MBA案例：某汽车工业集团发展战略.ppt

,Click to edit title style,*,Click to edit text format of master,Second level,Third level,某汽车工业集团公司发展战略,企业战略-天津汽车,0,战略产生的基础：市场，竞争和能力,新世纪的战略,新世纪发展战略的必要条件,报告内容,1,天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多,总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化,尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17,%,增长率和30%国产轿车的增长还相差很多,与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长,继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分,东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景,随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化,挑战一：市场增长潜力有限（市场）,天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力,2,挑战二：关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）,目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合,在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额,在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变,品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键,产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志,样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素,由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素,另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变,3,挑战三：内部能力的挑战（能力）,尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标,夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求,老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务,以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张,天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离,天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造,在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而设计,在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率,挑战三：天汽集团的内部能力的挑战,4,战略,企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定,市场,市场细分,市场规模/增长潜力,产品/技术,品牌,消费者购买决策因素,竞争激烈程度/对手表现,确定主要的竞争指标,进行竞争优劣势分析,确定差异化的竞争方式,新的竞争机会,竞争,能力,管理的改进,营销/品牌管理,销售网络建设,成本控制能力,定价策略,市场,竞争,能力,5,微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限,消费者的需求多样化,出租车市场的更新需求较大,需求由沿海向中西部转进,市场需求增长有限,客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化,随着中西部的发展及出租车市场的扩张，销售渠道也将向中小城镇渗透,在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络,营销渠道变化,加强在微型轿车的竞争力，提高产品质量,主要的国外厂家加强市场渗透,加强品牌管理,竞争加剧,目标市场,依靠合作伙伴，提高规模，降低成本,生产能力过剩,价格战,利用现有产能，以规模竞争,控制采购成本,成本压力增加,对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面,6,微型轿车,(10万以下）,普通级轿车,（10-15万）,中级轿车,（15-20万）,国内需求预测（万辆）,预估2000-2005年的年增长率为10.1%,竞争主要集中于一些新进入的整车厂,产品尚未成熟，客户对价格特别敏感,增长主要来