房地产企业风险管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,房地产企业风险管理,了解,企业全面风险管理战略,了解,风险管理的国内外实践,熟悉,企业风险的识别、衡量与控制,掌握,房地产企业风险分析与防范,分析,房地产企业风险管理案例,课程目标,学,习,掌,握,第一讲 企业全面风险管理战略,什么是全面风险管理,什么是战略风险管理,房地产行业的战略风险管理任务是什么,第二讲 企业风险管理的国内外实践,国外企业的如何做全面风险管理,国内企业（包括房地产企业）全面风险管理现状,国内企业全面风险管理实践中应避免的误区,第三讲 企业风险的识别、衡量与控制,常用风险识别、衡量与控制方法介绍,某房地产企业风险案例介绍与分析,房地产行业的风险识别、衡量与控制方法应用,第四讲 房地产企业风险分析与防范,房地产企业面临的主要风险与分析,房地产企业风险防范与对策,某房地产企业风险案例介绍与分析,第五讲 房地产企业风险管理案例,某房地产企业投资风险案例介绍与分析,某房地产企业开发风险案例介绍与分析,某房地产企业销售风险案例介绍与分析,课程章节安排,什么是全面风险管理,什么是战略风险管理,房地产行业的战略风险管理任务是什么,第一讲 企业全面风险管理战略,企业,管理,企业全面风险管理,风险,目标,管理,风险文化,风险技术,危机管理,风险信息,一、企业全面风险管理的基本框架示意图,风险,评估,管理,风险,预警,管理,关键业务部门和管理部门,风险,应对,管理,风险,监控,管理,风险,组织,管理,风险战略,二、战略风险管理,（一）战略风险管理名词解释,战略风险,是指企业在战略的制,订,和实施上出现错误,，或,因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经,济,上的损失,。,常见的战略风险包括：宏观政策及形势把握风险，新产品推广策略风险，对新市场开发投入风险，并购风险,企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对,风险的识别、评估、监控来妥善预防和处理风险,所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。,企业战略风险管理模型的主要包括战略风险的来源分析，在此基础上对战略风险进行,识别和评估,，从而确定风险发生的可能性和对企业战略各方面的影响程度，再结合公司的,风险偏好和承受能力,拟定风险管理应对策略，选择相应的方法。,1.企业战略风险管理模型,（二）战略风险管理实务方法,步骤一：识别与评估,步骤二：画出风险示意图,步骤三：量化风险,步骤四：找出每个风险中潜在的好处,步骤五：制订缓解风险的行动计划，应对措施的责任分派,步骤六：相应地调整资本决策,2.战略风险管理的步骤,（二）战略风险管理实务方法,行业风险,技术风险,品牌风险,竞争对手风险,客户风险,项目风险,发展停滞风险,利润变薄,技术更换换代,品牌变质,出现全球性的竞争对手,客户偏好的改变,研发失败,销量保持不变或下降,研发,/,资本开支成本上升,专利过期,品牌崩溃,逐步获利市场份额的竞争者,客户实力增强,投资项目失败,销量上升但价格下降,产能过剩,流程过时,其他,独一无二的竞争者,过度依赖少数客户,业务拓展失败,产品难以推陈出新,产品大量普及,其他,其他,其他,其他,其他,政府管制,供应商实力增加,经济周期的巨大波动,其他,战略风险分类,附件A：战略性风险示意图,风险评估,一、发生可能性评估,可能性非常高,可能性高,可能性较高,可能性低,可能性非常低,在多数情况下会发生（概率81-100%）,在多数情况下很可能发生（概率61-80%）,在某些时候能够发生（概率41-60%）,在某些时候不大能够发生（概率21-40%）,在例外情况下才可能发生（概率0-20%）,二、经济损失严重性评估,损失巨大,损失很大,损失较大,损失较小,损失轻微,1000万元年以上,100-1000万元,5-100万元,3仟元-5万元,3仟元以下,三、发生可能发生时间评估,远期发生,长期发生,中期发生,近期发生,即期发生,10年以上,3年-10年,1年-3年,6个月-1年内,1周-6月内,风险量化评估表,部门：,日期：,编号：FS010,风险名称：,项目风险分布图,B区域,极低,低,中等,高,极高,A区域,C区域,B区域,极低 低 中等 高 极高 影响程度,可能性,风险因素,违规开发风险,高额负债风险,高价拿地风险,拆迁成本风险,开发时机风险,中心线,控制上线,控制下线,预警线的设定,战略风险应对,三、房地产企业的战略风险管理任务是什么？