企业战略管理第五章跨国经营战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,第五章 跨国经营战略,第一节 国家竞争优势的分析,12/21/2025,1,一、企业进入国际市场的原因,1、为企业的产品或服务寻找新的顾客,2、充分降低成本（利用国外廉价资源）,寻找劳动力成本低廉区域或资源廉价区域，降低成本加强竞争力效益,日本家电等外商或合资企业东南亚广东中西部,12/21/2025,2,3、充分利用企业资源和能力优势,1)利用技术优势竞争优势,利用不同国家市场的差别，延长产品生命周期,2)利用商标的价值,国内国外世界品牌产品扩展，相辅相成！,如：Haier、春兰、TCL、康佳的国际化经营；格兰仕等的品牌延展,3)利用规模经济优势,规模经济降低成本效益,国际纵向一体化之市场规模国内,4、在其他国家获得宝贵资源,5、在更广泛的市场上分散商业风险,12/21/2025,3,二、国际竞争特有的形势性因素,国家之间的成本变动,外汇汇率的波动,东道国贸易政策的限制,政治因素的影响（,联想案例,）,中石化竞标失败,12/21/2025,4,战略、结构与竞争,生产因素,需求条件,相关与支持产业,企业有条件创新出符合需求的新产品实现跨国经营运作,国内市场上成功的竞争者,一般因素资本,基础设施,特殊因素专业技能、知识,基本因素土地、劳动力,优势因素高素质工人,数字通信基础,三、钻石模型,12/21/2025,5,企业战略、企业结构、同业竞争,相关产业与支持性产业,生产,要素,需求,状况,机会,政府,12/21/2025,6,A、生产要素,生产要素指的是生产某种产品所需要的各种投入，经济学里通常将其广义地划分为土地、劳动和资本（或再加上企业家才能），波特在他的理论中将其归纳为自然资源、人力资源、知识资源、资本资源、基础设施等几大类，同时他又将其分为两类：一类是初级要素，如自然资源、气候、非熟练劳动力等；另一类是高等要素，如现代化通讯设施、尖端学科的研究机构、富有创新精神的企业家等。基本要素是一个国家的禀赋条件，而高等要素可以通过长期投资和后天开发得到。基本要素对传统产业内的企业竞争力有很大影响，但是随着科学技术的发展和经济全球化趋势的加快，国内资源的稀缺并不影响国内企业的竞争力，初级要素对产业发展的作用开始下降，与此相反，高等要素的重要性与日俱增。在这个模型中，波特强调“最重要的生产要素条件，是那些涉及持续与大量投资，以及专业化的部分。”强调要素的“难模仿”，而非初级要素条件。,12/21/2025,7,B、需求状况,需求状况指的是国内市场对某种产品或服务的需求，包括需求的质和量两个方面，国内需求是提高产业竞争力的原动力。“从重要性来看，国内需求的特质远胜过规模大小。”许多企业的投资、生产和市场营销最早都是从本国需求出发考虑的，满足国内需求是企业市场导向的基本初衷。波特认为：“一如生产要素条件，需求条件也是以强迫厂商面对最严苛挑战的方式，而令厂商形成优势。”,一般来说，国内需求对产业竞争力的影响主要体现在以下三个方面：一，国内需求是否具有全球性、超前性，这对产业竞争力影响很大。二，国内需求的规模直接影响产业竞争力。国内需求规模决定了企业的投资规模、技术改进的积极性和企业的规模经济状况。相应地，国内需求增长快，就会促进企业更快采用新技术，而不必担心投资过剩。三，国内需求的国际变化，将形成把产品和服务推向国外市场的转移机制，进而获得产业的国际竞争力。,12/21/2025,8,C、相关产业和支持性产业的状况,相关与支持产业主要是指上游产业以及其他相关产业的国际竞争优势，竞争力强和联系紧密的上游产业往往是下游产业成功的关键因素。一个产业是否具有国际竞争力与该产业的上游产业及其相关产业有着密切关系。一般来说，在国际竞争中具有优势的产业，更多的是通过优势产业群表现出来的。相关产业间的分工或协作还有利于形成一个外部经济和信息环境。,12/21/2025,9,D、企业战略、企业结构与同业竞争,企业战略、结构与同业竞争指的是某一产业的企业在企业战略、结构及竞争程度等方面的选择，如果这种选择与该产业的优势资源恰好相符合，则这项产业的竞争优势将得到最充分的体现。就特定产业而言，国内市场竞争结构对培育企业竞争力有很大的影响。从企业的战略来看，企业目标是企业战略中的核心内容。从企业的竞争环境来看，国内竞争的活跃程度与该产业竞争优势的创造和保持有很密切的联系。