管理干部必备技能IDP.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,15/9/6,#,管理干部必备技能IDP,人力资源平台中心,2015年8月,目录,一、为啥需要IDP,二、什么是IDP,三、IDP怎么做？,四、附件 工具包,一、为啥需要IDP？,管理者：,1、为什么我的下属工作积极性不高？,2、为什么我的下属不理解我的指示？,3、我的下属总是犯同样的错误怎么办？,4、我的团队人心涣散、情绪低落怎么办？,5、.,下属：,1、为什么我要辞职了上级才来对我嘘寒问暖？,2、为什么我的职级晋升比我期待的慢？,3、为什么我的绩效考核结果总是不如我的预期?,4、我的发展出现了瓶颈怎么办？,5、我的上级很少找我谈话，是不是对我有偏见？,6、.,新技能GetIDP 怎么用？,二、什么是IDP？,Individual Development Plan,个人发展计划,是指结合员工岗位需要及个人发展意向，基于与主管的面谈沟通，针对有待提高的绩效和能力，制定的一定时期具体且可量度的、系统的发展计划，来实现个人发展目标。,绩效,能力：能够做什么,绩效：做的效果怎么样,三、IDP怎么做？,面谈前期准备,管理者&下属本人,一对一面谈，共同制定IDP,管理者&下属本人,登陆系统填写IDP,下属本人,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,发起IDP的流程,人力资源部,IDP实施与周期回顾,管理者、下属本人,STEP5,邮件通知,培训材料,HRBP宣导,详情见后,详情见后,填写范本见后,详情见后,详解STEP2-面谈前期准备,主管要做什么？,1,、准备面谈资料：,要点：绩效评估表、下属平时表现,的记录,2,、安排合适的时间和地点与下属进行会谈。,要点：谈话场地要尽可能免受干扰。,3,、通知下属，进行准备。,要点：提前通知下属，让下属做好面谈准备,。,1,下属要做什么？,1、下载相关模板和附件；,2、,阅读能力标准和,相关材料,3,、自我分析，设定发展目标和初步行动计划,4、,主动与主管约定,面谈,时间,要点：,与主管面谈之,前，下属应对自己的能力现状和发展目标有初步分析，建议先填写个人,IDP,初稿，,并主动与主管约定时间。,2,参考文献（详见本PPT后的附件）：,IDP模板,通道职业能力标准（如有）,员工个人绩效考核评估结果,员工360评估报告（如有）,参考文献：,IDP模板,个人绩效考核结果,通道职业能力标准（如有）,下属要做什么？,1,、事先做好准备，主动与直接上级沟通；,2,、保持良好的心态：面谈不是评估，而是发展指引，帮助下属认识自己、提升自己的有效途径。对上级指出的不足应虚心接受。,3,、大胆向直接上级寻求支持。,2,详解STEP3-面谈确定IDP,主管要做什么？,1,、,基于绩效、肯定优点,：,2,、,指出下属的不足，提出建议：,3,、,设定下阶段的,行动计划,4,、展望未来、询问困难,1,要点：,除员工自己，直接上级是员工能力发展的第一负责人。,绩效发展面谈是直接上级帮助下属提升能力的重要工作。,是否认真对下属做绩效发展面谈，是否在日常工作中指导帮助实施IDP，,是管理者责任心的表现。,参考工具（详见本PPT后的附件）：,附件一：如何与员工进行绩效发展面谈,附件二：如何与绩效为“低于预期”员工面谈,Tips：面谈可以从哪些维度进行提问？,GAPS,常用问题举例（参考）,自己目标/价值观,Goals and values,你理想的工作内容或者职业目标是怎样的？,在目前公司倡导的价值观中，哪些是与你个人比较契合或者你个人最看重的？,自我能力评估,Abilities,在目前岗位上，你已经具备了哪些能力和素质？觉得自己最大的强项是什么？,你在工作中最大的挑战困难是？提升哪些能力和素质会帮助在现岗位做的更好？,别人能力评估,Perception,你知道他人对你的评价吗？我了解到其他人对你的评价是这样的,从其他人的反馈中，哪方面与你自己的认知有最大的差距？,与其他同事相比，什么是你的相对强项和需改善的地方？,公司目标/价值观,Standards,你知道公司团队对你的期望是什么?,在未来13年，你希望往发展是吧，那你需要提升哪些方面的能力和素质来达成目标？,备注：此处仅是提问维度和一些参考性的问题举例，实际面谈中可以扩展更多问题。