,房地产行业的战略风险有哪些？,根据香港中文大学教授、经济学家、朗咸平先生在蓝筹地产评论“中国房地产行业风险亟须管理”文章的论点称中国房地产风险主要体现在四个方面：,1、“价格水平波动风险”；,2、“负债水平过高风险”；,3、“政策导向变动风险”；,4、“政策调控风险”；,三、房地产企业的战略风险管理任务是什么？,关注的要点是：,地产开发企业战略模式选择,房地产开发企业面临的内外环境分析,房地产行业的风险,1、战略模式选择,多元化经营战略模式和专业化发展战略模式,2、房地产开发企业面临的内外环境分析评估表,分析项目,分析提问,风险识别,评分标准,评分,2.1,市场环境分析,投资性拿地和投机性拿地增加情况如何？,投机性拿地风险,4,住房户型供应结构是什么样的？是否合理？,户型供应结构风险,4,开发建设成本提高多少？,开发建设成本偏高风险,6,是什么因素导致一些地方住房价格上涨过快？,住房价格上涨风险,4,最新的宏观调控政策实施了那些措施，对本企业的影响？,宏观调控政策风险,6,本企业房地产投资增长是过快、适中还是过慢？,地产投资增长过快风险,4,本企业所在地区的房地产行业同行企业的新增和破产情况？,同行企业巨增风险,4,房地产开发企业面临的内外环境分析评估表,分析项目,分析提问,风险识别,评分标准,评分,2.2,企业状况分析,（,1,）企业的资金状况：,自有资金占开发资金的比例？,自有资金过低风险,6,借入资金占开发资金的比例？,借入资金过高风险,4,其他资金占开发资金的比例？,其他资金过高风险,4,与本地区同行资金占开发资金的平均水平相比？,资金储备偏低风险,4,（,2,）企业的结构状况：,开发主体结构状况？,开发主体结构失调风险,4,房地产企业经营模式单一还是多元经营？,经营模式单一或多元化风险,4,开发商品房同质化倾向如何？,商品房同质化风险,4,房地产开发企业面临的内外环境分析评估表,分析项目,分析提问,风险识别,评分标准,评分,（,3,）企业的信用状况：,当前本地区房地产行业的进入壁垒是低是高？,商品房质量纠纷风险,6,本地区同行房地产的开发企业对质量管理、售后服务、信用和品牌等情况如何？,商品房售后服务风险,4,本地区同行房地产的开发企业出现质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等情况如何？,商品房延迟交房风险,4,房地产开发企业面临的内外环境分析评估表,分析项目,分析提问,风险识别,评分标准,评分,（,4,）企业的综合实力状况：,企业是否实施多元化战略？,多元化战略风险,4,企业是否实施了的核心竞争力培育？,核心竞争力缺乏风险,6,（,5,）企业的战略状况：,房地产企业战略意识是否缺乏？,战略意识缺乏风险,6,房地产公司是否能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分以此来选择适合企业自身开发所需要的土地？,企业战略规划风险,4,只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋的弊端？,仅地理位置决定房型风险,4,评分合计,100分,根据羊城晚报2009年03月31日报道上海易居房地产研究院副院长丁祖昱指出，在国内房地产业强调信心的同时，也需要关注和防范三个风险。,第一是价格上涨的风险,第二是来自保障房的风险,第三是商业房地产的风险,3、房地产行业要防范三个风险,国外企业的风险管理简介,国内企业全面风险管理现状,在实施风险管理时需要避开的陷阱,第二讲 企业风险管理的国外实践,一、国外风险管理简介,西方风险管理领域研究的三个阶段,在时间和内容上大体可分为。,一、理论探索与学科发展：20世纪30年代至70年代；,二、在政府和企业开始到广泛应用：20世纪70年代至90年代；,三、各国政府全方位普遍重视：21世纪初至今。,各国出台的风险标准,1983年，“101条风险管理准则”,1995年由澳大利亚和新西兰制订AS/NZS 4360标准,2003年英国制订了AIRMIC/ALARM/IRM标准,2004年美国COSO制订了COSO ERM标准等。