竞争可以促使企业提高质量、降低成本、投资于先进的设备，提高效率，进而加强国际竞争力。,12/21/2025,10,此外，波特还认为，一些偶然的事件所导致的机会也会对一国的产业竞争优势产生影响，例如发明活动、汇率的重大变化、战争等。机会往往使以前的竞争优势失效，而为企业产生新的竞争优势提供了机会。,政府对产业竞争力的实际作用，主要是通过其在资本市场、外资、生产标准、竞争条例等方面的政策影响上述四个因素。政府的作用可能是积极的，也可能是消极的，关键看政府能否结合行业的发展现状制订合适的政策。,12/21/2025,11,第二节 国际市场的进入模式,进入模式主要回答两个问题：一是产销活动的布局问题，（在哪里生产，到哪里销售）；二是产销活动的控制问题，（谁来组织，谁来协调）,根据产销活动的布局和产销活动的控制方式不同，进入模式有如下几种：,出口进入方式、合同进入方式（技术授权、特许经营）、投资进入方式（合资、独资）,12/21/2025,12,一、企业出口的阶段性（渐进论观点）,1、国内营销阶段,“纯国内营销”、出口恐惧症,2、前出口阶段,消极被动、“送上门来的出口定单”,开始留意跨国经营的机会，着手研究跨国经营的可行性,3、“试验性卷入”阶段,投石问路式尝试、出口目标国家少、附属业务,动机短视（主要增加现有产品的销售）,12/21/2025,13,4、积极出口阶段,经过“市场选企业，企业选市场”的双向选择，一些企业进入此阶段。,组织结构发生变化,5、国际战略阶段,12/21/2025,14,从经济学的角度看，企业进入国外市场仅有两条道路：,第一，在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口。,第二，向目标国家输送技术、资金、工艺及企业，直接地或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳动力资源）生产产品并在当地销售。,二、进入方式,12/21/2025,15,1、出口进入方式：,（1）间接出口：通过企业所在地的中间商；特点是经营国际化与企业国际化相分离（国内企业国际化经营）。A、通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售,B、通过大型贸易公司出口,C、通过各种出口管理公司出口,D、“搭便车”出口,（2）直接出口：是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间商转卖给国外顾客。A、企业驻外办事处,B、建立国外销售子公司,C、直接卖给最终用户,D、国内出口部,12/21/2025,16,合同进入方式:是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。,合同进入方式和出口进入方式的区别是:前者主要输出的是技术和工艺，尽管它可能会开辟产品出口的机会。与投资进入方式的区别是，它不对目标国家投资。,（1）许可证贸易,（多为制造企业采用）；,类型：,A、独占许可,：指许可方给予被许可方在规定地区、规定期限内有权制造、使用和销售某项技术产品的独占权或垄断权，而技术许可方及任何第三者都不得在这个规定地区内制造、使用或销售该技术产品。,B、排他许可,。指技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者。,2、合同进入方式：,12/21/2025,17,C、普通许可,。指技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制造、使用和销售的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制造、使用和销售的权利,D、可转让许可,。即技术的被许可方有权将其所得到的权利以自己的名义再转让给第三者。,E、交换许可,。即双方以各自拥有的专利技术或专有技术等价交换使用。,12/21/2025,18,合同进入方式,（2）,特许经营（服务业采用）：,是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动。被授予人则给特许授予人一定代价（一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润），授予人对被授予人以有效协助，被授予人有义务接受其监督与控制。