,详解STEP4-如何在系统填写IDP（含样例）,1、根据面谈结果，制定个人发展计划（IDP），并至,“My.dper 人力资源平台 人员发展 IDP”,菜单中进行维护；,2、员工填写完成后，主管将会收到通知去系统中查看，,确保填写内容与双方沟通内容保持一致；,如需要修改，员工需根据主管的建议做相应调整；,3、个人可随时去系统查看IDP内容，检查自己的行动计划,是否按要求执行，并根据实际情况调整IDP内容。,项目管理能力提升具体计划包括：,1、加入某明星项目经理团队，做模块负责人；,2、每周2次和上级/项目经理交流模块内团队成员的工作辅导和布置任务；,3、每周或每两周参与项目进度汇报，总结时间、交付质量、团队的问题和解决方案。,如何衡量是否达成主管通过项目经理评价、团队成员持续反馈、项目进度和质量，来衡量该员工的项目管理提升情况。,提升专业技术能力具体计划包括：,1、每月至少一次参加公司的技能培训，如包子会；,2、每月至少一次在团队内部或者跨团队进行技术分享；,3、每天逛开源论坛，每周参与23次论坛问答互动；,4、单侧覆盖率达到75%以上，才提交测试；,如何衡量是否达成通过主管和项目经理的评价，以及bug数量环比和同比下降程度来衡量专业技能提升情况。,系统填写步骤,填写内容参考样例,更多样例请参照附件三：IDP系统填写sample,在IDP计划中明确培养/锻炼活动、资源以及责任人；,责任人包括：员工自己、直接上级、部门、培训学院、人力资源部,以员工为主体，对本人的个人发展计划有序实施,主管给予相应的支持与帮助（例如：帮助员工参与到合适的项目中进行锻炼；给予员工轮岗的机会；支持员工参加相应的培训）,1、半年度绩效考核结束后，公司将统一发IDP,2、每位同事须与上级共同回顾年初共同制定的个人发展计划，或根据个人的实际工作情况，对个人发展计划进行调整修订，以确保个人发展计划在下半年更好的落实,通过面谈制定IDP只是完成了下属职业能力发展1%的工作，要使IDP真正起到帮助下属持续提升职业能力的作用，99%的工作重心应放在如何利用公司的各项资源，敦促下属将行动计划变成实际行动。,员工实施IDP,上级给予指导、督促,定期review并适当调整,制定IDP，明确责任人,详解STEP5IDP实施与周期回顾,备注：此处应用的PDCA理论，详见附件四：PDCA戴明环,培训/研讨,10%,自学,20%,实际工作,（主管辅导）,70%,Tips：常用培养方式12招,辅导原则：,70/20/10原则,1,自学,-阅读相关专业书籍,2,理论学习,-系统学习相关专业理论知识与方法论,-获取相关专业领域内的权威资格认证,3,对外交流,-参加专业外部会议或培训等交流活动，拓展视野,4,写文档,-撰写营销管理方面的制度/流程/手册/表格等文档,5,特殊项目,-参加或领导相关项目，提升领导力,-给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对专业结果的影响力；,6,标杆学习,-通过观察/揣摩/讨教/实践跟随等方式，向公司/部门内这方面做的比较出色的同事学习,7,主持会议,-在工作中就某些问题组织小型会议讨论；,-主持部门或TEAM的正式或非正式会议；,8,展示/会议发言,-对内/外部客户的正式交流中，做展示或介绍发言,9,列席高阶会议,-参加高阶会议，培养具备更高层次对话能力,10,教练/指导,-担任新下属或低级别下属导师，至少培养1名低级别下属成长,-开发课程，承担公司或部门内授课任务,11,特殊小组/委员会,-参与公司或部门职业发展委员会通道分会或其他专项小组工作；,12,轮岗/实习,-通过相关岗位轮换、实习，提升换位思考能力,附件一：如何与员工进行绩效发展面谈？,肯定员工的优点和工作中突出的表现。,第一步：反馈绩效、肯定优点,Tips：,具体而不笼统！,表扬员工时，要举出具体的事例来表扬。,如果表扬员工一件事情做的好，最好能够说明具体好在哪里。,是时间控制的好？主动发现问题？及时补位？还是克服困难？,除了主管自己的评价外，还可以借他人之口给予表扬；,richard，最近很辛苦，表现的不错！,笼统型,richard，你在XX项目运营过程中能够迅速了解玩家的需求，解决了登陆困难、批量掉线、外挂等问题，不断丰富游戏内容、推出新道具并进行有效包装，减少了用户流失率，为XX的成功作出了很大的贡献。