年终绩效评估与目标设定.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,知识改变命运，学习成就未来！,绩 效 管 理 课 程,年终绩效评估与目标设定,知识改变命运，学习成就未来,培训,是回报率最高的投资,1,一,.,绩效管理的模型,整个绩效管理体系包括：绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面,.,它们是相互联系的,共同推动企业发展目标实现,.,三者是一个闭环系统,表现为一个不断强化的正反馈过程,.,绩效改进,绩效提升,绩效考核,绩效考核,主管与下属建立绩效合约,(,目标体系,),达成承诺,考核评价,结果回馈,绩效改进,绩效诊断,绩效辅导,绩效提升,绩效总结,新的循环,绩效管理是现代企业管理工作的中心，企业必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。,2,二,.,绩效考核的目的,奖金的发放,关注于业绩,薪金的晋级、晋等,关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度,职务晋升,关注于能力和素质,如何绩效改进,关注于员工的培训,员工的惩罚与解聘,3,三,.,绩效改进与指导,1.,确认员工是否存在不佳绩效,?,2.,值得你花时间和精力去解决吗,?,3.,他们知道自己的绩效不佳吗,?,4.,他们知道自己该做什么吗,?,5.,他们知道怎么做吗,?,6.,他们知道为什么应该做吗,?,7.,有他们无法控制的障碍吗,?,8.,他们觉得你的做法行不通,?,9.,他们认为他们的做法比较好吗,?,10.,他们觉得有其他事情更重要吗,?,别浪费你的时间,.,告诉他们,.,告诉他们,.,训练他们或让他们练习,.,告诉他们,.,排除障碍,.,说服他们,.,说服他们,.,解释优先顺序给他们听,.,否,否,否,否,是,是,是,是,否,是,是,是,是,是,否,否,是,否,否,4,绩效改进指导（续）,11.,如果他们表现得当,会有正面反馈吗,?,12.,他们做了该做的事情却受到惩罚了吗,?,13.,他们觉得做对了事却招来负面后果吗,?,14.,他们没做该做的事情却受到奖励了吗,?,15.,即使他们表现很差,也不会有任何惩罚,?,16.,有个人问题影响吗,?,17.,如果他们想做,能做到吗,?,利用绩效沟通来改变他们的行为选择,.,给予正面反馈,.,除去惩罚或用奖励平衡,.,修正他们想法,.,改变结果,.,结予惩罚,.,解决个人问题,或先解决自己的问题,.,将他们调职、降职或开除。,是,是,是,是,是,否,是,否,否,否,否,否,是,否,5,四,.,绩效目标的来源,绩效考核的业绩指标来自于企业的经营与管理目标的分解,绩效考核的业绩指标来自于主要工作职责领域,绩效考核的业绩指标来自于日常工作的管理,上一个考核周期未完成和需改进的目标,6,目标确定的原则,SMART,原则,:,S:Specific,具体,M:Measurable,可衡量,A:Attainable,可达到,R:Relevant,相关性,T:Time Based,时间性,7,目标管理的四个步骤,目标设置,实现目标计划的制定,目标计划的实施,目标实施的评估与反馈,8,目标内容 评估标准 权重,绩效目标,客户满意度 客户满意度比上季度提高,5%0.1,销售收入及增长率 销售收入完成*万元,比上季度增长,10%0.2,人均净利润 人均利润率达到*万元,0.3,产品销售成本率 产品销售成本率控制在*,%,至*,%,范围内,0.4,绩效改进目标,市场占有率 *产品市场占有率提高至*,%,跃居全国第一,0.1,营销队伍建设,提高*区营销人员技能,使人均销售额提高*万元,0.1,9,考核指标,(,目标,),一致性分解,制定者,:_,批准者,:_,日 期,:_,部门业绩目标,个人,业绩,目标,公司三年,经营目标,公司,年度,经营,目标,10,举例,:,考核专员,公司三年经营目标,:,实现利润,2000,万,公司年度经营目标,:,实现利润,850,万,部门业绩目标,:,为保证实现公司年度经营利润指标,建立强化销售队伍管理的考核制度,个人业绩指标,:,制定销售人员考核制度,建立各级销售人员考核指标体系,11,有效的目标管理工具,:,方案管理和控制系统,定义和特点,:,方案管理和控制可以被定义为对各种方案或项目进行有系统的计划、规划、预算、执行、控制和协调的一种方法。