,2006年中国发布了中央企业全面风险管理指引,2008年6月企业内部控制基本规范,几个典型案例,一家美国电力集团,美国安然公司,英国巴林银行,1、目前企业全面风险管理所处的阶段,将风险管理进行合理的量化,分析和系统的管理,风险管理制度，流程和体系已,经完全建立并已经顺利实施,建立起完整的风险管理体系,但体系尚未开始运作,建立了一定的风险管理流程,但流程缺乏相互的约束机制,没有建立风险管理方法和制度,风险的防范依赖于员工的 责任心和个人行为,0%10%20%30%40%50%60%70%80%,0.00%,7.89%,15.79%,71.05%,5.26%,选择人数百分比,二、国内企业风险管理的现状,企业有必要得到保险公,司的定期风险查勘服务,企业有必要获知保险,公司的防灾防损建议,企业有必要获知保险,公司的保险安排方式,认同通过保险的,形式来转移风险,0%10%20%30%40%50%60%70%80%,56.41%,69.23%,66.67%,30.77%,2、企业风险理财,选择人数百分比,二、国内企业风险管理的现状,缺乏外部资源来提供,全面的风险管理服务,中高层管理人员,认识不足,风险管理与战略,计划之间缺乏协调,企业内部,缺乏风险,管理人才及知识积累,3、企业风险管理面临的困难,0%10%20%30%40%50%60%70%80%,7.69%,53.85%,69.23%,74.36%,选择人数百分比,二、国内企业风险管理的现状,提高决策的有效性,获得竞争优势,减少管理成本,提高公司治理水平,满足合规要求,增加企业价值和整体表现,0%10%20%30%40%50%60%70%80%,48.72%,25.64%,74.36%,76.29%,69.23%,4、企业实施全面风险管理的动因,66.67%,选择人数百分比,二、国内企业风险管理的现状,三、在实施风险管理时需要避开的陷阱,1,缺乏最高层的支持,2缺乏员工的主体责任感和认同,3,未能把全面风险管理工作和关键活动相结合,4过度沉湎于详情细节,5未能明确地界定角色和职责,6未能考虑文化方面的问题,7未能统筹兼顾地平衡市场开拓行为和约束控制活动,8,未能妥善地管理利益冲突,9未能把管理层的全面风险管理方法应用于整个企业,10超越企业现有的能力,常用风险识别、衡量与控制方法介绍,某房地产企业风险案例介绍与分析,第三讲 企业风险的识别、衡量与控制,一、常用风险识别、衡量与控制方法介绍,风险评估方法五：影响和频率记分卡,风险评估方法六：情景分析法,风险评估方法八：风险驱动因素图,风险评估方法九：绘制风险图法,风险评估方法五：影响和频率记分卡,风险评估管理实务方法,1)影响记录卡,如果对风险的潜在影响进行自我评估打分则得到的是影响记分卡。,对于每一项已被识别的操作风险，可以利用包括问卷调查和头脑风暴方法在内的各种途径进行深入分析、寻找出该操作风险可能产生的、不可忽略的各种影响。,由包括风险管理人员在内的专家各自综合各种影响的程度，对风险可能产生的总体影响程度进行打分，对可能造成的损失进行估计。,范例：影响记分卡样图,风险评估方法五：影响和频率记分卡,风险：公司业务存在可能会被归类为欺诈的合规风险,影响打分值,损失估计（万元）,影响1,影响2,影响3,影响4,影响5,专家1,3,3000,声誉,员工,组织,监管,法律,专家2,2,2500,媒体的负面报道及声誉损失,重要员工流失,良好的企业风险文化受损,正常业务活动受审查,面临司法诉讼,专家3,4,5000,专家4,4,4000,专家5,4,3500,专家6,4,3500,历史记录：历史上平均损失3000万元,均值,35,3583,备注：,影响记分范围：,很小（没有影响的）,小（可忽视的）,中（可容忍的）,大（严重的）,很大（灾难性的）,影响估计：,影响记分值,3,5,（较严重）,可能损失,3583,万元,建议：立即采取内控措施、加强审计、调离相关人员。,1）,影响记分卡,风险评估方法五：影响和频率记分卡,风险评估管理实务方法,2)频率记分卡,制作过程与影响记分卡类似。,对于每一项已被识别的操作风险，可以利用各种方法进行深入分析、探讨该操作风险发生的可能性（频率），要特别注意历史数据和同行数据的利用。,由包括风险管理人员在内的专家各自根据自己的知识进行打分。,最后进行汇总和小结。