,特许经营和许可证贸易,尽管类似，但在动因、提供的服务和有效期限等方面是不一样的。在特许经营中除了转让企业商号、注册商标和技术外，特许者还要在组织、市场及管理等方面帮助特许证人，以使专营能持续下去。,12/21/2025,19,合同进入方式,（3）管理合同：,管理合同是向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。,*它赋予国际化经营企业在目标国家管理一个厂日常运行的权力，而由国外企业提供所需的资本；,*国际化经营企业不是输出产品，而是输出管理经验与劳务。,在一般情况下，管理合同不授予国际经营企业有权力进行新的资本投入、承担长期债务、决定红利政策、设定基础管理或政策变更、或是对所有权的安排做出改变等，因此所管理范围只是企业的日常运营。,缔结管理合同是进入国际市场风险最小的方式，合同开始生效就有收益。提供管理经验和知识的企业，如能在一定期间里取得对方企业若干股份的选择权，这种合同就更有效地利用这种经营能力，或者单独经营可以取得更多的利润，则缔结这种合同就不是最佳选择。,12/21/2025,20,（4）建筑或交钥匙工程合同,这种合同把标准的建筑一个工程合同向前推进了一步，它要求承包人在将国外项目交给其所有者之前，应使其达到能够运行的程度。甚至在建筑工程全部完成后，为了使所有者进行项目的准备，承包人有责任提供诸如管理的操作培训一类的服务。,这种安排有时被称为“交钥匙附加承包”。在签订和执行交钥匙承包合同中，承包人应该充分落实该合同，要明确规定工程项目计划和设备，各方的义务和责任，不可抗力的含义和合同违约后的法律后果，以及解决争端的程序等事项。,12/21/2025,21,（5）合作生产协议,。企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其它地区。为了获得制造商按照说明生产的产品，国际化经营的企业一般要向当地的制造商转让技术和提供技术帮助。,合作生产能给国际化经营企业带来许多,好处：,*它需要较少的资金和管理资源的投入，可以很快地进入目标国家，避免当地的所有权问题。,*它允许企业对销售过程和售后服务实行控制。,*如果国外制造商的生产成本低，则合作生产就会大大提高企业产品的竞争能力。,采用合作生产的,缺点是,:,*对生产过程的控制力很小，改善产品所取得的利益完全归制造商。,*企业可以以极小的风险抓住机会在国外取得厚利。,*最后可能将国外的制造商全部买下来。,12/21/2025,22,出口和许可证的对比,12/21/2025,23,3.投资进入方式,12/21/2025,24,1）投资的基本类型,12/21/2025,25,2）对外直接投资的方式,12/21/2025,26,第三节 企业国际化经营战略,企业国际化经营战略的涵义,企业国际化经营战略的类型,跨国公司,12/21/2025,27,一、企业国际化经营战略的涵义,1、企业国际化经营：,是指企业为了更好地发展而向国外发展业务的过程。其目的是为了寻求更大的市场、更好的资源、获取更多的利润。企业国际化经营可能在科技开发、原材料供应、生产过程、市场营销、信息传播、人力资源、组织形态等某一方面或几方面国际化。,2、企业国际化经营战略：,是指企业实施国际化经营而谋求向国外发展的战略。一般地说，当企业经营活动与国际经济发生某种联系的时候，企业国际化经营的进程就开始了。随着国际业务的扩大，企业将在海外直接投资，建立海外企业，进而建立国际生产体系和营销网络，成长为跨国公司或全球公司。,12/21/2025,28,3、企业国际化进程的发展阶段,12/21/2025,29,不同国家（地区）的体制习惯,文化差异,建立全球效率的复杂性,学习成果的融合不容易,二、企业国际化经营的战略性挑战,12/21/2025,30,戴克出售克莱斯勒 奔驰克莱斯勒缘尽(图)2007/5/15/08:14来源：新浪,德国当地时间5月14日，戴姆勒-克莱斯勒集团宣布，私募,基金,Cerberus资本,管理,公司将以55亿欧元(74亿美元，约合550亿人民币)收购克莱斯勒集团80.1%的股份。戴克集团出售克莱斯勒股份后，公司将更名为戴姆勒AG。,戴姆勒-克莱斯勒公司在一份声明中说，Cerberus将会获得新成立的克莱斯勒控股公司80.1%的股份，而戴克公司仍将持有剩余的19.9%股权。声明表示，新成立的克莱斯勒控股公司负担员工的养老金以及,医疗,保障支出，协议意味着戴-克集团将面临5亿欧元的现金流出净额。