变革之舞.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五项修炼之策,变 革 之 舞,彼得,圣吉,1,概 要,在本书中，作者们描述了随着强化变革的流程与阻碍变革的流程接火和冲突而产生的,“,变革之舞,”,。作者们首先确定了,3,个维持深刻变革所需要的基本强化流程：强化个人成果，,建立有责任感的员工的网络，提高企业业绩。然后，作者们确定和探讨了最基本的,10,个常常发生的、针对增长的挑战。,2,典型变革活动的生命周期,大多数变革努力都以失败告终,为什么进行持续的重大变革如此难以实现？,3,建立先导小组,将概念变为能力 将理论化为实践,第一项基本选择：,权威驱动还是学习驱动？,4,变革中的投入,深层变革需要投入,时间、精力和资源的投入。,大多数的变革活动是通过整合以下三个基本条件来创建学习环境的：,(1),新的指导观念；,(2),基础结构的创新；,(3),理论、方法和工具。,5,三个相互依存的基本强化因素,强化个人成果,R,1,建立有责任感的员工的网络,R,2,改善企业业绩,R,3,为了更好地理解这些强化增长的流程，让我们先从大多数领导人着手处开始：将自身投人到一项变革进程中去。,6,针对深刻变革的三个强化圈,R1,：“因为它与我们有关”,个人成果,R2,：“因为我的同事们非常认真地对待它,”,变革积极分子的关系网,7,针对深刻变革的三个强化圈,R,3,：,“,因为它行的通,”,业务成果,8,前进中的限制因素,4,种基本战略,不要过分地推动成长（揠苗助长）,今天就要思考明天的事,进行试验,通过审视你的心智模式重新设立目标,9,深层变革的,10,项挑战,启动变革的挑战,1,控制你时间的挑战。,2,内部资源不当,(,“,没有协助,”,),的挑战。,3,相关性挑战。,4,管理透明度和一致性的挑战。,延续变革的挑战,5,恐惧和忧虑的挑战。,6,对进展负面评价的挑战。,7,孤立和自大的挑战。,重新设计和重新思考,8,自治和权力的挑战,(,“,管理方法,”,),9,扩散和无法在组织中传播知识的挑战。,10,组织战略和目标的挑战。,10,挑战一,没有足够的时间,11,“没有足够时间”的潜在问题,活动中时间效率不高,例如：重要人物无法参加重要的会议,人们一开始就不愿意投身其中，因为他们觉得,“,没有足够的时间来做这种事,”,。,12,迎接“没有足够时间”的战略,综合各种改革活动,集中精力安排时间,相信别人可以恰当分配自己的时间,重视没有安排的时间,培养消除繁忙工作的能力,对政治权术说,“,不,”,对不重要的要求说,“,不,”,时间方面的试验,13,创造时间的,5,种方式,删减变革计划中的项目,不可能一口吃成胖子,决策风格一览表,告知、推销、监测、咨询、共同创造,看一下你的日程安排,注意力评估,“,相关,时间,互惠,”,问题,14,挑战二,无人帮助（训练和支持）,15,面对“无人帮助”问题的对策,尽早筹划寻求帮助，,“,有学生，就有老师,”,培养教练的能力，才能担当起变革的重任,寻找合作伙伴，且是一个可以信任的人,将训练融入一线管理，对员工有很大鼓舞作用,端正寻求帮助的态度，求得根本性解决办法,16,五种系统思考,系统思考的形式很多，除了,“,系统动力学,”,之外边有四种思考系统。,开放式系统,通过流程和限制看世界,社会系统,通过人类的相互作用看世界,流程系统,通过信息流看世界,生命系统,通过自我创造的实体的互动 看世界,17,挑战三,脱 离 实 际,18,四个要点,脱离实际的,“,不相关,”,具有潜在的破坏力。,如何联系实际形成了第三种变革挑战，因此，建立相关性对任何变革更为重要，必须做到,“,结果必须让基层的员工能看见,”,。,这项挑战的抑制因素在于管理部门是否有能力将变革的业务与实际相联系，特别是地方一线领导人的作用至关重要。,迎接挑战有,“,六大策略,”,19,松果策略,阐明变革理由,不是通过谈论，而要通过实践和行动。,变革要像松果一样,让他们散落在尽可能宽广的区域，这是成功的关键。,要挑选,“,有希望,”,的松果，就是从那些能够在最短时间内获得最大效果的地方开始。,判断项目是否有希望的几条标准：具有紧迫感；已经具备项目所需的业务技能；权威和自治,(,必须有能力实施自己的决走,),；项目在整个组织中很明确或具有影响力。