,范例：频率记分卡样图,风险评估方法五：影响和频率记分卡,风险：监视设备故障,频率得分值,描述,同行1,同行2,同行3,同行4,同行5,专家1,3,10年1次,10年2次,10年3次,10年0次,10年1次,10年0次,专家2,35,10年2次,专家3,25,10年0.5次,专家4,3,10年1次,专家5,3,10年1次,同行均值：10年12次,专家6,2,10年0.3次,历史记录：10年11次,均值,283,10年0.97次,备注：,频率记分范围：,很低（罕见；,100,年,1,次）,低（不可能；,50,年,1,次）,中（一般；,10,年,1,次）,高（有可能；,2,到,5,年,1,次）,很高（几乎确定；,1,年几次）,影响评估及建议：,频率记分值,2,83,频率：,10,年,1.09,次,建议：通常管理即可。,2）,频率记分卡,风险评估方法六：情景分析法,因素,最佳情景,基准情景,最差情景,描述,影响因素,发生概率,结果,情景分析表,地区竞争,欧洲游、泰国游,直接竞争产品,云顶赌场、韩国、缅甸等地赌场,一般竞争产品,迪斯尼、夜总会、健身俱乐部,大类竞争产品,彩票、赛马、赌博,情景分析法：奥门赌场面临不同层次的竞争,风险评估方法八：风险驱动因素图,风险评估管理实务方法,员工自身因素,1、职业兴趣变化,2、家庭问题,3、移民,公司内部因素,1、业绩与薪酬,2、人际关系,3、劳保与安全,4、公司重组,5、上司领导能力,公司外部因素,1、国家政策变化,2、人才竞争,3、自然灾害,4、交通事故,员,工,流,失,绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，,从而确定各风险管理的优先顺序和策略。,可能性,极高,高,中等,低,极低,极低 低 中等 高 极高 影响程度,B区域,极高,高,中等,低,极低,A区域,C区域,B区域,极低 低 中等 高 极高 影响程度,可能性,风险评估管理实务方法,风险评估方法九：,绘制风险图,法,第四讲 房地产企业风险管理案例与分析,房地产投资风险案例介绍与分析,-,风险识别,房地产开发风险案例介绍与分析,-,风险预警,房地产销售风险案例介绍与分析,-,风险应对,一、某企业房地产风险案例介绍与分析-风险识别,案例研究：房地产项目的风险管理,昌平麓鸣花园项目,案例：北京市昌平区科技园区的麓鸣花园,案情简介：,昌平麓鸣花园八年烂尾百姓哭告无门,当事人：北京兴昌达博房地产开发有限公司（以下称兴昌达博）,位于北京市昌平区科技园区的麓鸣花园，是开发商与政府合股（政府以估价5000万元的土地入股）开发的房地产项目。因为其有昌平区政府的背景，2000年开始，该项目一开盘（尽管当时还未拆迁）即售出数百套房子，收入现金一个多亿。然而就在该项目异常红火的时候，昌平区副区长洪启忠（麓鸣项目政府方负责人，现已病故）授意麓鸣花园开发商，向昌平水泥厂投资8000万元（该水泥厂厂长洪启x为洪副区长之兄。而正为该厂贷款无法回收而无法向上级交差的某银行的行长，又恰好是当时的区领导佟恩柱的亲戚），从此麓鸣花园走进了项目烂尾、官商博弈、业主绝望的黑暗之中。,案情简介：,昌平麓鸣花园八年烂尾百姓哭告无门,当事人：北京兴昌达博房地产开发有限公司（以下称兴昌达博）,位于北京市昌平区科技园区的麓鸣花园，是开发商与政府合股（政府以估价5000万元的土地入股）开发的房地产项目。因为其有昌平区政府的背景，2000年开始，该项目一开盘（尽管当时还未拆迁）即售出数百套房子，收入现金一个多亿。然而就在该项目异常红火的时候，昌平区副区长洪启忠（麓鸣项目政府方负责人，现已病故）授意麓鸣花园开发商，向昌平水泥厂投资8000万元（该水泥厂厂长洪启x为洪副区长之兄。而正为该厂贷款无法回收而无法向上级交差的某银行的行长，又恰好是当时的区领导佟恩柱的亲戚），从此麓鸣花园走进了项目烂尾、官商博弈、业主绝望的黑暗之中。,事件经过与风险分析,事件,风险分析,1、从年开始，直到年办下征地手续，在尚无任何手续的情况下，一个叫做“麓鸣花园”的项目就开始非法建设。,一、投资决策阶段的风险,违规开发风险,4.,开发时机风险,2、区里动员兴昌达博出资收购因为污染被勒令停工的昌平水泥厂,1.,政策风险,5.法律风险,高价拿地风险,3、花了万元买了水泥厂。接着，兴昌达博用了两年时间，花了万元，把高压线搬走了，把土地平整了。,2.,经济风险,高价拿地风险，拆迁成本风险，高额负债风险,事件经过与风险分析,事件,风险分析,4、原地被法院查封，兴昌达博不得不又拿出万元，替水泥厂还了欠付的债务，这才保住了这块地。个亿砸进去了，事情来了兴昌达博的资金链断了。,2.,经济风险,高额负债风险,5、由于兴昌高科几年未能办妥征地手续，拆迁不能按期进行，拆迁费用因为补偿标准改变从当初的万元，涨到了亿元，除甲方承担部分外，兴昌达博不得不再增拆迁费用亿元。