合企业实际情况，衡量投入和产出比是否合理，再来做出决定。蒂升电梯招聘团队通过“先有后优，分段实施”，分别于 2016 年至 2019 年间在招聘系统中实施了岗位发布、简历筛选及面试、用人申请流程、雇佣确认流程以及接口传输至入职系统的流程，并且在运作过程中不断优化流程，改善流程。1本案例荣获“智享会第五届人力资源共享服务中心价值大奖”最佳卓越运营奖共享服务中心服务运营质量的提升与优化23案 例 X 企 业案 例 绿 城案 例 帝 斯 曼 SSC 1.0 阶段：业务流程迁移并整合至 SSC 的服务范畴中。流程标准统一化在建立共享服务中心前，X 企业的业态众多，每个业态内都有着一套自己的流程和标准。有些业态相对成熟，而有些业态则是刚起步。所以各业态内部的流程和标准不一且成熟度参差不齐。所以此时，共享服务中心，需要站在更高的层面进行流程设计，制定一套适用于全集团的标准和流程。流程既需要符合业务现状，在风险管理上更加合规，也需要在整体运营效率层面更为高效。以开证明为例。在过去，员工如需开具证明，需要在线下多个地方往返奔波，进行层层审批，期间耗费了极大的时间和精力。在经过流程整合重塑后，X 企业将开具证明的业务流程从线下迁移至线上，并重新思考了审批流中的核心人物和环节。最终由共享服务中心负责审核材料