,它是一种实现方案目标而将各种组织行为和管理职能有机结合起来的系统，重点在于协调。,该系统将一些具体的管理概念和管理技巧综合成一种独特的富有成绩的管理方法，这种方法将确保,OD/PIP,行动方案的有效运行。（见下图）,12,方案管理循环图,行动,方案,1,2,3,4,5,6,7,8,制定方案,制定具体的方案设想和目标,分析和批准方案设想,作出方案的年度计划和预算,通过工作授权来实施方案,通过进度汇报体系实施方案控制,逐月审核进度汇报,逐年回顾审核方案,13,方,案,执,行,中,的,目,标,管,理,组,织,目,标,金,字,塔,14,目标的重要性,OD/PIP,工具使管理人员意识到对组织目标予以清晰的界定和时间安排的重要性在于,:,确定组织的总体前景，作为前进的路标；,为各种合作和协调行动提供基础；,为全组织活动指明为之奋斗的具体目标；,为制定政策、程序、方法、战略和规章制度奠定基础；,激励管理者们向更高的标准努力；,为评价组织绩效和个人绩效提供坚实基础。,15,具本而有效的目标的标准,目标的说明要清晰明确；,目标必须是可衡量的；,目标必须是针对一定的具体的时间；,目标必须对负责实现它的员工而言明白易懂；,目标必须既有挑战性又有可行性。,16,目标管理对于行动方案的意义,确保个人或部门在执行行动方案时，以组织的整体目标为最终驱动力；,依据完成具体的组织目标和方案目标的情况来评价业绩；,保证对行动方案的任何投入，都能对最终产品做出贡献，且对这种贡献能清楚地予以认定；,目标管理使得,OD/PIP,行动方案可以整合和协调各方面的力量。,17,方案管理系统：一个实例,AAC,（非洲航空公司）的问题和目标,基本目的或使命,非洲航空公司的目的是经营航空动输业务、在客运、货运和航空邮件方面提供国内、国际定期航班和租赁服务。,主要的长期目标：,实现更高的利润和增长率；,达到更高的安全航运水平；,为顾客提供有竞争力的出色的服务；,协助推动本地区航空运输状况的改善；,尽快培养非洲,航空专家和技术人才；,建立并维持健康的劳资关系，树立良好的形象。,18,AAC,的力量场分析,目标,3,：力量强度,向顾客提供具有高度,5=,很高；,4=,高；,3=,居中；,竞争力的、出色的服务,2=,一般；,1=,低,走 向 绩 效 改 进 的 目 标,动力（强度）总分（,33,）,对服务的高标准要求（,5,）,公众对服务质量的批评（,4,）,赢利的需要（,4,）,具备良好的培训和开发员工的设备和方案（,3,）,优惠的政府政策（,4,）,来自国际机构的援助（,2,）,内部对改善工作的呼声（,4,）,实施现代经营技术（,4,）,国内的垄断地位（,3,）,阻力（强度）总分（,28,）,管理人员和雇员的消极冷漠态度（,5,）,缺少训练有素的人才（,5,）,制定计划协调不充分（,4,）,员工和劳资关系问题（,4,）,财力、物力供给不足（,4,）,过时的管理技术（,3,）,公众引起的问题（,2,）,外部因素的制约（,1,）,19,ACC,的目标管理系统过程,宽泛的目标 阻力或动力 行动方案 确切的行动方案目标,1.,实现更高的赢 （行动方案）,利水平和增长率,2.,达到更高的安,全水平,4.,协助推动本地,区航空运输的改,善,5.,尽快培养非洲,航空专家和技术,人员,6.,建立良好的劳,资关系和非洲雇,主形象,3.,向顾客提供有竞争性的出色的服务,管理人员和雇员冷漠、消极的态度（阻力）,通过进行更快和更有效的转变态度的培训及定期召开员工会议，来减少员工们的冷漠和消极的态度,1.,人事部门安排转变态度的培训,;,对所有雇员,(,大约,5000,人,),在未来,12,个月内,每月一天,集中于公司目的、目标、计划和对 国家及雇员的重要性。,2.,部门主管主持贯彻会议,;,不少于三个星期,讨论存在问题和员工的绩效改善建议,3.12,个月内完成既定工作标准的,95%.,4.12,个月内使员工不满至少减少,25%,。,5.12,个月内使顾客对服务态的指责减少,15%.,20,绩效改善的解决方案,21,组织发展（）和绩效改善策划（）,前 言,该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。,该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。,该工具可以根据您的情况做出一定调整和修改。