项目建设延期。,二、项目实施阶段的风险,2.,经济风险,拆迁成本风险，高额负债风险，,工期拖延风险,，,事件经过与风险分析,事件,风险分析,6、因为业主无法按期入住，不少业主开始退房，亿元购房款又没了。还有不少业主开始上访，债权人则纷纷到法院起诉兴昌达博，贷款政策本已收紧，在此情况下，谁还敢冒险贷给诉讼缠身的兴昌达博。兴昌达博不得不高息拆借民间资本。到年，兴昌达博再也没钱退还购房者了。,三、经营管理阶段的风险,业主退房风险，业主上访风险，银行停贷风险，资金断裂风险,7、,达博的资产评成了负资产，资不抵债，向法院申请破产,资不抵债风险，企业破产风险,房地产投资全过程风险识别风险分层管理,说明：当企业面临的风险占到70%以上则面临重大危机可能发生。,一层风险,二层风险,三层风险,一、投资决策阶段的风险,二、项目实施阶段的风险,三、经营管理阶段的风险,房地产投资全过程风险识别风险分层管理,说明：当企业面临的风险占到70%以上则面临重大危机可能发生。,一层风险,二层风险,三层风险,受控状态,不受控状态,一、投资决策阶段的风险,1.,政策风险,2.,经济风险,3.,区域社会环境风险,4.,开发时机风险,5.,法律风险,二、项目实施阶段的风险,1.,工期拖延风险,2.,项目质量风险,3.,开发成本风险,三、经营管理阶段的风险,1.,营销策划风险,2.,物业管理风险,3.,其他风险,房地产投资全过程风险识别风险分层管理,说明：当企业面临的风险占到70%以上则面临重大危机可能发生。,一层风险,二层风险,三层风险,受控状态,不受控状态,安全区,危险区,高危险区,一、投资决策阶段的风险,1.,政策风险,违规开发风险,2.,经济风险,高价拿地风险,高额负债风险,3.,区域社会环境风险,环境污染风险,4.,开发时机风险,过早开发风险,5.,法律风险,法律纠纷风险,企业破产风险,二、项目实施阶段的风险,1.,工期拖延风险,2.,项目质量风险,3.,开发成本风险,拆迁成本风险,三、经营管理阶段的风险,1.,营销策划风险,2.,物业管理风险,业主退房风险,业主上访风险,3.,其他风险,银行停贷风险,帅龙风险管理风险识别预警系统简介Risk Management System,首次接触企业风险识别预警系统者，请阅读本,风险识别预警系统管理手册,，让你由浅入深、轻松快速地了解风险识别系统的功能特征。,本文档（,Enterprise Risk Identification Early Warning System,）描述“企业风险识别预警管理系统”方面的内容，包括企业风险信息收集、风险识别、风险评估、风险预警、风险监控和风险报告等，能指导您如何根据自身业务需要创建“企业风险识别预警管理系统”，适合企业总部和分公司各层次管理人员、普通员工在风险管理操作中，阅读和应用风险识别系统中相关步骤，真正实现全员参与实施企业风险识别和预警系统管理工作。,帅龙风险管理体系灵活通用、适用范围广泛，本分系统文档以企业人力资源风险管理为范例作出说明，其它业务和职能部门应用的功能特征、操作方式与此基本相似，可以此应用文档作为参照。,帅龙风险管理系统简介目录,1 帅龙风险管理系统简介-2,2 风险识别路标-4,3 输入风险信息-4,4 定义风险-4,5 风险筛选-4,6 部门初始风险分类-6,7 信息可靠性评价-6,8 登记风险手册-7,9 部门风险评估与预警-7,10 部门风险分类汇总-7,11 风险报告-8,12 版权声明-8,13操作用工具表格-8,风险识别路线图,解决方案流程推进,ROUR,THREE,TWO,ONE,FIVE,SIX,输入风险信息,风险定义与筛选,风险分类与评价,登记风险手册,风险评估与报告,企业全面风险管理系统框架图,Information,Culture,Education,Innovation,&,Learn,风险信息系统,风险文化系统,教育训练系统,目标策略系统,风险决策系统,风险评估系统,风险应对系统,风险识别系统,风险预警系统,初级系统,升级系统,企业全面风险管理系统,培训与咨询架构,教育培训系统,咨询辅导系统,风险文化与信息系统建设课程,企业风险识别与评估管理,辅导,企业风险战略与策略管理,课程,企业风险预警与应对管理,辅导,企业风险识别与评估管理,课程,企业风险文化建设系统辅导,企业风险预警与应对管理,课程,企业风险信息系统建设辅导,企业风险组织与监控管理,课程,企业风险战略系统建立辅导,构建企业全面风险管理体系,课程,企业风险系统诊断与报告提交,深入集团范围各部门差异化风险管理,公司全面风险管理系统,集团本部,B分公司,C分公司,D分公司,E分公司,F分公司,G分公司,行政部,人力资源部,财务部,物流仓储部,研究发展部,生产制造部,市场营销部,采购供应部,风,险,识,别,预,警,分,系,统,风险识别,使用指南,风险语言,风险预警,实现全公司,风险控制,使用表单：,FS000风险识别系统功能清单目录,序号,目 