企业培训体系建立ppt课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,培训体系建设,一、基础,企业大学之战略规划,二、设计,学什么、怎么学、如何学,三、落地,如何有效实施,四、结果,体现培训成果,五、优化,培训运营,目 录,一,.,基础,企业大学之战略规划,企业大学概念,企业培训的一种先进教育模式，是一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，是企业打造优势人才体系的系统工具之一,一,.,基础,企业大学之战略规划,1.,实现战略目标的要求,2.,企业宣传的窗口,3.,推动人力资源战略,4.,提升企业综合能力,5.,培育上下游,6.,如何从战略规划为企业目的服务,一,.,基础,企业大学之战略规划,1.,实现战略目标的要求,战略目标导向,企业人力配置,核心团队竞争力,按照战略的人才储备和选拔系统,一,.,基础,企业大学之战略规划,2.,企业宣传的窗口,资本市场的需求之一,内部及外部的宣传,引进和导出文化的平台,一,.,基础,企业大学之战略规划,3.,推动人力资源战略,21,世纪什么最贵？,留住员工,空降兵落地,梯队建设,一,.,基础,企业大学之战略规划,4.,提升企业综合能力,知识体系沉淀,技能提升,-,常州某集团,能力素质模型,一,.,基础,企业大学之战略规划,5.,培育上下游,产业链系统,KFC,连锁,华硕,核心,-,资源优化,一,.,基础,企业大学之战略规划,6.,如何从战略规划为企业目的服务,难点：,定位不清,组织不健全不规范,难以实施,高层参与度不够,师资体系难建立,培训切入点不准,评估难,消化难,一,.,基础,企业大学之战略规划,6.,如何从战略规划为企业目的服务,规模,行业属性,发展阶段,现状,战略梳理,目的明确,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,前提假设：,目前公司,按完美设计应该是什么样？,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训模型,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,版权号,09-2009-A-027,荆氏培训模型,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,1,按培训性质模式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,例：入职培训,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,2,按培训岗位模式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训的任务有三种：,1,、重要的、经常的、难度较大,2,、不经常、难度不大但很重要,3,、无论如何都必须纳入计划的,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,能力要求,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,能力对比,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,3,按培训方式模式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训方式适合项目示例表,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,企业培训模型设计四个步骤,设计培训模型的四个维度,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,某企业培训模型维度分析示例表,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训模型梳理例表,1/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训模型梳理例表,2/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训模型梳理例表,3/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训模型梳理例表,4/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,企业培训模型不断修正与改进,发展阶段 企业结构调整,能力要求 人员结构,市场变化 培训硬件改进,.,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训需求分析,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,组织分析,任务分析,人员分析,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,主要是组织现状和环境分析,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,任务分析,任务,-,期望能力,-,现有能力,-,差距,-,培训需求,人员分析,不同层面、不同工种、不同入职时间,细化到个人,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,分析方法和工具见教材,大小企业调研不同,访谈问题背后的问题,现场取样,-,录像、神秘访客,观察、讨论,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,分析注重结论,该学什么的数据,图表化、书面化,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,社会平均值、公司要求、实际情况,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训体系设计,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训体系设计流程,制定培训目标,编写培训计划,配置培训课程,配置培训资源,确定培训预算,设定培训评估要求,整合培训体系,目的,如何开展的依据和计划,保证企业培训工作有效开展的一个整体系统,指导全局,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,以能力为主线的培训体系,以绩效为主线的培训体系,以岗位任务为主线的培训体系,以培训课程为主线的培训体系,以培训流程为主线的培训体系,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,1.,制定培训目标,战略相结合,考虑现状,分阶段、步骤,目标、标准、负责人、时间,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,2.,编写培训计划,一是明确分工和职责,二是跟踪监控培训实施的重要工具和培训效果的衡量标准,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,2.,编写培训计划,制定阶段性任务及计划的步骤,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,3.,配置培训课程,课程配置例表,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,3.,配置培训课程,配置的依据：,硬性规定,VS,能力测评,配置的考虑：,内部,%VS,外部,%,配置的资源：,资金、时间、工耗,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,人,.,财,.,物,如何有效配置让资源发挥最大化,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,人：讲师及工作人员,谁去培训谁？,工作人员该有多少？,内部和外部讲师的分配,公开课形式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,财：资金,预算先行,设备、教材、开发,资金侧重,必备技能、提升类,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,物：硬性资源,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,物：硬性资源,硬性资源的合理性,空置的商学院案例,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,5.,确定培训预算,培训投资回报率,(ROI),ROI(Return on Investment),投资回报率,企业该投入多少钱？,按照比例？,规定预算？