自于私家车的发展,增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6%,目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场,私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞，,预估2000-2005年的年增长率为9.6%,除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针对此细分市场设计的车型,目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额,说明,对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出,22.5,13.9,46.8,24.7,29.2,18.5,2000年,2005年,数据来源：咨询公司分析,7,中高级轿车,(20万-30万）,高级轿车,(30万以上）,多功能车,9.2,5.3,6.5,3.8,4.5,0.5,2000年,2005年,国内需求预测（万辆）,预估2000-2005年的年增长率为11.7%,目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重点,私家车和集团用车平分市场,2000到2005年的年增长率达11.3%,目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪,进口车是这个细分市场的主要竞争对手,集团用车占有60%的份额,预估2000年-2005年的年增长率高达55.2%,目前国内唯一的生产厂商-上海通用在生产多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿车底盘上开发多功能车,说明,中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变,数据来源：咨询公司分析,8,微型客车,预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内增长潜力最大的市场,目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天汽和新进入市场的一汽佳宝,主要厂商计划提升微客档次，推出高档微客,市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张,增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人用车和出租用车,89.8,40.2,2000年,2005年,说明,数据来源：咨询公司分析,微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求,9,预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅,数据来源：咨询公司分析,普通型轿车,中高级轿车,高级轿车,多功能车,总需求,中级轿车,微型轿车,基本估计:,保守估计:,乐观估计:,2005年中国轿车业的需求预测（万辆）,22.5,46.8,29.2,9.2,6.5,4.5,需求量,年增长率,217万辆,15.2%,200万辆,13.3%,182万辆,11.2%,89.9,微型客车,10,从销售收入来看，到2005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中以普通级轿车、中级轿车的规模最大,数据来源：咨询公司分析,2005年中国轿车业的需求预测（亿人民币）,普通型轿车,中高级轿车,高级轿车,多功能车,总需求,中级轿车,微型轿车,135,585,512,230,244,101,285,微型客车,2092,需求规模,年增长率,2276亿,14.8%,2092亿,12.9%,1907亿,10.8%,基本估计:,保守估计:,乐观估计:,11,预估2005年轿车销售,0%,20%,40%,60%,80%,100%,从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小,，,集团用车需求在向中高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之,说明,由1999年到2005年的轿车需求额变化可以看出，从轿车的档次而言，微轿的比例在缩小，而中高级和高级轿车的比例在增加,从轿车的用途分布分析，私人用车的比例有突破性成长，而集团用车和出租用车则相对减小,从各档次轿车的用户结构分析，微轿的私人用车市场大幅取代了目前的微轿出租车市场；普通级轿车中的私人用车吸收了目前的集团用车份额；中级轿车则同样是私人用车的增长点，集团用车和出租用车的比例都对应的减少；中高级和高级轿车的购车用户比例则相对稳定，仍维持集团用车与私人用车平分市场的局面,总体而言，市场份额最大的是普通级轿车的私人用户市场，微轿和中级轿车的私人用户市场以及普通级轿车的出租车市场次之,数据来源：咨询公司分析,1999年轿车销售,微轿,普通级,中级,中高级,高级,私人,集团,出租,微轿,普通级,中级,中高级,高级,0%,20%,40%,60%,80%,100%,私人,集团,出租,12,0%,20%,40%,60%,80%,100%,出租,集团,私人,预估2005年轿车销售,从