在此消息刺激下，截至北京时间14日16：41，戴姆勒克莱斯勒股价上扬逾7%。,12/21/2025,31,5月14日，戴-克在位于德国斯图加特的总部举行新闻发布会，会前克莱斯勒总裁兼CEO拉索达、CerberusCEO斯诺、戴姆勒克莱斯勒CEO蔡澈(左起)合影,12/21/2025,32,戴克集团宣布，出售克莱斯勒股权后，公司最先发生变化的将是公司名称，戴姆勒AG将取代原先的戴姆勒-克莱斯勒。不过公司名称的更改需要经过股东投票批准，戴克公司宣布将于今年秋天举行投票更改公司名称。,戴克公司首席执行官迪特-蔡澈(Dieter Zetsche)说，“我们相信，股权出售方案将对戴姆勒和克莱斯勒双方产生最大的总体价值。随着交易的达成，我们为克莱斯勒和戴姆勒的新发展创造了良好的条件。”蔡澈在担任戴克公司首席执行官之前，一直负责克莱斯勒集团的业务。蔡澈补充说，两家公司仍将保持,合作,，尤其是在现有的常规和替代驱动系统、销售、,采购,以及北美以外的,金融,服务,等领域。蔡澈说，“我们十分期待继续以,商业,伙伴的关系保持合作，因为我们都希望从合作中共同获利。这是为什么我们仍然持有克莱斯勒19.9的股权。”,戴克公司表示交易可能将于今年三季度前完成，出售克莱斯勒将会使戴克公司今年的盈利减少40.5亿美元到53.9亿美元。,12/21/2025,33,此前美国工会组织一直担心私募基金公司会收购克莱斯勒，因为私募基金公司通常会大幅削减支出、裁减人员，这势必会危及工人的权益。不过全美,汽车,工人联合会主席Ron Gettelfinger14日表示，工会支持戴姆勒-克莱斯勒将旗下的克莱斯勒集团出售给Cerberus，并表示，经过彻底评估后，他们认定与的交易符合工会成员、克莱斯勒集团以及戴姆勒的最佳利益。,Cerberus主席约翰-W-斯诺表示，购买克莱斯勒股权表明了Cerberus对克莱斯勒的信心。克莱斯勒是美国著名汽车品牌，而且克莱斯勒集团是仅次于通用和,福特,公司的美国第三大汽车厂商。斯诺在一份声明中说，“我们欢迎克莱斯勒进入Cerberus企业集团，Cerberus将会是克莱斯勒温暖的家。最重要的是我们对克莱斯勒有充足的信心。”,随着戴姆勒-克莱斯勒公司和Cerberus达成收购协议，梅赛德斯-奔驰汽车公司和美国汽车厂商克莱斯勒的10年联姻也走到了尽头。戴姆勒-奔驰公司在1998年斥资近400亿美元收购了克莱斯勒。克莱斯勒被誉为美国三大汽车制造商之一，1998年以360亿美元的身价“嫁给”梅赛德斯-奔驰公司，婚后生活却充满艰辛和挣扎。2005年，克莱斯勒亏损14亿美元，2006年业绩有所提升，但今年预计依然面临亏损局面。今年年初，戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler,AG,)宣布出售克莱斯勒。,12/21/2025,34,戴姆勒-克莱斯勒公司宣布将出售克莱斯勒后，引来许多竞购者，克莱斯勒争夺战一直持续至今。“资本玩家”柯克里安(Kerkorian)的私募股权公司、总部设在纽约的私募股权公司黑石集团、全球知名汽车,零部件,制造商加拿大麦格纳国际公司，以及私募股权公司Cerberus等四家公司先后宣布参与竞购克莱斯勒。所谓私募股权集团是以上市公司私有化著称的专家。他们购买一个公司的所有,股票,，然后对其企业进行改革，以增加公司市值。经过2-4年，再将公司出售给公众股东用以获利。,在,克莱斯勒,争夺战中胜出的就是一家私募股权公司Cerberus。该公司成立于1992年,，管理资金和账户高达达165亿美元，是全球领先的私人,投资,公司之一。Cerberus资本管理公司聚集了一批,汽车产业,资深人士组成团队，还请到克莱斯勒前高管、德国,大众,汽车集团前总裁贝瀚德领头，该公司对克莱斯勒旗下金融子机构尤其感兴趣。,12/21/2025,35,克莱斯勒公布详细重组计划,2009-11-06 02:30:08来源:,第一财经日报,(上海),第一财经日报11月6日讯,从,美国,当地时间11月4日11点钟开始，克莱斯勒汽车的高管们在奥本山总部悉数登场，开始向外界发布2010年2014年的发展计划，这是与菲亚特完成重组后，克莱斯勒新的管理团队首次集中在公众面前亮相。,董事长罗伯特金德乐做了一个简短的开场白，接下来另外12位高管从动力总成、产品规划、经销商网络、国际市场、财务问题等分门别类发布了未来5年的计划，整个发布会一直延续到当地时间18点左右，最后首席执行官马尔乔内登场。