企业成本管理与数据分析(熊伟)ppt课件.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,.,*,江西晶昊盐化公司内训课件,企业成本管理与数据分析,熊 伟,20,14,年,7,月,.,目 录,一、成本管理的重要性,二、,成本,撬动经营效益的杠杆,三、重新认识成本与成本管理,四、现代成本管理系统的主要构成,五、不同阶段成本控制与管理的方法,六、建立成本分析与管理的习惯,.,一、成本管理有多重要？,一、两大竞争战略：,1,、差异化,2,、成本领先,企业经营管理者只要做好两件事：第一是销售，第二是控制成本。,彼得 德鲁克,.,不能做到成本最低，就不能做到价格最低。,不能做到价格最低，就不能做到全球最大。,只要我们把成本拉到世界第一，这个,游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说,了算，而是我们格兰仕说了算。,格兰仕微波炉,.,美国西南航空公司在,40,个邻近城市的航线平均单程机票仅为,58,美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。,.,“天天低价”,“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法,.,全球五百强沃尔玛,.,成功的企业都有各自成功的秘诀,失败的企业各有各不同的难处,但有一点是相同的：,成功和失败有一个共同的原因：,成本！,成本，成本，成功之本，,同时也是失败之本,.,目 录,一、成本管理的重要性,二、,成本,撬动经营效益的杠杆,三、重新认识成本与成本管理,四、现代成本管理系统的主要构成,五、不同阶段成本控制与管理的方法,六、建立成本分析与管理的习惯,.,二、成本,撬动经营效益的杠杆,会计恒等式：利润,=,收入,-,成本,-,费用,收入,-,成本（直接）,=,毛利,毛利,-,费用,=,税前利润,税前利润,-,所得税,=,净利润,.,成本的杠杆作用,如果你的公司：,收入,-,成本,=,利润,10 -9 =1,如果每降低,10%,成本，利润就会翻一翻,收入,-,成本,=,利润,10 -9 =1,10 -8 =2,问题：如果成本不降低的话，那收入要提高多少，才能利润翻番呢？,.,下面看真实案例,收入,20000,22000,20000,成本,14000,15400,12600,费用,4000,4200,4000,利润,2000,2400,3400,销售利润率,10,10.9%,17.00%,销售20万台，单价1000元，成本700元。销售增加10，成本节约10,费用增加5 费用不变,.,目 录,一、成本管理的重要性,二、,成本,撬动经营效益的杠杆,三、重新认识成本与成本管理,四、现代成本管理系统的主要构成,五、不同阶段成本控制与管理的方法,六、建立成本分析与管理的习惯,.,三、重新认识成本与成本管理,1,、成本的含义是什么？,成本是经济资源的耗费（是这样吗）,2,、成本与费用的区别：都属于成本。,成本侧重于产品，费用侧重于期间；成本一定有特定对象，而费用没有特定对象。,.,成本构成图,1,、直接材料+直接人工=主要成本,2,、间接材料+间接人工+间接,制造费用=制造费用,3,、销售费用+管理费用+财务费用=期间费用,生产,成本,总成本费用,.,总成本费用,产品生产成本,主要成本,直接材料,直接人工,其它直接费用,制造费用,车间管理人员工资,折旧费,修理费、物料消耗,其它制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,公司管理人员工资,折旧费、摊销费,修理费、物料消耗,房产税、车船税、土地使用税,其它管理费用,运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费,销售机构人员工资、折旧费等,借款利息,汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用,.,成本的类型,1、按管理环节划分,项目组成本、部门成本、公司成本,2、按成本项目划分,材料成本、人工成本、制造成本、销售费用、管理费用、财务费用、总经营成本,3、按企业内部经营管理要求划分,变动成本、固定成本、责任成本、可控制成本、不可控制成本等,4、按成本形成的价值链环节分,研发成本、生产成本、销售成本、售后服务成本,5、经济学意义上的成本,机会成本、时间成本、隐形成本、沉没成本,.,经济学意义上的“成本”,让我们比较：,1,、机会成本与会计成本,2,、增量成本与沉没成本,3,、变动成本与固定成本,4,、显性成本与隐形成本,这些概念，对于我们提升企业效益，做出正确决策有着及其重要的意义和作用！