,具体型,指出员工的不足之处，并提出改进建议，制定改进计划。,第二步：指出不足，提出建议,Tips：,1、对员工的表现进行描述而不是判断；,2、切忌批评和指责；,哪些是描述，哪些是判断？,你的专业能力比较差；,在解决XXX问题时，由于专业知识不充分，导致出现了一些失误。,你的沟通能力还差的很远！,在跨部门沟通或与不熟悉的人沟通时，你表现的比较吃力或紧张,如果你能更加成熟的看待那个问题，那就不会出现后来的困境了,在分析那个问题时，你只考虑到了A指标，而没有考虑其它同事提出的建议,第三步：设定下阶段的工作目标,为员工设定下一考核周期内的工作目标。,Tips:,注意倾听,从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导,多提出开放性问题，引导员工参与面谈,最后以肯定和支持结束面谈,第四步：展望未来 询问困难,就员工对工作的满意度、发展愿望或生活上遇到的困难进行深入沟通，尽可能的提供支持和帮助。,不要吝啬对员工关切的询问和帮助！,约哈里窗,附件二：如何与绩效为“低于预期”员工面谈,为了降低未来可能发生的法律风险，“低于预期”员工的面谈非常重要！,具体注意事项如下：,面谈前，上级需要提前收集员工“低于预期”的表现，包括绩效结果和行为表现；,面谈时，通过“摆事实、讲道理”的方法帮助员工寻找绩效差距；,面谈后，上级需要指导员工在系统进行填写，帮助员工制定可衡量的绩效提升计划以及明确目标达成的时间，通过轮岗、培训等方式帮助员工作绩效提升（PIP）；,如果在PIP规定时间内该员工的绩效表现仍然得不到提高，公司将会给予“劝退”处理。,17,待提升能力项,IDP计划（技术岗系统填写内容）,背景（现状）,技术深度积累,技术深度积累具体计划包括：1、工作实践：参与项目2、自学：阅读android 源码；加强对数据库原理、网络技术的学习；提升自己对性能分析、优化的意识3、讲座：参加专业技术性的讲座或知识分享。,成功的指标1、学习sqlite优化技术，完成数据库优化，优化消息表结构与升级流量，提高消息可达性，提升用户体验。2、能够总结出业界优秀的架构案例，推动架构的优化；,熟练掌握android平台的各项开发、性能调优、架构设计的技术。了解基础的ios开发、后台开发等其它技术。但是底层开发技术深度不够。,项目管理与人才培养,项目管理与人才培养具体计划包括：1、工作实践：在项目中承担一部分项目管理工作2、自学：阅读书籍3、培训：参与团队领导能力的相关培训课程,成功的指标1、掌握项目管理的几个关键（质量、进度、资源的平衡以及各干系人的管理），有能力进行项目管理。2、对团队内新人有培养计划与目标，调动团队成员的积极性。提高面试官能力。,带领小团队做开发工作，但团队的效率、技术成长、完成工作情况并不十分理想。在风险控制、项目进度控制上也有欠缺。,影响力、贡献、沟通,影响力、贡献、沟通具体计划包括：1、注重日常的技术与数据积累，以文档、博客、分享的形式沉淀下来；2、加强在分享会、讨论会中的沟通,成功的指标1、部门以上级别进行技术、业务分享不低于1年1次。2、能在业务领域核心流程进行技术选型时作为主要技术贡献者。,做过几次公司级的分享，写过10多个技术积累的文档，但个人影响力还是不够。,行业视野提升,行业视野提升具体计划包括：1、关注并了解其它移动终端的产品动态、开发模式、发展趋势。2、参加产品分享，体验产品形态。,成功的指标1、对业界情况的了解和理解（深入理解2-3个方面，了解其他方面）。2、能够掌握某一平台的发展趋势和最新技术，能迅速分析该平台流行的产品技术架构，同时规划该平台上相应产品的技术方向。3、能够了解行业发展趋势，在产品和技术方向上辅助上级做出决策。,掌握手机终端技术，对穿戴设备、智能家居设备、车载设备等其它移动终端技术有一定了解，还需进一步加深。,附件三：IDP系统填写sample（1）,附件三：IDP系统填写sample（2）,待提升能力项,IDP计划（HR岗系统填写内容）,背景（现状）,专业决策,专业决策能力提升具体计划包括：1、每4个月阅读一本人力资源管理相关的书籍，并完成读书笔记，总结关键概念，理论，实践方法和工具，写作读书笔记2、邀请一位咨询顾问作为自己的教练，定期与其会面3、每个月收集一位同事在此方面的反馈意见,成功的指标1、360评估从现在的4.5增加到4.82、同事遇到问题征求我的专业建议，可以快速提出可行性建议方案，并通过我的建议促进问题的解决,从现状看，因需要积累更多工作相关的专业理论与实践知识，加强决策的专业性和系统性。