,20,变革活动的四种未来,足够多的,人及时变革,情形,1,全速前进,情形,4,权力主义,命令和控制,情形,3,个别成功,没有足够多,的人谈论它,情形,2,救生船,足够多的,人谈论它,没有足够的,人及时变革,21,挑战四,言 行 一 致,22,应对“言行一致”挑战的策略,制定与组织的,“,生活质量,”,相符的目标和观念,通过行动，而不是宣传建立组织观念和目标的可信度,不要单独行动,与合作伙伴一起努力,培养承受压力的耐心,培养更强的组织意识,仔细考虑你对人们的看法,23,挑战五,恐惧与忧虑,24,公开交流的两个主要制约条件,1.,学习能力的加强,2.,心理安全感,25,变革者应采取的策略,通过营造安全氛围及提倡公开交流来减少落差,出现差距后，应减少它的不良影响,26,灰色印记与单向控制权,灰色印记,灰色印记的发泄,灰色印记的转移,灰色印记的克服,单向控制,单向控制的克服,27,挑战六,评估与测量,28,传统的测量标准与评估方法成为抑制变革推进的挑战之一的原因,人们急于想看到结果，不能正确看待深层变革中的时间,“,滞延,”,现象，缺乏等待与耐心,黑箱,(Black box),操作,“,测量思维定势,”,陈旧的信念束缚,29,迎接挑战的策略,要正确看待深层变革中的,“,滞延,”,现象,要与高层领导人建立协作关系、共同探讨该如何看待别人的评价，以便从根本上消除,“,黑箱,”,操作,要培养自己的评估能力，把对自己工作进展情况的评估与测量看作自己的一项重要责任,要善于发现进步，正确评价进步，,变革目标是制定测量标准和选择评估方法的基础与依据,制定测量标准和评估方法不仅要力求简化，而且要抓住重点,30,挑战七,真正相信变革和不信变革的人,31,创建学习型组织是一种深刻变革,思维和行动方式越是不同，越是取得成果，对具有传统组织文化观的人，越有潜在威胁性；,先导小组泡在一起，充全集中于他们的变革上，很少考虑如何使人们了解他们的工作，从而与整个组织拉开的距离越来越入；,对不同心智模式的人增强防范心理，感到,“,他们不理解我们,”,；成功与信心的负面效应,孤立感,分歧,受围心理,恶性循环,陷阱,32,最根本的解决办法,*培养双重文化特征,*知道先导小组理解、尊重别人,*鼓励灵活性，发展共同目标和核心价值观,*培养先导小组让别人参与的能力,*提倡公开反思，把不同观点看作扩展机遇,*尊重个人对变革的顾虑,*尊重别人的观点，不必说服别人,*使用别人听的懂得语言,提高自己的组织宣传能力提高自己的思维开放性,创造灵活的企业文化氛围创造尊重人宽容人的氛围,33,挑战八,治 理,34,三种限制过程引起三种“冲突”,“,自主权,”,冲突,“,整合,”,冲突,“,横向抵制,”,35,应对“管理”挑战的策略,先导小组的策略,从企业成果角度解释改革方案,要想高层领导们,“,夜不能寐的事情,”,，分担领导压力,努力与其他部门一起改革试验,高层领导人的策略,36,挑战九,传,播,37,传播挑战的消极反映,症状,显性,症状,隐性,症状,重复劳动,骄傲自大,无足轻重,不是这里发明的,欲速则不达,1.,没有活跃的内部学习团体,2.,创新者缺乏对自己的主意会引起好奇心和广泛测试的自信心,3.,组织成员普遍缺乏对其他人 正在学什么的真正的好奇心,38,传播挑战的积极应对,传播挑战的积极应对,培训,能力,组织边界,的可渗透性,信息基础结构,学习型文化,1.,重视内部网络领导人作为新思想的载体,2.,把研究作为高层经理责任的一部分,3.,培养一线经理进行研究的能力,.,给现有的学习实践团队以明确的关注,2.,培养,“,理解性探询,”,.,更宽松地披露信息,2.,为内部信息交换提供更有效的媒介,一种鼓励跨越内部和外部边界的亲密关系众作、好奇心和思考以及存放的学习基础结构的文化,39,挑战十,战略与目标,40,迎接战略和目标方面挑战的策略,提高公司重新思考和重新创造的能力。,改善引导人们阐明和完善自身抱负与战略的对话系统。,41,加强有意识监督的修炼,在任何情况下都知道如何采取行为,能感觉到对未来的责任,有意识监督行为需要,6,种才智：,1.,财务才智,2.,社交才智,3.,理性才智,4.,情感才智,5.,环境才智,6.,精神才智,42,谢谢！,43,