,.,第一组：机会成本和会计成本,会计成本：是指生产过程中企业所发生的各项开支，它们作为已经支出的货币额，反映在企业的会计账薄上。,机会成本（,Opportunity Cost,）：是指生产资源因用于某一特定用途而放弃的、在其他可供替代的用途中所能获得的最大收入。,.,机会成本对我们有哪些启示,1,、企业在对其资源配置和使用方式进行选择时，不能只考虑到当前所获收益的大小，而且必须考虑做此选择时将会损失的收益的大小。,举例：结婚、养殖,2,、企业只有将资源配置到最有利的用途上，才能获得最大的利润。,举例：投资项目,.,第二组：增量成本和沉没成本,增量成本,是指因作出某一特定的决策而引起的全部成本的变化。,运用增量成本进行决策的方法是：比较增量成本与增量收入，增量收入是指因作出某一特定决策而引起的总收入的变化。若增量收入大于增量成本，说明这一决策可导致总利润的增加，因而可以接受，否则不可接受。,沉没成本,是指过去已经支出的费用，或者根据协议将来必须支付的费用。它是非相关成本，不列入决策考虑因素,。,已经发生的会计成本中，有的（如办公楼，汽车，计算机）等等可以通过出售或出租方式在很大程度上加以回收，属于,可回收成本,；有的则不可能回收，属于,沉没成本,（,Sunk costs,）。沉没成本包括广告费用、专用资产费用以及合并费用、人才培养和猎头成本等等,.,讨 论,某安装公司打算承揽一项,100,000,的安装空调管道的合同，需用一吨铁皮。公司库存一吨铁皮，原价为,40,000,元,/,吨，但现价只有,25,000,元,/,吨。铁皮的行情在一定时期内不会有大的上涨，继续存放不会有什么好处。经估算，完成该合同的施工与其它经营费用为,65,000,元。,问：该公司是否应该签定这份合同？,.,第三组：变动成本和固定成本,变动成本,是指企业在可变投入要素上的支出，是随着产量的变化而变化的成本。,如：劳动、原材料、燃料等投入量随着产量的变动而变动，这部分要素称为变动要素，支付变动要素的费用就是变动成本。,固定成本,是指企业在固定投入要素上的支出，是不变产量变化影响的成本。,如机器与厂房租金、借入资本的利息、折旧费、管理费用等。,.,变动成本与固定成本,成本费用,变动成本,固定成本,业务量,a,bx,Y,.,量,-,本,-,利分析：盈亏平衡点,0,Q,销售收入,变动成本,固定成本,B,盈,亏,盈亏分界点,C,安全边际,损,区,利,区,C,问题：如果在激烈的市场竞争中，产品价格与产品的成本持平或者略低，我们可以接这个单子吗？,A,.,第四组：显性成本与隐性成本,显性成本（,Explicit Cost,）,:,生产者在要素市场上为购买或租用所需的生产要素而发生的实际支出。,隐性成本（,Implicit Cost,）,:,生产者自身所拥有的并投入到生产过程中去的生产要素的价值。以机会成本衡量。,.,.,例子,如果一对夫妇开加盟店，一年可以挣十万元，你认为这个生意好不好？,（投入的资源有那些？）,.,目 录,一、成本管理的重要性,二、,成本,撬动经营效益的杠杆,三、重新认识成本与成本管理,四、现代成本管理系统的主要构成,五、不同阶段成本控制与管理的方法,六、建立成本分析与管理的习惯,.,现代成,本管理,成本计算,成本核算,成本管理,成本预测,成本预算,核算控制,成本分析,成本考核,成本改善,四、现代成本管理系统的主要构成,（一）内容,.,（二）成本管理的五个层次,第一层次：成本计算,完整、准确、科学的将成本计算出来,提供真实可靠的数据！,第二层次：成本核算,成本计算,+,成本财务处理,第三层次：成本管理,计算,+,核算,+,预测,+,预算,+,分析,+,考核,第四层次：成本控制,成本管理,+,控制机制,+,控制举措,第五层次：现代化成本管理,成本控制,+,成本信息化！,.,（三）成本管理制度体系,1,、建立成本管理制度：,例如物资采购供应制度、物资收发保管制度 等,2,、建立成本核算制度,包括成本费用归集的基础工作、费用的归集方法、费用归集的程序、费用的分配方法、成本计算方法等,3,、建立成本费用的责任制度：,以企业内部各单位为基础，建立责任成本制度，将成本费用指标分解，落实到各责任单位，并将其与各责任单位和责任人的经济利益挂钩,4,、建立成本费用的考核制度,对各责任单位成本费用的执行情况应进行考核,.,目 