,马尔乔内总结说，他知道观众中坐着很多持怀疑态度的人。2004年他加入菲亚特时，他同样面对着无数对他持否定态度的人。“他们当时就好像在进行一场死亡预言写作竞赛，看谁写得最好。”不过，5年半后，菲亚特生存了下来。,12/21/2025,36,4个多月来，外界等待这家公司给出详细的重组方案。而现在，高管们勾勒出克莱斯勒与菲亚特合并的新图景。,从产品来看，克莱斯勒的32个车型系列中，有12个将过渡到菲亚特平台，另有4个车型管理层正在考虑是否保存，有2个车型没有2012年后的更长远规划。如果要在上述变化中找到什么规律的话，即中小型车方面全面为菲亚特平台所取代，大型车沿用克莱斯勒平台，而被裁汰的车型，集中在中大型车辆上。,12/21/2025,37,对于2009年的销量预测，克莱斯勒定格在了144万辆，这比2008年215万辆的成绩大幅下挫。对于2014年的销量，克莱斯勒预计为280万辆。上述目标将通过增加25%的经销商，推出经济型产品来实现，包括在2014年将大型车从目前的55%降低到42%，小型车从45%增加到58%。,未来，金融支持将分作4部分，其中在欧洲由菲亚特金融公司提供支持；在拉美地区，由当地金融机构FIDIS提供支持；而北美地区则由通用汽车金融提供服务；而亚洲属于“混搭”地区。“在中国市场，我们部分经销商已经开始获得菲亚特金融的支持。”克莱斯勒中国方面昨日对CBN表示。,除了产品和金融服务外，区域市场未来最大的变化是，在菲亚特原本强势的地区欧洲和拉美，克莱斯勒的销售网络也将与菲亚特整合在一起。任何区域市场，将只有两个主打品牌。对于中国市场来说，目前克莱斯勒在售的有3大品牌，这就意味着必有一个品牌将被“弱化”。,12/21/2025,38,三、国际化经营的战略类型,经营层国际化战略,国际化成本领先战略,国际差异化战略,国际集中化战略,国际综合成本领先/差异化战略,国际化战略企业在本国市场以外销售自己的产品/服务,公司层国际化战略,国际战略,多国战略（亦称本土化战略）,全球化战略,跨国战略,12/21/2025,39,一般情况下：,战略中心是本国市场，以取得规模效应为主要目标；,低附加价值的业务可能会外包；,高附加价值的业务保留在国内；,产品由本国生产出口,国际化成本领先战略,12/21/2025,40,一般情况下：,拥有先进要素和特殊要素的企业有可能会使用这种战略,如：工业发达的美国、德国、日本的企业,国际化差别战略,12/21/2025,41,技术上先进的企业，在保持高质量形象的同时采用集中成本领先战略。,发展中国家，通过模仿，以低价在某一细分市场竞争,针对某一类细分市场顾客，采用集中差异化战略,国际化集中战略,12/21/2025,42,满足不同国家市场的多品种小批量需求,运用柔性制造技术，,TQM,或快速通讯网络实现,国际综合成本领先/差异化战略,12/21/2025,43,选择什么战略合适？,高,低,高,低,当地市场压力,成本压力,多国战略,跨国战略,全球化战略,现有的经营战略是基础,国际战略,12/21/2025,44,是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的战略。大部分企业采用国际化战略是转移其在母国所开发出来的具有差异化产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。例如，,美国宝洁（P&G）公司,。,国 际 战 略,12/21/2025,45,多国本土化战略：是指根据东道国当地的情况提供产品或服务，满足所在国市场需求的战略。当成本压力小，而当地要求根据当地需求提供产品或服务时，可用此战略。,将战略制定与经营的决策权下放给所在国的,SBU,SBU,向所在国市场提供本土化产品,各国的,SBU,彼此独立,假定不同国家或地区的市场各不相同,分别集中在每一个市场上竞争,多国战略（Multi-Domestic Strategy）,12/21/2025,46,本土化案例,90年代中期之前，中国在合资汽车企业中追求的是国产化率，目前更多的是规模和技术性能。汽车的性能和质量已经远远超过10年前的水平，这些汽车公司甚至专门设计符合中国居民需求的车型，这种做法已经脱离了原本向外方学习技术的设想，实质上也是跨国公司本土化的一个表现。