,22,绩效改善工具的四个阶段,阶段编号 步骤 阶 段,一、组织目标和绩效检验,1,、我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。,2,、重大的长远目标。,3,、近期目标、绩效指标（,KPI,）及其顺序。,4,、检查绩效并设置期望目标。,二、确认并分析绩效问题以及阻力和动力,5,、问题普查。,6,、问题分类和分析。,7,、对动机（机遇）予以认定和分析。,8,、对阻力和动力的相对强度予以评估,（力量场分析）。,23,绩效改善工具的四个阶段（续）,阶段编号 步骤 阶 段,三、制定绩效改善战略和行动方案,9,、使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。,10,、战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。,11,、指定责任者和协调人。,（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划）,四、实 施 安 排,12,、预测困难及如何去克服。,13,、,认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。,14,、指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。,15,、建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。,（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一永无止境的循环过程）,24,第一阶段：组织目标和绩效测量,第一步：基本目标和使命,以群体的共识为基础，用一句话简要的,说明,“,我们经营的是什么业务？,”,25,“,我们所从事的是什么业务,”,国际电信公司,我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信业务：,保证赢利,高效率、不间断,为基本社会公众服务,价格合理,为国家的社会和经济发展服务,邮政和电信公司,在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政,电信服务。,地方航空公司,我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内,国际运送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。,26,第,二,步,：,主,要,长,远,目,标,以,第,一,步,的,总,结,说明,为,基础，再一次借助团队,的努力，确定并列出组织主要长远目标：,1,、*,2,、*,3,、,4,、,5,、,27,重大长远目标实例,国际电信公司,提供高效的国际电信服务,赢利,保证合理使用专项资金,高效率的使用和保护资源,符合国际标准,克服外部制约因素,不断提供具有优越的工作条件的就业机会,提供所需的人力资源,确定购置需求并保持设备的先进性,这满足国家需要、贯彻长远计划,保证适当的人员流动和调整,28,第三步：,a.,近期目标、绩效指标和优先次序：,确定最重要的近期目标；,认定相关的绩效指标（,KPI,）和测量绩效所需的信息，并将指标分类；,注意哪些信息尚待开发；,按重要程度将指标排列优先顺序。,下面用于列举指标，第三步,b.,的表格用于按优先顺序列举指标。,29,目标和绩效指标（,KPI,）实例,目 标,绩 效 指 标,目前的 预期的绩效目标,绩 效 下一年 五年后,水 平,邮政和电信公司（选例）,1.,扩展电话服务,2.,提高员工劳动生产率,3.,改善服务效率,4.,赢利,5.,拓展邮政业务,6.,缩减成本,7.,改进为公众服务的效率,8.,改善财务状况,每,年,通,话,的,纯,交换数,每千次通话所需的员工数,每年每千次通话的差错率,每年净投资的收益率,%,开设邮局数,每个邮局的平均人数,每年丢失和损失的挂号邮件数,每年增加的纯收入,(,百万）,9500 25000,91.6 80 40,1.02 1.0 0.8,14.5 15.6 20,1093 1430,34054 31656 25000,1900 1500,0.6 0.8 1.0,30,近期目标和绩效指标表（例）,b.,近期目标,(,按重要程度排序,),绩效指标,类 