录,表单编号,1,风险识别系统功能清单目录,FS000,2,风险识别路线图,FS001,3,风险识别情况调查表企业通用,FS002,4,风险识别情况调查表本行业,FS003,5,风险识别情况调查表本企业,FS004,6,部门初始风险事件筛选表,FS005,7,部门初始风险分类明细表,FS006,8,部门风险分类统计表,FS007,9,风险信息审核评价表,FS008,10,风险登记手册,FS009,11,风险综合评估表,FS010,12,风险排序预警监控分类表,FS011,13,部门初始风险评估汇总表,FS012,14,部门初始风险评估排序表,FS013,15,部门初始风险分级评估汇总表,FS014,16,部门风险分析表,FS015,17,部门风险预警分析表,FS016,18,部门风险分布图,FS017,19,风险预警监控目视表,FS018,20,部门风险报告,FS019,编写人：,更新时间,一、风险识别路线图,使用表单：,FS001风险识别路线图,周密的风险识别与预警流程手册,部门：,编号：FS001,输入风险信息风险筛选风险定义风险分类信息评价登记风险手册风险汇总风险报告,识别步骤,预计完成时间（工作日）,操作提示,输入风险信息,5,由员工至主管至经理,风险筛选,2,会议、基层和管理人员参加,风险定义,1,风险专业人员参加,风险分类,1,风险专业人员参加,信息评价,1,风险专业人员和经理参加,登记风险手册,3,风险管理员录入、风险经理审核、总经理批准,风险汇总,1,风险管理员,风险报告,2,风险经理,合计完成时间,16,二、,输入风险信息,周密的风险识别与预警流程手册,使用表单：,FS002风险识别情况调查表企业通用,（本行业、本企业、本部门）,FS002风险识别情况调查表企业通用.xls,FS003风险识别情况调查表本行业.xls,FS004风险识别情况调查表本企业.xls,FS002,风险识别情况调查表企业通用,部门：人力资源部,按流程分类,人力资源部门事件,定义风险名称,人力资源规划,人力资源规划风险,虽然有规划但未能有效实施执行，或者在执行过程中内外部条件发生变化，未能适时作出相应调整。,规划执行风险,人力资源招聘,人力资源招聘风险,误将直接竞争对手公司工作过的员工或者竞争对手公司的亲友人员招聘进入公司要害管理或技术岗位。,商业间谍风险,人力资源培训,人力资源培训风险,没有打造和训练一支能够胜任内部培训的培训师队伍。,培训师资风险,人力资源考核,人力资源考核风险,公司内部的资深员工或自认为最聪明的员工与公司管理层玩“猫捉老鼠”游戏，上有政策、下有对策，导致考核未能真正发挥应有成效。,考核欺诈风险,人力资源薪酬,人力资源薪酬风险,公司由于缺乏对外具有竞争力、对内具有公正性和对员工具有激励性的薪酬体系,薪酬设计风险,劳动关系,劳动关系风险,对员工辞退、开除等解除劳动关系经常出现纠纷和投诉。,劳动关系解除风险,方法,三、,定义风险,与筛选风险,确定不同风险：后备识别风险、暂不识别风险、废弃识别风险,三要素筛选：经济损失要素、可能性要素和时间要素,使用表单：,FS005部门初始风险事件筛选表,周密的风险识别与预警流程手册,FS005,部门初始风险事件筛选表,部门：人力资源部,日期：,编号：,风险事件区分,人力资源部门事件,损失严重性A,发生可能性B,可能发生时间C,分值,排序,无 1-3万元 3-10万元 10万元以上,不可能 有可能 完全可能,3年以上 1-3年 1年以内,已列入识别风险,商业间谍风险,1-3万元 3-10万元 10万元以上,有可能 完全可能,1年以内,3,后备识别风险,培训师资风险,1-3万元 3-10万元 10万元以上,有可能 完全可能,1-3年,2,暂不识别风险,考核欺诈风险,1-3万元,有可能,3年以上,1,废弃识别风险,劳动关系解除风险,无损失,不可能,3年以上 1-3年 