,-,广东某电信公司,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,5.,确定培训预算,-,回报率,影响因素太多,无法准确计算,耗时耗工耗神,业绩指标评估、员工知识技能提升程度、员工工作态度或满意度提升三个方面来整体评估,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,5.,确定培训预算,预算必须有,也必须要有调整,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,6.,设定培训评估要求,对培训结果的考核依据,提前预设便于评估,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,7.,整合培训体系,把制定培训目标、编写培训计划、配置培训课程、配置培训资源、确定培训预算、设定培训评估要求六个步骤进行梳理和整合,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,1.,制定培训目标,2.,编写培训计划,3.,配置培训课程,4.,配置培训资源,5.,确定培训预算,6.,设定培训评估要求,7.,整合培训体系,回顾,培训,体系,有机,动态,优化,三,.,落地,如何有效实施,培训组织实施,三,.,落地,如何有效实施,解读培训计划,1,培训部门解读,2,相关责任人解读,明确实施方案,明确任务清单,3,共识与理解,总体任务与时间分配,确定信息传达完整,培训部门,培训参与者,落实到人,三,.,落地,如何有效实施,培训宣导落实,1,对管理层宣导,2,对受训学员宣导,受训学员理念宣导,受训学员沟通,受训学员日程确认,3,人力资源宣导,奖惩措施和制度,培训记录,学习文化宣导,受训学员,争取支持,绩效挂钩,三,.,落地,如何有效实施,1,面授培训,见教材,三,.,落地,如何有效实施,1.,员工的接受态度,2.,资料的充足程度,3.,硬件是否具备,4.,过程的可控性问题,5.,成本问题,2,资料培训中确定培训需求,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中确定培训方法,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中分配培训资源,光盘播放设备（或者光盘）的分配,电脑分配,公共阅览室,MP3,分配（或,MP3,文件分发）,手持移动,MP4,设备分配（或,MP4,文件分发）,书籍分配,企业图书馆案例,公司文件分配及回收,引进资源,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中确定培训形式,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中资料管理,主要是对受训学员学习情况的监督和检查,三,.,落地,如何有效实施,3,网络教学,企业岗位描述,培训管理系统,三,.,落地,如何有效实施,3,网络教学,-,学习进程管理和考试管理,三,.,落地,如何有效实施,4,在岗带教,教会徒弟，饿死师傅？,三,.,落地,如何有效实施,4,在岗带教,企业对教练的任职资格应该有明确的标准，比如：,1,、具有较深厚的专业理论知识，较强的业务能力；,2,、熟悉公司各项规章制度以及本岗位的工作流程；,3,、具有较强的责任心、耐心和敬业精神；,4,、有良好的沟通能力和人际交往能力；,5,、在本岗位工作一年以上,工作要求、工作程度、预期效果,三,.,落地,如何有效实施,5,参观考察,海尔之旅,案例,引进专家,内化,国外考察,吸纳,三,.,落地,如何有效实施,5,参观考察,三,.,落地,如何有效实施,培训记录,培训实施过程记录,具体实施情况、突发状况,培训效果记录,优秀、良好、一般、较差、很差几个等级,和参训考勤记录,签到表、出勤表,培训档案,四,.,结果,体现培训成果,培训效果评估,荆涛,13901604592,jingtaozq,四,.,结果,体现培训成果,Kirkpatrick,的四层次评估模型,唐纳德,L,柯克帕特里克,四,.,结果,体现培训成果,评估的方法与工具,现场评估法,自我分析法,关键人物评价法,对比分析法,考试评估法,评估工具,通用类,见教材,参 考,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,面授培训评估,现场评估：现场观察和学员小结,课后报告：培训相关记录和学员小结表,讲师意见：对学员以及对培训项目的建议,学员访谈：了解学员对培训内容的掌握,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,资料培训评估,资料质量,-,例：图书质量,课程内容,-,是否实用,培训管理,-,安排合理性,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,网络培训评估,线上评估,：通过企业的网络教学系统对网络培训课程的效果做出评价,线下评估,：组织形式评估、学习效果评估和资源评价,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,在岗带教评估,对学员参加培训进行考核评估,，包括教练对学员的评价、学员技能提升评估等,对培训本身进行效果评估,，包括学习效果评估、学员对教练的评估等,公司在此阶段做技能提升总体评估,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,参观考察评估,外部教员评价,交流学员评价,四,.,结果,体现培训成果,按照时间评估,定期评估机制,某一时间节点,历史记录对比,行为、态度、知识、技能、业绩,四,.,结果,体现培训成果,按照任务评估,四,.,结果,体现培训成果,评估的层次与内容,评估的形式,评估的方法与工具,培训效果评估,模型,实践中具体操作,解除难点,四,.,结果,体现培训成果,1,确定评估目标,2,确定评估要求,3,确定培训评估层次和内容,4,选定评估对象,5,设立评估形式,6,选择评估衡量方法和工具,7,预设评估标准,8,全面考虑评估活动,9,收集培训评估数据,10,统计分析原始数据,11,提出调整意见,12,撰写培训评估报告,13,沟通培训项目结果,此处需要核对教材,35,四,.,结果,体现培训成果,系列工具集及服务,工具集，培训管理系统,客服,QQ,156414587,1162177426,客服电话：,021-61534596,021-61534597,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,四,.,结果,体现培训成果,把培训结果落地,知识变成生产力,培训成果转化,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,活动转化法,内部分享会,-,内部宣讲、演讲,研讨沙龙,-,沙龙组织于纪录,讲师训后跟进,-,讲师跟进式服务,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,深化转化法,训后知识转化,-,转化手册、,531,训后掌握考核,-,定期考核记录,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,绩效挂钩转化法,与人力资源体系结合,学员所在部门结合,-,部门目标、任务,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,业务结合转化法,业务技能改善,业务知识符合,业务标准提升,四,.,结果,体现培训成果,培训成果持续改善,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化分析,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化报告,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化之培训新需求,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化之培训升级,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,PDCA,Do,培训实施,Action,培训转化与培训改善,Plan,培训需求分析与培训计划,Check,培训效果评估,五,.,优化,培训运营,培训管理,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,知识库管理,五,.,优化,培训运营,培训管理,课件管理规则,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,文件管理,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,项目管理,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,-,师资开发,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,内部讲师晋升以及奖励机制,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,-,评级,参考值,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,财（预算和调整）,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,物,资源管理一览表,五,.,优化,培训运营,风险防范,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,职业生涯规划,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,晋升与考核机制,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,晋升考核机制,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,制度管理,受训者制度,调岗制度,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,文化引导,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,培训协议,竞业禁止,其它约定,培训体系建设,