录,一、成本管理的重要性,二、,成本,撬动经营效益的杠杆,三、重新认识成本与成本管理,四、现代成本管理系统的主要构成,五、不同阶段成本控制与管理的方法,六、建立成本分析与管理的习惯,.,（一）材料成本,1,、开发中的控制方法：设计方案优选、公共模块建立等,2,、采购中的控制方法：供应商管理、计划采购、批量采购、获取商业折扣、付款方式选择、招标等,3,、生产中：控制损耗，节约用料，提高材料利用率,（定尺管理）,五、不同阶段成本控制与管理的方法,.,方法一：向采购要成本效益,销售：￥,100,成本分析：,采购￥,50/,其它￥,40,税前利润：￥,10,销售：￥,110,成本分析：,采购￥,55/,其它￥,44,税前利润：￥,11,销售增加,10,元,销售：￥,100,成本分析：,采购￥,49/,其它￥,40,税前利润：￥,11,采购下降,1,元,采购成本下降,1%,，相当于销售额提高,10%,利润增加,1,元,.,采购成本降低的一些举措,1,、竞标砍价，借力打力,2,、不断开发供应商,主要商品、主要材料最少要有,5,家供应，每年新增,2,家,3,、全国，全球购买,4,、外包合作联盟,5,、做自己最擅长的事，外协采购,6,、尽量从源头购买，不要中间商,.,举例：,家乐福采购秘笈,一、要把销售人员作为我们的头号敌人；,二、不要为打击销售人员感到抱歉；,三、永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提,供一次更好的销售机会；,四、时时保持最低价的纪录，并不断要求的更多，直到销售人员,停止提供折扣；,五、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越,相信我们；,六、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他,从不要求任何东西作为回报；,.,家乐福采购秘笈（续）,七、记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件足以给予的；,八、永远把自己作为某人的上级，而认为销售人员始终有一个上,级，他总可能提供额外的折扣；,九、在没有提出异议前不要让步；,十、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话，并获,得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求；,十一、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们尽可能了解其性,格和需求；,十二、注意：要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，,应花时间同无条件的销售人员打交道；,.,家乐福采购秘笈（续）,十三、毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的，例如：竞争对,手是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件；,十四、不断的重复反对意见，即使他们是荒谬的，你越重复，,销售人员就会更相信；,十五、假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已和竞争对,手做了交易；,十六、假如销售人员同上司一起来，要求的折扣，更多参与促销，,威胁说你撤掉产品，因为上司不想在下属前失掉客户；,十七、注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、小报,插入广告、补偿物、促销、上市费、上架费、希望资金、,再上市、周年庆等，都受欢迎；,十八、随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得,到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润；,.,家乐福采购秘笈（续）,十九、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售员在哪里,做了什么，并要求同样的条件；,二十、要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议,来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另,一个销售人员代替他的位置；,二十一、威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位,置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使,是错的，自己进行计算，销售人员会给你更多；,二十二、别忘记你在最后一轮谈判中会获得,80,的条件；,二十三、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都容易让步，,年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验；,二十四、在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验,的仅仅依靠商标的销售人员。