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车市场则以在东部和中部的更新需求较为显著,2000,2005,万辆,西部,中部,东部,中国出租车市场预测,2000,2005,西部,中部,东部,万辆,中国私家车市场预测,说明,由2005年的轿车用途和地域需求分析看出，私家车市场仍集中在东部，出租车市场则是在东部和中部有同步增长,出租车市场的需求主要来自于东部和中部的出租车更新需求驱动,数据来源：咨询公司分析,西部,中部,东部,25,63.2,新增需求,更新需求,新增需求,更新需求,新增需求,更新需求,17.38,21.4,13,同时，一些新型的销售模式在中国出现,资料来源：咨询公司内部资料；咨询公司访谈；咨询公司分析,渠道和结构,市场的方式,问题/考虑的方面,有限的产品,完整的服务仅限在局部范围,产品的组合,完美服务,多种品牌的新车,大规模,中介,带折扣的整体购买(集团销售),由中间商处理购买者,事先谈好折扣价格,用费用较低的网络/电话处理,多种品牌的旧车,大规模,中介,销售人员工资，而不是佣金,利用“系统化”模式,存在,汽车销售的利润,维持增长,评估利润空间,有吸引力的利润,消费者的意识,二手车的获得,快速拥有二手车市场领导地位,资本,兼并,小型的传统经销商,大型的传统经销商,特大型的经销商/连锁店,制造商直销,汽车购买俱东部,汽车经纪人,二手车超级市场,特别的零配件和服务,市场影响,上升,下降,销售渠道管理,14,红旗世纪星,捷达5,V；,富康1.6,捷达,AT；,毕加索,桑塔纳2000,帕萨特,普桑,云雀,奥迪,A6 2.4,别克,桑迪雅,快乐王子,都市贝贝,奥拓,富康1.4,别克新世纪,雅阁,雷诺风景,一汽博雅,捷达2,V,塞欧,奇瑞,夏利2000,悦达,悦达,英格尔,优尼卡,美日,吉利,金夏利,帕里奥,羚羊,老夏利,福莱特,奥迪,A6 1.8,国外,OEM,国内,OEM,在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微型轿车的竞争还处于分散和国内的,OEM,厂家为主,数据来源：汽车产销快讯,15,在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势,云雀,奥拓快乐王子,两厢夏利,金夏利,吉利美日,羚羊基本型,三厢夏利,夏利2000,奥拓都市贝贝,吉利豪情,海南马自达,羚羊世纪星,夏利7101,排量.升以下车型销量图,(以年第一季度为例),天汽产品,其他,注释：1）数据来源：汽车产销快讯；2）图中圆圈大小表示相应的市场规模,16,在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导,英格尔,赛欧,SL/SLX,捷达2,V/5V,捷达都市先锋,帕萨特,奥迪,I,奥迪,悦达,K14L,富康,RP,富康,RL,雅阁,富康988,ES,红旗,雅阁,捷达都市阳光,AT,奥迪,雅阁,红旗世纪星,上汽,一汽,二汽,其他,排量（升）,价格（万元）,桑塔纳2000,桑塔纳2000,普桑,神龙988,EX,富康988,ES,奇瑞,红旗,排量.升以上车型销量图,(以年第一季度为例),注释：1）数据来源：汽车产销快讯；2）图中圆圈大小表示相应的市场规模,17,随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要,加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性,由于过去几年微型轿车市场的需求增加，许多本地的,OEM,厂商陆续地进入经济性轿车行列，导致了生产规模不断扩大,对于没有规模优势的竞争者而言，降价是在市场上保持一席之地的最大优势,如何利用规模优势成为重要问题，只有注重对成本的控制，才能形成成本优势,产能过剩导致价格战，最终将促使行业的合并,天汽集团在经济型轿车中有一定的优势,价格战,生产产能和利用率状况-以2000年为例,桑,塔,那,军,工,奥,拓,天,津,夏,利,神,龙,富,康,一,汽,捷,达,上,海,通,用,一,汽,红,旗,广,州,本,田,一,汽,奥,迪,生产能力（万辆）,15,15,15,15,10,6,5,3,30,闲置产能,运作产能,数据来源：汽车产销快讯,18,同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车则趋于四位一体的独家销售模式,微型轿车,四位一体的销售模式,整车企业的销售公司,轿车,微型客车,地区分销商或销售公司的分公司,当地的经销商,当地的经销商,最终用户,.,80%-85%,的销售通过经销商/分销商,在当地市场存在同一整车企业的许多独立的经销商并且互相竞争,100%销售都由四位一体经销商直销经营,经销商集合整车销售、维修和零部件销售于一身，发挥销售带动服务、服务拉动销售的效应,整车企业的销售公司,四位一体经销商,最终用户,四位一体经销商,销售,维修,零部件,19,过去的中国汽车市场,关键成功要素,保持成本优势,扩大生产规模,保证产品的质量稳定,注重引进吸收国外技术,侧重销售,现在的中国汽车市场,关键成功要素,市场反应能力：对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择,品牌管理：品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动,销售渠道管理：有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策,供