在汽车生产领域，有预期认为，外资公司目前在中国的合资模式是为未来完全的独资生产准备条件，如果这种预期成为现实，那么从汽车行业我们可以看到一个典型的跨国公司在中国本土化的全过程：首先利用中国廉价劳动力降低生产成本，用即将淘汰的技术生产了符合中国市场需求的汽车，在此过程中，借助了中国原有企业的销售网络实现了新企业销售经验的建立；随着中国市场的进一步开放，合资公司将帮助跨国公司顺利过渡到独资企业形态。我们看到自90年代中期以来，美国通用、日本本田都加大了在中国的投资力度，其先进生产线的引入，在提高中国生产轿车档次的同时，更增加了其品牌知名度。,12/21/2025,47,跨国公司的销售策略也必须本土化。可口可乐公司是这一方面成功的典范。可口可乐最初在北京的销售方式是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。除了整体营销战略的本土化外，可口可乐公司的广告宣传也大做本土化文章。比如在春节期间推出的“阿福”和“剪纸”包装，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版等，让消费者感到可口可乐就是本国的产品。,12/21/2025,48,在营销本土化案例中，肯德基是成功的典范。该公司在过去一年间相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。肯德基进入中国已经15年，目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品，但肯德基一直致力于研发适合中国人口味的新产品。全球范围内，广告中不断提高的地域文化因素体现了典型的营销本土化特征。国际广告寻找的是市场，传播的是信息，宣传的是产品，然而其目标对象却是处于与本国文化环境迥异的、特定文化环境中的消费者。因此，国际广告实施本土化策略有其自身的根据和充分的理由。美国宝洁公司为广告本土化策略的典范，其飘柔洗发水，在美国名称为Pert-Plus，在亚洲地区改名为Rejoice，中文名则为飘柔，以迎合华人市场，广告手法亦与在美国不一样。,12/21/2025,49,全球化战略（Global Strategy）,全球化战略：是指向全世界的市场推销标准化的产品或服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动的战略。在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，这种战略是合理的。,认为各国市场的产品更趋于标准化,各所在国,SBU,战略集中，由母国总部控制,假设各,SBU,彼此相关,重点在经济规模,常对所在国市场缺乏反应,资源共享与相互协调,12/21/2025,50,跨国战略,：是指在全球竞争激烈的情况下，既形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，又注意当地市场需求的战略。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司之间的关系是双向的。,寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一,需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标,必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势,跨国战略（Transnational Strategy）,12/21/2025,51,跨国公司,1、涵义,（联合国跨国公司中心，1983）：（1）设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式或领域如何；（2）在一个决策体系内进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；（3）各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。,2、特征：,（1）企业规模较大；（2）经营具有灵活性；（3）股权控制；（4）技术内部化；（5）全球战略和全球网络化经营。,12/21/2025,52,2、,跨国公司的特征,12/21/2025,53,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,