1年以内,0,方法,四、,部门初始风险分类,按要求分类：部门流程要求分类、“3C”标准分类,使用表单：,FS006部门初始风险分类明细表,FS007部门风险分类统计表,周密的风险识别与预警流程手册,FS006部门初始风险分类明细表一,序号,风险编号,风险类别,/,名称,风险分类,社会风险,管理风险,经营风险,财务风险,法律风险,其他风险,1,人力资源规划风险,人力资源规划风险,2,G001,规划缺失风险,规划缺失风险,6,人力资源招聘风险,人力资源招聘风险,9,Z003,敏感人员风险,敏感人员风险,11,Z005,商业间谍风险,商业间谍风险,15,Z009,招聘技术风险,招聘技术风险,19,人力资源培训风险,人力资源培训风险,22,P003,培训师资风险,培训师资风险,23,人力资源考核风险,人力资源考核风险,25,K002,考核运行风险,考核运行风险,27,人力资源薪酬风险,28,X001,薪酬设计风险,薪酬设计风险,32,劳动关系风险,劳动关系风险,35,L003,劳动关系解除风险,劳动关系解除风险,FS007部门风险分类统计表,部门：,日期：,编号：,序号,风险类别,/,名称,社会风险,管理风险,经营风险,财务风险,法律风险,其他风险,合计,1,人力资源规划风险,4,4,2,人力资源招聘风险,5,2,5,12,3,人力资源培训风险,3,3,4,人力资源考核风险,2,1,3,5,人力资源薪酬风险,2,1,1,4,6,劳动关系风险,6,6,合计,16,9,7,32,五、,信息可靠性评价,部门班组个人：三级风险进行审核评价,使用表单：,FS008风险信息审核评价表,六、,登记风险手册,按标准格式登记：,风险名称、风险描述、风险原因、风险预估损失,使用表单：,FS009风险登记手册,七、,部门初始风险评估与预警,三要素评估：经济损失要素、可能性要素和时间要素,确定预警方式：对照风险预警矩，发出相应预警信号,使用表单：,FS010风险综合评估表,FS011风险排序预警监控分类表,周密的风险识别与预警流程方案,FS008风险信息审核评价表,信息充分性评价审核标准,信息评价评分,总分：80-100可靠信息、60-79 可参考信息0-59 不可靠信息,信息来源的可靠性,正规渠道35分,非规渠道10分,1正规、可信任渠道得到的信息。如：由本企业人力资源部日常记录数据统计得出的员工流失率，而非员工或部门经理口头流传的未经证实的数据。,信息来源的真实性,可验证35分,不可验证0分,1 收集的信息可以找到源头得到验证。如：机器设备一周内三次出现跳闸事故，存在设备运行风险。验证：在设备机修台帐记录中可以查到，设备跳闸设备电机过热金属碎片落入电机马达防护网脱落未能及时发现修复修复完工。又如：新招聘进入的某部门经理，作背景调查时，了解到其所填写简历中工作过的某单位查无此人，则此应聘者的经历信息缺乏真实性。,信息来源的充分性,多方面核实30分,单方面核实10分,所得信息如较复杂或重大时需要有多个证据，才被证明是充分的。如：出现技术骨干流失风险，仅从某个部门一位骨干人员离职说明存在该流失风险是不充分的。至少应从（1）骨干离职人员占总的骨干人员,比例看,，如果只占某年度的1-3%则属于基本正常，如果越出可接受比例则应预警。（2）从骨干人员技术含量对公司的,影响看,，如果此次离职的技术人员既是本企业的技术带头人掌握有企业核心技术、又有一批跟随者，则说明风险度非常高。,FS008风险信息审核评价表,序号,风险编号,风险类别,/,名称,风险分类,信息可靠性评价审核标准,评分,评价,信息来源的可靠性,信息来源的真实性,信息来源的充分性,管理风险,其他风险,正规渠道35分,可验证35分,多方面核实30分,非规渠道10分,不可验证0分,单方面核实10分,2,G001,规划缺失风险,规划缺失风险,正规渠道35分,可验证35分,70,可参考信息,9,Z003,敏感人员风险,敏感人员风险,非规渠道10分,不可验证0分,单方面核实10分,20,不可靠信息,11,Z005,商业间谍风险,商业间谍风险,正规渠道35分,可验证35分,多方面核实30分,100,可靠信息、,15,Z009,招聘技术风险,招聘技术风险,不可验证0分,0,不可靠信息,26,K003,考核欺诈风险,考核欺诈风险,非规渠道10分,可验证35分,多方面核实30分,75,可参考信息,企业ERM体系实施策略,全体员工,自助平台架构,信息系统,风险文化,风管队伍,、,业务部门,辅助平台架构,风险识别,风险评估,风险预警,风险应对,第一阶段,第二阶段,第三阶段,骨干人员,风险职责,策略目标,风险制度,基础平台架构,ERM部门,实施,范围,实施,阶段