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理,客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求,零售,分销,组装,采购,研发,规划/管理,目标客户,竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素,20,现状,可改进之处,在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处,层次复杂、混乱,各公司管理各自为政，缺乏交流,还未形成一个能够完全独立运作的领导层,没有统一研发中心协调各部门,缺乏以市场为导向的研发机制,缺乏各部门间交流,配件没有统一的采购体制,内部采购造成成本压力,固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长),分销体制下各分公司相对独立,公司内部销售价格混乱,以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额,销售人缺乏培训,促销力度低于同行,原品牌形象开始削弱,公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据,来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息,服务/配件,品牌管理/,市场促销,分销/销售,生产,采购,研究与开发,IT,组织,重新调整集团的组织结构，理顺管理关系,明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务,建立分层次的研发体系,以市场为导向，进行应用性研发,同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道,建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为,适当降低零部件内配比例,和供应商一道，建立双赢的成本削减规划,加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能,制定有效的区域规划及定价策略,针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道,建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度,针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略,以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应,以企业资源计划系统（,ERP）,的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合,新产品配件供应不足,维修人员水平参差不齐,21,虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后才能实现其效益,在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到,JIT,目前能力,在目前组织机构基础上，经过改进可以达到的水平,必需经过组织结构调整才能达到的水平,生产计划,采购,生产,控制,仓储,运输,生产能力,生产周期,培训,IT,供货商数量,原材料不良品率,供货商证书,生产批量,设备预备,拉动系统/看板指标(,Kanban,),材料物流/流程图,垂直整合,不合格率,半成品检验,半成品不合格率,成品周转,库存,利用率,产品结构,无库存送货,码头到仓库,坏损率,价值链主要环节,衡量标准,天汽集团的业务运作评估,弱,强,1 2 3 4 5,说明,业务能力评估由弱到强，用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高,22,指标,1998,1999,2000,销售收入,63.3,60.1,27.0,净销售利润,0.61,-0.28,-18.8,对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡,单位：%,资产回报率（,ROA）,年份,指标,1998,1999,2000,销售回报率（,ROS）,1.0%,-0.5%,-69.3%,资产回报率（,ROA）,0.8%,-0.3%,-19.2%,单位：亿元,数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部,天汽整车生产业务销售收入及净利润,天汽整车生产业务销售及资产回报率,销售收入,净销售利润,销售收入,净销售利润,销售汇报率 (,ROS),资产汇报率 （,ROA）,23,主要发现,1999年华利及夏利平均应收帐款时间较前一年分别上升23%及63%,与此同时平均库存时间却下降了54%及51%；至2000年，平均收款时间仍在上升，但库存时间又出现了较大幅度的反弹,造成以上这种局面的原因是：在1999年，天汽集团采取了较大力度的特别赊销政策以减低产品滞销带来的库存压力，因而在平均收款时间上升的同时帐面库存下降。