型,信息,(,记号）,现,成,可,用的,尚,待,开,发,的,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,6,、,7,、,8,、,9,、,10,、,11,、,12,、,31,第,四,步,：,a,测量绩效并设置目标,为已列出的绩效指标确认现有的绩效水平；,为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标；,衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距,32,第四步,:b.,绩效测量和绩效目标,目 标,绩效指标,目前的绩效水平,应有的绩效水平,(,绩效目标,),下一年,五年后,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,33,第五阶段,:,认定绩效问题,第五步,:a.,对消除绩效差距的过程中可能碰到的 绩效问题作一次民意调查,;,把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步,:b.,的草图中,;,在进行完小组讨论和取得共识后,把最终提炼出的问题列入第五步,:c.,中,.,34,第五步,:b.,问题清单草稿,NO,问 题,(,阻 力,),说 明,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,1.,11.,12.,35,第五步,:c.,问题清单定稿,NO,问 题,(,阻 力,),说 明,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,1.,11.,12.,36,第六步,:a.,问题分类,按下列标准对第五步,:c.,表中列出的问题予以分类,:,问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；,影响问题的因素（物力、技术、人力、组织关系等）；,问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；,问题的来源（组织内部、外部）；,解决问题的依靠力量（自身或外部）。,37,第六步：,b.,问题分类表,第一类,第二类,第三类,第四类,第五类,问题编号及简要表述,整个组织范围的问题,子系统,(,部门,),的问题,物质、技术、数量性问题,人员、人力、组织关系问题,能用管理科学技术解决的问题,不能用现有的模式解决的问题,组织内部原因引起的问题,组织外部原因引起的问题,在组织内部能解决的问题,在组织外部能解决的问题,注解：在每一相应的栏目中写出该范畴问题点所占的百分点,38,第六步,:c.,重要程度与难易程度,问题编号及其说明,对组织绩效的影响,解决的难易程度,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,10.,注解：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题点写下合适的分数：,5=,很高；,4=,高；,3=,中等；,2=,一般；,1=,低,39,第七步,:a.,认定动力,认定并列举有利于组织绩效提高的推动,力量，在下表的最后也可列出尚需发掘,的,“,潜在动力,”,。,40,第七步,:b.,动力分类表,动力,(,来自第七步,:a.),单靠完善管理即可增强（或引入）的力量所占百分比例（百分比）,单,靠,上,级,主,管,支,持,能,增,强,（,或,引,入,）,的力量所占百分比例（百分比）,单靠其他机构支持能增强（哐引入）的力量所占百分比例（百分比）,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,注解：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增长率强（或引入）；与此相对照，这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）,41,第八步,:a.,阻力和动力强度评估,编号,阻力清单,(,来自第六步,:c),强度,(1-5),编号,动力清单,(,来自第七步,),强度,(1-5),1.,1.,2.,2.,3.,3.,4.,4.,5.,5.,6.,6.,7.,7.,8.,8.,9.,9.,10.,10.,注解：阻力和动力按五分制评估，,5=,很高；,4=,高；,3=,中等；,2=,偏低；,1=,低。