,.,（二）生产成本（主材外）,1,、开发中的控制方法：测试方案优选、开发器件的选用、研发费用的控制等,2,、生产(工程)中的控制方法：提高人工效率、加强质量控制、费用标准控制、工程活动合理筹划等,3,、库存中的控制方法：减少库存，降低积压、不良品提报,.,方法二：向库存要成本效益,1,、库存是利润的杀手。,尽量,做到零库存，提高库存周转率。,不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客户，后产品；先感应，后回应。,2,、要市场不要工厂。,要把库存和各级管理者的效益挂钩。,库存和营销负责人挂钩,库存和生产负责人挂钩,库存和库房管理者挂钩,.,（三）人工成本（越来越贵）,1,、人员招聘,2,、人员离职（,3-5,倍）,3,、人员培训（培训很贵，不培训更贵）,4,、薪酬福利,5,、员工的人均产出与绩效,6,、人工成本预算控制,方法三：向人力资源管理要成本效益,.,（四）管理费用,1,、实行总量控制、专项费用控制（如话费、复印费、办公用品等）,2,、严格参照制度控制成本费用：如差旅费、招待费、交通费等,3,、与考核挂钩,.,方法四：向日常管理要成本效益,1,、电话费、通讯费,2,、汽车、交通费,3,、应酬费、公关费,4,、办公设备,5,、水电、低值易耗品,6,、差旅,.,记住：节约,1,元成本就增加,1,元利润，相当于卖了,10,元钱的产品！,如果能,发明,一,种,眼,镜,，一看就能,发,現工,厂里,的浪,费,，那我,们,就,会发,現,处处,都有,浪费，处处是“黄金”,.,（五）销售费用,1,、提高市场费用的投入产出率,2,、根据营销规划进行总量控制、人均投入产出控制、费用发生的业务标准控制,3,、费用与任务捆绑打包控制,.,（六）财务费用,1,、安排好长短贷款计划，降低融资成本,2,、做好资金运用计划，用足商业信用,3,、利用多渠道融资,4,、利用商业汇票的优点，灵活安排资金,5,、加速回收货款，合理推迟付款,6,、加速资金周转，加快存货周转等,.,1,、向供应商要求,10%,2,、向领导干部要求,10%,3,、向员工要求,10%,4,、向财务总监要求,10%,5,、向所有花钱的人要求削减,10%,方法五：如何向三项费用预算要成本效益,降低成本，全员有责，奖金与成本挂钩。,.,1,、信息化建设是当今全球发展的大趋势，包括企业内部网与企业外部网建设、电子商务、办公自动化（,OA,）与,ERP,整合信息系统开发、系统使用规章制度制订、员工信息技术素质培训等；,2,、管理信息化，生产和财务报表可精简,40%-50%,，办公自动化可使文件精简,50%-60%,，实行内部网络系统化，,80%,的文件可在网上查阅。,3,、充分发挥,ERP,的成本分析优势，构建产品单位标准成本数据，让成本分析快捷而准确！,方法六：向管理信息化要成本效益,.,（一）会议为什么会造成成本上升？,1,、每个参会人的时间是有价值的（时间成本）,2,、每个人会了就不能做其他事情（机会成本）,3,、每个人精力是有限的（精力成本）,（二）会议成本,会议成本,=,每小时平均工资的,2-4,倍,开会人数,会议时间（小时）,（三）建议：,1,、节约时间成本，会议要短，限时发言。,2,、节约商讨时间，会议要达成决定的，不是商议讨论。,3,、节约机会成本，解决问题，落实结果。,4,、会议是达成决定，不是商议讨论,方法七：向会议管理要成本效益,.,因为，每个人的时间都是有价值的,例：工作时间举例,（以全年有效工作日,261,天计）,（每天有效工作日,8,小时计算）,.,（一）倡导全员进行降低成本的活动，鼓励员工努力想出好的办法、以及认真履行。必须要事先设计较好的,成本降低的激励机制,；,（二）可以将节约或降低的成本、费用按照一定的比例奖励给团队和个人,（三）将成本效益指标放在各级人员的身上，做到人人头上有指标,（四）尤其提倡通过管理创新和流程优化来取得成本的降低，并给于重大的奖励,（五）要找到标杆，,兑现承诺,，给其他人信心。,方法八：向激励机制要成本效益,.,（一）背景：哈里,-,戴维森公司是一家摩托车生产商，它面临着激烈的市场竞争，尤其是日本的竞争。