到2000年，由于市场需求不断下降，同时也由于公司销售及财务政策的改变，前一年的销售数量及帐面库存额被加以调整，因此，在平均收款时间进一步攀升的同时，平均库存时间较前一年有大幅回升,平均收款时间,（天）,平均库存时间,（天）,夏利,华利,夏利,华利,天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高,数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部,24,应收帐款潜在收益,情形1,：应收帐款减少25%,2001,年应收帐款额：33.0亿元,预期减少：33.0*25%=8.3亿元,流动资金年利息率：6.4%,可新增税前利润：0.5亿元,情形2,：应收帐款减少50%,2001,年应收帐款额：33.0亿元,预期减少：39.8*50%=16.5亿元,流动资金年利息率：6.4%,可新增税前利润：1.1亿元,库存潜在收益,情形1,：实际成品库存减少25%,2001,年实际成品库存额：26.4亿元,预期减少：26.4*25%=6.6亿元,可新增销售额：6.6亿元,情形2,：实际成品库存减少50%,2001,年实际成品库存：26.4亿元,预期减少：26.4*50%=13.2亿元,可新增销售额：13.2亿元,-25%,-50%,天汽集团整车业务实际成品库存,（单位：亿元）,天汽集团整车业务实际应收帐款,（单位：亿元）,-25%,-50%,运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额,数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部,25,天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元,2000年三厢电喷1升夏利单车材料成本下降6.5%,2000年加长型金夏利 单车材料成本下降7.9%,元/辆,元/辆,天汽在削减成本方面已经取得一定效果。2000年夏利轿车降低材料成本5.5%，总计1.6亿元,天汽目前内配率过高，供应商规模偏小，在进行集中战略采购方面还有很大潜力,为应对目前困难局面，需要提高成本竞争力。根据国外同行业厂商的经验，行之有效的成本削减战略，如战略采购等，可以在三年之内削减25%的材料成本,根据上述经验，并结合天汽过去两年的产品产量和成本结构推算，一个有效的成本削减计划可以在三年之内为天汽削减材料成本10.7亿元,削减成本计划,数据来源：天汽集团及销售公司财务部,26,我们认为天汽集团严重乏财务管理的监督和控制职能，建议集团进行财务的集中化管理，包括客户的信用管理,就总体而言，目前的财务职能主要停留在”财务报告和会议层次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要,对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理,缺乏资本运作方面的职能,资源分配和资产效率监督和参与不足，权力有限,天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质,缺乏财务的预算功能,基础数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持,天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能,27,在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成,领先者,清晰的发展目标,注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展：,经过沟通得出长期的发展目标,基于目标的完善管理,响应客户的需求,注重对于竞争力和资源的培育,围绕自己的核心竞争力进行战略扩张,落后者,只注重内部运作效率，没有系统的长期目标,不断受到外部环境和驱动力的影响,容易受到经济兴衰的牵制,模仿竞争对手的行动,不注重客户的真正需求,忽视对于竞争力和资源的开发,盲目进入不相关的多元化领域,主要侧重点,成长驱动力,战略举措,28,生产运营,努力学习丰田生产管理系统（,TPS）,注重对轿车产品成本的控制,采购成本,原材料成本,管理费用的监控,增加产品的竞争性,市场,创建市场机制，建立完善的市场营销体制,随着市场的成熟，主要集中精力创造几个新的品牌适应不同层次的消费群,应使市场部、销售部、和研发部门不断的交流,建立销售与服务反馈体系,产品开放注重产品应用性，积极适合用户需求,组织,设计一个有效、实用的事业部组织结构,将业务权下放到事业部门主管，而将功能性权力集中到集团公司,确定各个业务部门职责与工作流程,通过对,ERP,的实施来提高企业管理水平和控制员工整体的管理素质,未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展,29,报告内容,战略产生的基础：市场，竞争和能力,新世纪的战略,新世纪发展战略的必要条件,30,方向性战略与内部保障机制,核心战略业务选择,远景目标定位,核心业务发展策略概述,战略方案的财务分析测算,新世纪战略要点,31,方向性战略,通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车,普通型轿车中级轿车核心零部件微型客车中高级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。,内部保障机制,面向市场，重组机构：,天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向”。,清晰定位，加强营销：,能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。