期望目标：提升职业发展、领导力发展体系和人才盘点等人力资源相关工作上的专业程度，以便能够根据公司战略和用户需求，及时果断决策并快速提出可行性方案。,前瞻变革,前瞻变革能力提升具体计划包括：1、参加重要的行业交流会议，如DDI年会，并于会后整理收获，组织部门分享2、在部门建立有关行业以及人力资源专业分享会（每季度一次）3、定期阅读人力资源管理相关的文章和刊物，打印有用的文章并记录阅读心得，随时参考4、启动两个适应公司未来战略的项目,并按照项目计划和既定的结果完成,成功的指标1、360评估从现在的4.2增加到4.52、启动和有效执行适应公司未来战略的两个HR创新项目，并获得业务部门高层的认可,现状：缺乏对人力资源管理行业的发展现状和趋势的把握，对部门依据公司战略发展趋势应做出哪些相应调整缺乏清晰的认识。期望目标：把握人力资源管理行业趋势，依据公司长远战略制定腾讯人力资源管理和发展战略，并促进部门将有关战略进行落实实施,关注用户体验,关注用户体验具体计划包括：1、利用工作和私下时间定期与内部客户会面，并将重要需求和建议在部门内分享2、在24小时内对要求和建议给予答复3、对潜在的问题提出备选的解决方案,成功的指标 提高内部客户在此方面对我的评价和认可，下一次领导力360度评估中此项分数至少提高0.5分以上,现状：对各级管理干部，各BU的需求和困难理解不够期望目标：主动接触客户，理解各级管理干部，各BU在人力资源方面的需求，并提供实际可行的解决方案，为客户创造价值,备注：以上样例希望帮助各位更好的了解可以从哪些方面入手来规划IDP。具体操作时，请结合个人情况以及和主管的面谈来填写和实施，不要局限于以上内容。,附件四：PDCA戴明环,PDCA戴明环，是管理学中的一个通用模型。,1、P(plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。,2、D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。,3、C(check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。,4、A(action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。,对于没有解决的问题，可在下一个PDCA循环中去解决。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。,PDCA循环适用于一切循序渐进的管理工作。,附件五：承诺高效实施的辅导原则和途径,辅导原则：,ART原则,辅导途径,聆听,意愿确认,收获确认,马上采取的行动确认,明确行动跟进方式和时间表,21,附件六：约哈里窗,约哈里窗也被称为：“自我意识的发现反馈模型”，或“信息交流过程管理工具”,是一种关于沟通的技巧和理论。,开放区（公开）：代表所有自己知道，他人也知道的信息。,盲目区（盲点）：代表关于自我的他人知道而自己不知道的信息。,隐秘区（隐私）：代表自己知道而他人不知道的信息，这些信息有的是知识性的、经验性的，甚至是创造性思维的结果。,未知区（潜能）：这个区域指的是自己不知道，他人也不知道的信息。是潜意识、潜在需要。这是一个大小难以确定的潜在知识。,约哈里窗,盲点、隐私这些制约和影响我们潜能发挥的根本因素，必须依据互动式学习方法，,理性而大胆地应用教练技巧中的反问、回应、分享等手段，才可以不断冲破我们内心,的本能阻力，从而达到个人能力提升。,约哈里窗不是静止的而是动态的，我们可以通过内、外部的努力来改变四个区域的分布。,通过建立在任务、信任基础上的交流，扩大开放区，缩小盲目区和隐蔽区，揭明未知区。,当我们公开的、隐私的事实放大了，那么我们的盲点和隐藏潜能相对就变小了。,正确的心态,制定并实施IDP,直接和最大的受益人是自己,因此对这个最关心最用心的应该是自己;,制定IDP后,不应仅仅等待公司给你分配资源,要主动去寻找和争取发展资源和机会,资源是有限的,发展是无限的;,发展形式多种多样,不拘泥于培训,实际工作中的每一次实践都是最好的提升机会。,IDP,，从现在开始！,帮助员工进步,帮助主管自我提升,