,42,阻力和动力的实例,地方航空公司,阻,力,（,问,题,）,强,度,动力,强,度,1,、领导行为缺乏连续性,1,2,、缺少熟练的员工,4,3,、投资不足,3,4,、政治利益，如在国际渠,4,道中允许不正当竞争,5,、缺乏现代管理程序、技,4,术和体制,6,、缺乏纪律性,3,7,、缺乏对一线的适当临控,4,1,、恢复了活力的管理,5,2,、引进改善了的计划和,3,经营体制及其程序,3,、已得到改善的士气,4,4,、财务状况的改善,4,5,、更新了地区信誉，如,新资历本的注入,6,、更加重视培训和当地化,3,7,、充满活力的市场战略,4,43,第三阶段,:,制定战略和行动方案,第九步,:a.,最好每次只对付一种阻力和动力,;,对最为紧要的力量给予更多的关注,;,利用,“,头脑风暴法,”,发掘建设性意见；,将意见形成战略或行动方案。,44,第九步,:b.,头脑风暴法,头脑风暴会议程序,:,确定需优先处理的阻力或动力,;,把阻力和动力编号和说明写在黑板上,(,见下页表,),小组成员对实施方案提出想法,;,在黑板上迅速记录每个成员的想法,不要打断成员发言,保证每个人畅所欲言,.,45,行动观念记录格式,阻力,/,动力,处理这种力量的行动观念,编号,描述,1.,1.,2.,3.,2.,1.,2.,3.,3.,1.,2.,3.,46,第十步,:,筛选战略和行动方案,对第九步,:b.,中产生的行动观念进行组合,归并、调整、放弃和重写，并且要求做,到：,彻底审查行动观念，制定并处理各种力量的最佳战略；,制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案；,将这些战略和行动方案记录在黑板上,（格式见下页表）,47,战,略,和,行,动,方案记录表,阻力,/,动力,用于应付各种力量的行动方案,编号,描述,战略,行动方案,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,48,第十一步,:a.,行动方案的协调,对每一个行动方案指定一个,“,行动方案协调人,”,；,明确汇报时间和汇报对象；,在黑板上记录如下内容：,阻力或动力的编号及描述；,战略或战略体系；,行动方案；,行动责任和协调人；,进度汇报。,49,第十一步,:b.,阻,/,动力处理方案表,阻,/,动力,战略,行动方案,行动责任及协调人,汇报进度,:,时间及汇报对象,编号,描述,编号,描述,50,利用动力的战略和行动方案实例,地,方,航,空,公,司,动,力,编号 情况,描述,战略,行动方案,行动责任人,/,协调人,进度汇报,:,时间间隔,/,汇报对象,富有生,1,、机的营,销战略,注解：,MM=,营销经理,TA=,技术顾问,DG=,总经理,1.,认定市场及其机遇,a.,全面的市场调研,市场调研小组,/,市场经理,连续,/MM,b.,确定优先顺序,c.,实施销售计划,d.,监控和评估,市场调研小组和财务部,/MM,每季度或要求,/DG,2.,提出收益和收入改善计划,a.,设定收益指标,b.,制定时间表和频率,营销小组,/MM,同上,c.,指定运载量推销责任,按要求,/MM,d.,广告攻势和销售大军,调研组和财务,/MM,连续,/TA,e.,经常审核支出情况,所有管理人员,/DG,连续,/DG,3.,改善对客户的服务,a.,改善沟通,所有管理人员,/MM,连续,/TA,b.,改善员工绩效、仪表和礼仪,c.,强调礼貌周到和整洁,部门负责人,/TA,51,第四阶段,:,安排实施,第十二步：预计实施中的因难，并按重要程度列表排序和制定相应的实施战略。,第十三步：拟定需与上级主管协商的议题，对所需支持、决策或政策予以简要说明，汇报给上级主管部门。,第十四步：确定优先行动方案时间表，并依日程由指定的人员确认和关闭。,52,第十五步,:,成立实施任务要作组,成立由高层管理人员组成的工作组,;,决定工作组的规模、权威和授权范围、它与行动协调人的关系以及会议日程计划（见下页表）,安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，最多不超过六个月为宜）：,审核绩效目标完成情况和方案执行情况；,修订原有目标、设定新的目标、绩效指标（,KPI,）。,53,工作组授权表,第一次审核和纠偏会议日期：,_,工作组,(,列出名称、姓名）,授权范围,1.,2.,3.,4.,5.,1.,2.,3.,4.,5.,54,谢谢大家的参与！,55,