“夏利”作为出租车和低端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去“重生产，轻营销”的状况，强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。,根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略,32,根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续）,内部保障机制（续）,强化质量，提高效率：,提高产品质量和生产效率是集团的现实任务。严格的流程管理和质量意识是产品成功的保障，应将工人工资与产品质量密切挂钩。优化生产和销售运作效率，降低中间库存，提高市场反应速度。,优化运作，深入挖潜：,信息技术应用是提高管理水平和组织改革的有效工具。组织的变革和管理水平的提高并非易事，,ERP,的实施将有效推动管理水平的提高和组织变革的进行。同时，可以加强集团对事业部的控制。大力推行削减成本计划，充分挖掘内部潜力。推行战略采购降低采购成本，并加强供应商管理，缩短供货时间加快市场反应。,33,不可控的业务,可控的业务,夏利股份公司,华利,天拖,国有/部分合资零部件企业,物流服务,租赁,二手车交易,营销网络,天津丰田公司,天津约翰迪尔公司,部分合资零部件企业,天汽集团应拓展与汽车相关的新业务,天汽集团对这些合资企业的控制力弱，无法保证,长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务,天汽集团的战略,定位强化对可控业,务的调整和对不可控,制业务提供服务,和支持,34,天汽集团,财务性投资业务,战略性业务,集团下属企业,夏利股份、华利,天拖,零部件企业,丰发、汽齿、客车桥,暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零部件,天汽销售公司,安达储运公司,天津丰田公司,天津迪尔公司,丰田汽发、部分合资零部件,通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构,35,相对竞争力,市场吸引力,谨慎/退出,发展领域,选择性发展,T,桑塔纳,奥拓,T,T,T,吉利,捷达,富康,通用,上汽,哈飞,昌河,长安,柳微,德尔福,普通型轿车,微型客车,微型轿车,零部件,目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置,主要考虑因素：,市场规模,市场增长潜力,技术成熟度,主要考虑因素：,竞争者数量,竞争集中程度,天汽相对竞争对手在各个关键指标上的能力表现,注释：图中圆圈大小表示市场规模,36,D,类业务：市场增长前景较差，而天汽能力较弱，市场份额较低,天汽集团,A,类业务：具有较好的增长前景，同时天汽具有一定基础和市场份额，有优良的合作伙伴,C,类业务：市场增长前景较差，但是天汽有一定的能力和较高的市场份额,B,类业务：具有较好的增长前景，但天汽尚未涉及该业务领域或还不具备进入的条件,NBC,系列轿车,大马力拖拉机,物流业务,发动机等核心零部件,中级轿车/,MPV,高端微型客车,防抱死制动、安全气囊等核心零部件,夏利轿车,天拖,发动机类、底盘、车身/内饰类及电器类核心零部件,轻型卡车,轻型客车,剩余零部件企业,根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类,37,2000年天汽销售收入构成 (总计78亿元),微型轿车41.4亿元,微型客车 4.7亿元,拖拉机 1.6亿元,零部件28.7亿元,三产1.3亿元,经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务,未来战略发展方向,微型轿车,：天汽集团要努力保持在此细分市场的领先地位和市场份额，此业务将成为集团向上发展的基础和支持,普通型轿车,：天汽集团近期战略发展的重点和关键。此业务将成为天汽在未来5年内主要的业务增长来源,中级轿车,：天汽集团中期的市场增长点。此业务的成功是向上拓展产品线的关键一步,零部件,：做大做强天汽具有相对优势的零部件，拓展外配和出口市场,物流,：天汽集团进入汽车服务贸易业的突破点,资料来源：天津汽车工业集团,注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加总，不扣除重复部分,38,对企业/集团业务,二手车市场,汽车 租赁,物流,销售,整车制造,零部件,微轿,普轿,微客,中级,维修,信贷,保险,零部件外配,零部件内配,出口业务,配件供应,出租车,集团 用车,私人车,出租车,集团 用车,私人车,出租车,乡镇 私人车,集团 用车,城市 私人车,出租车,集团 用车,私人车,对内全程物流,对外第三方物流服务,对私 业务,在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域,消费信贷,汽车保险,汽车二手车市场,汽车租赁,天汽集团目前的业务范围,39,2005年中国轿车市场规模预测(亿元),数据来源：咨询公司分析,普通型轿车,中高级轿车,高级轿车,总需求,中级轿车,微型轿车,天汽战略发展核心业务,天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模的,72%，2005,年总需求达到1232亿元,40,产品,市场成熟度,天汽集团轿车业务实现协调效应,评论,品牌,分销网络,消费者关系,研发,微型轿车,增长/成熟,以“夏利”为品牌的出租车已成为大众消费品所接收的品牌,拥有遍及全国的销售和服务网络,普通型轿车,增长,与夏利可以共享中心城市四位一体销售体系,NBC,系列车的外饰配置等可以推广到夏利,中级轿车,增长/成熟,开发、生产和销售相对独立，协同效应较少,零部件,成熟,在研发上与夏利、,NBC,系列上联系非常紧密,保障夏利/,NBC,产品的部分配件供应,汽车物流,增长,各产品均可共享物流服务,开展对外第三方物流服务依靠天汽的品牌和分销网络,一般,强,很弱,弱,很强,战略发展业务之间的协同效应,各战略发展业务之间有较强的协同效应,41,对企业/集团业务,二手车市场,汽车 