,工具表单,风险管理列表,风险可能性的排序及标准,风险可能性产生影响的排序及标准,风险可能产生影响分析表,风险性质、风险程度综合评价表,企业剩余风险汇总表,风险管理列表,项目名称：填制人：,编号,风险描述,影响,风险等级,发生的可能性,应对策略,状态,责任人,备注,风险可能性的排序及标准,级别,描述符,发生的可能性,基本标准,1,几乎是确定的,非常高,在多数情况下会发生,2,很可能,高,在多数情况下很可能发生,3,可能的,中等,在某些时候能够发生,4,不太可能的,低,在某些时候不大能够发生,5,很少的,非常低,在例外情况下才可能发生,风险可能性产生影响的排序及标准,级别,描述符,影响程度,基本标准,1,不重要的,轻微,没有伤害，很低的损失,2,次要的,较轻,轻微伤害，较小的损失,3,中等的,一般,中等伤害，中度损失,4,主要的,较重,较大伤害，较重损失,5,灾难性的,非常严重,极大伤害，严重损失,风险可能产生影响分析表,级别,描述符,影响程度,风险,1,几乎是确定的,非常高,2,很可能,高,3,可能的,中等,4,不太可能的,低,5,很少的,非常低,风险性质、风险程度综合评价表,可能性,后果,发生频率,不重要的,（1）,次要的,（2）,中等的,（3）,主要的,（4）,灾难性的,（5）,A（几乎是确定的）,H,H,L,L,L,H,B（很可能的）,M,H,H,L,L,C（可能的）,L,M,M,L,L,M,D（不太可能的）,L,L,M,H,L,E（很少的）,L,L,M,H,H,L,注：,1）A代表极高；H代表中等到；L代表低。,2）对于运行中的风险管理政策与程序的适当性，执行的有效性必须定期进行评价，及时修正和完善风险管理方案。,企业剩余风险汇总表,单位,主要业务活动流程,相关风险类别的初始风险水平,活动流程初始风险水平评估,管理风险,经营风险,财务风险,遵循风险,其他风险,二、某企业房地产风险案例介绍与分析-风险预警,企业全面风险管理咨询,企业全面风险管理体系框架,风险信息收集系统,风险诊断识别系统,风险预警系统,风险评估系统,风险应对系统,风险报告系统,企业风险流程管理子系统,企业全面风险管理咨询,企业全面风险管理体系框架,风险信息收集系统,风险诊断识别系统,风险预警系统,风险评估系统,风险应对系统,风险报告系统,企业风险流程管理子系统,企业全面风险管理体系管理,风险预警系统,企业预警,危机信息收集子系统,风险与危机信息采集,风险和危机信息加工,风险和危机信息传递,危机分析子系统,危机分析方法库,预警评价指标库,辅助危机分析软件,预警管理子系统,设定企业预警的指标体系,评价方法和选择,危机警戒线的确定,Z0 ZHXXGL,华生集团公司,Z1 ZHJHGL,华生房地产发展有限公司,Z2 JCSJGL,市政建设工程有限公司,Z3 CWFX,华生装饰工程有限公司,Z4 ZFWDGL,桂林华生漆业有限公司,Z5 XTWH,民生建材市场,集团公司组织架构,研,发,预,警,采,购,预,警,营,销,预,警,财,务,预,警,人,事,预,警,设,备,预,警,生,产,预,警,其,他,预,警,企业集团,全资或控股子公司,基础数据采集层：,部门信息采集组,领导层：预警领导小组,风险分析层：预警管理办,集团公司预警机构设置图,Z0 ZHXXGL,华生集团公司,Z1 ZHJHGL,华生房地产发展有限公司,Z2 JCSJGL,市政建设工程有限公司,Z3 CWFX,华生装饰工程有限公司,Z4 ZFWDGL,桂林华生漆业有限公司,Z5 XTWH,民生建材市场,集团公司预警监控目视图-目视管理,预警指标,资产获利能力,偿债能力,资产运营能力,企业发展潜力,要素层指标,基础层指标,计算值,评价,1、资产获利能力,总资产报酬率,成本费用利润率,2、偿债能力,流动比率,资产负债率,负债率,3、资产运营能力,应收帐款周转率,产销平衡率,资金周转率,应收账款及其占销售收入的比重,资金周转率,产品存货及其占销售成本的比重,应付账款及其占购货额的比重,4、企业发展潜力,销售增长率,资本保值增殖率,集,团,分,公,司,预,警,指,标,体,系,案例：,顺驰房地产战略失误分析,香港路劲基建公司董事长单伟豹先生,原,顺驰集团董事长,孙宏斌,领导者盲目,冒进风险,国家政策,调控风险,拖欠规费,贷款风险,竞争对手,攻击风险,企业丧失,制股权风险,人才流失风险,企业高速,发展风险,-风险,-风险,顺驰集团,面临的风险,-,顺驰集团面临风险因素,1.顺驰的战略风险分析,1.1 顺驰扩张模式介