面对逐渐下降的市场份额和降低的利润，怎么办？,（二）举措：公司采取一系列的重大步骤来提高制造效率和减少成本。例如：从钢铁服务中心这家提供钢铁产品（物流保证）和准时发货的公司（从而不需要过多的库存）购买其金属原料。,（三）效果：该计划在,1985,年全面实行，它减少了其生产过程中的存货几乎达,2400,万美元。这意味着实际成本的减少。,1,、削减固定成本：仓库成本、保管人员工资、材料损坏等等；,2,、同时在财务利率为,15%,：节约了,2400,15%=360,（万美元）；,3,、工厂没有足够的房地产空间，计时服务中心的搬运使我们对自己的地面空间更能作出生产性的使用。,举例：哈里,-,戴维森怎样降低成本？,.,目 录,一、成本管理的重要性,二、,成本,撬动经营效益的杠杆,三、重新认识成本与成本管理,四、现代成本管理系统的主要构成,五、不同阶段成本控制与管理的方法,六、建立成本分析与管理的习惯,.,六、建立成本分析与管理的习惯,1,、全体企业员工必须具有成本意识,2,、中层干部必须具有成本控制之能力,3,、高阶主管必须具备成本分析及经营分析之能力,.,有效分析的基础,完善成本核算和数据统计体系,1,、成本核算对于成本管理的意义至关重要，但是我们往往在核算方法和原则上没有满足成本管理的需要，造成数据失真,2,、对成本费用的数据统计工作一定要高度重视，要定期进行数据汇总和归纳，特别是我们用了,ERP,系统后，及时将数据录入是保证成本数据真实的重要保障。,.,（一）计算主营业务利润,主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加=主营业务利润,（二）计算营业利润,主营业务利润+其他业务利润-营业费用-管理费用-财务费用=营业利润,利 润 表,项 目,行次,本年累计数,上年实际数,一、主营业务收入,减：主营业务成本,主营业务税金及附加,二、主营业务利润（亏为“”）,加：其他业务利润（亏为“”）,减：营业费用,管理费用,财务费用,三、营业利润（亏为“”）,加：投资收益（亏为“”）,补贴收入,营业外收入,减：营业外支出,四、利润总额（亏为“”）,减：所得税,五、净利润（亏为“”）,.,（三）计算利润总额,营业利润+投资收益+营业外收入-营业外支出,=,利润总额,（四）计算税后净利润,利润总额-所得税额,=,净利润,要 求,各级管理人员要将阅读报表看成必须的工作内容，把数字和百分比放在心上；,通过对偏差的分析，我们尤其对损益表中出现的异常数据要有警觉，对影响重大的成本项目要采取创新和优化的方法，直到取得预定的降低目标。,.,成本核算分析应遵循的原则、要求,（一）实际成本计价原则,1,、对生产耗用的原材料、燃料和动力等费用，按实际成本计价；对固定资产折旧按原始价值和规定使用年限计算；对完工产品成本按实际成本计价。,2,、并不排除按计划成本计价，对于实际成本与计划成本的差额另设成本差异帐户反映。当材料领用或者产品销售时，再将计划成本调整为实际成本。,（二）成本分期核算原则,1,、为及时取得成本信息，成本核算也应分期进行。,2,、成本核算必须按期计算，并与会计年度一致，这有利于考核企业业绩并进行奖惩。,.,成本核算分析应遵循的原则、要求,（三）权责发生制原则,1.,凡本期的费用，无能是否支出现金，均应作为本期的费用。,2.,正确对待待摊费用、递延资产和预提费用等账户。,3.,正确划分上期、本期和下期费用的界限,（四）健全和完善成本会计的基础工作,1.,建立原始记录制度，制定合理的凭证流程；,2.,健全物资的计量、验收、领发和盘点制度；,3.,建立定额管理制度，制定科学先进的消耗定额；,4.,制定内部结算价格，正确考核责任单位业绩。,.,培养事前成本分析意识,1,、合同签订前核算成本与利润,2,、购买资产时核算成本与利润,3,、研发新产品前核算成本与利润,4,、花费市场费用前也要核算成本和利润,5,、重大决策前核算成本与利润,.,企业花钱之前，要想一下,.,1,、花了这钱，我可以得到什么结果？,2,、不要这个结果，会造成什么损失？,3,、能不花或少花钱得到这个结果吗？,4,、花了钱能绝对保证结果吗？,就是富可敌国的王永庆、李嘉诚，都是这样，你呢？,.,总 结,一、企业的成本管理是全方位的管理，涉及到企业各个方面，各层级人员；,二、成本管理是企业经营业绩的杠杆因素，能够起到放大利润的作用，企业必须高度重视,三、一定要结合,ERP,等管理系统，花大力气将企业真实的产品单位成本标准建立起来,四、事实证明，通过各环节的管理创新和优化，所有企业都是可以大幅度降低成本的！,五、成本管理贵在认真！贵在坚持！,.,谢谢大家,.,