租赁,物流,销售,整车制造,零部件,微轿,普轿,微客,中级,维修,信贷,保险,对私 业务,如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑,零部件外配,零部件内配,出口业务,配件供应,出租车,集团 用车,私人车,出租车,集团 用车,私人车,出租车,乡镇 私人车,集团 用车,城市 私人车,出租车,集团 用车,私人车,对内全程物流,对外第三方物流服务,消费信贷,汽车保险,汽车二手车市场,汽车租赁,国家政策目前只允许一汽、二汽和上汽三大集团进入信贷/保险业务，加入,WTO,后会对国外汽车公司放开,开展此类业务需要雄厚的资金实力,国家尚未放开此项业务；今后发展将有较大地域差异,天汽集团在此方面尚未有整体的规划,部分地方经销商已经开始自发进入,第三方物流服务需要较高的硬件、软件和管理水平，目前天汽尚不完全具备,天汽集团目前的业务范围,42,天汽集团,整车业务,零部件,物流,拖拉机,继续保持微型轿车市场份额第一,迅速扩大普通型轿车市场占有,伺机进入中级轿车领域,适度发展高端微客,确保关键零部件的发展,选择市场增长前景好的业务投资,退出部分长期亏损而非关键业务,成立事业部,统一集团内部零部件/物料供应物流,对外提供第三方物流服务,与迪尔合作发展大马力拖拉机,集团未来关键核心,充分利用现在的产能，不断增加产品系列,成为中国最大经济型轿车基地,增加多个品牌,技术水平和开发能力的提升将有力支持核心业务的发展,在具有相对优势的零部件业务做大做强，拓展外配以及出口市场，为集团增加新的收入来源,发挥现有物流系统优势和能力，成为新的业务增长点,为天汽全面进入汽车贸易服务业打下基础,与集团其它业务相对独立,长期 战略 发展 支柱,战略 意义,最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发,43,微型轿车：夏利系列,普通型轿车：,NBC,系列,微型客车：华利幸福使者,发动机、变速箱等关键零部件,铁牛牌拖拉机,迪尔合资拖拉机,拖拉机零部件,内部零部件和物料的物流,对外第三方物流,发动机类零部件,底盘类零部件,车身/内饰类零部件,物流,整车,天汽的战略业务,零部件,拖拉机,每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标,44,天汽的战略目标,成为中国最大的经济型家庭用车的制造企业，兼顾发展中高级轿车产品,相应发展经济型轿车的零部件,同时发展拖拉机和相应的零部件,不断扩大汽车物流业务，关注汽车贸易和服务业的发展,每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标,天汽集团的整车业务,物流业务,拖拉机业务,零部件业务,45,天汽的战略目标透露了丰富的信息,战略目标,成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；以信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握,WTO,之后中国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域,不仅是市场占有率最高，而且要向多种档次发展，成为档次齐全的产品系列,不追求成为市场的领导者，而根据市场变化使用成功的业务模式和实践,1.3升排量以上,排量在1.3升以下,价格在8万元以下,不仅适用于家庭，而且要继续发展出租车业务,必须尽快进行相应组织结构调整，使企业成为快速响应市场变化的组织,完善现有销售网络,建立适当私家车销售的四位一体网络,通过,ERP,的实施提升整个企业的管理水平,发展物流业务,关注消费信贷/保险,二手车/租赁,降低采购成本,优化生产管理降低库存,降低销售和管理费用,健全质量管理体系,规范服务内容,提高人员素质,应用信息技术,在整车方面有发动机和变速器,核心零部件业务包括转向、制动、悬挂等总成系统,新的战略性零部件有,ABS,制动系统、助力转向等,多品牌战略,强化市场营销功能,46,在微型轿车业务，对应用性研发进行投入，并发展高端微型轿车产品，加强品牌营销，大力削减成本,在普通型轿车方面，加强销售网络的建设和营销投入，同时应推出,NBC-II,的普及型,寻求合作伙伴，进入中级轿车/,MPV,领域,战略方向,2005年市场定位,相对 竞争力,市场吸引力,谨慎 /退出,发展 领域,选择性发展,T,T,T,T,T,微型轿车,普通型轿车,中级轿车,因此，我们建议天汽集团应优先对微型轿车、普通型轿车和中级轿车业务进行投入，但各业务发展的方向并不相同,2000年天汽市场定位-圆圈大小代表天汽市场规模,2005年天汽市场定位圆圈大小代表预估天汽市场规模,T,T,T,47,整合零部件业务：对部分关键零部件进行投资，同时退出非战略性、非关键零部件业务,在微型客车方面，天汽集团不应投入更多的资金，应向多功能方向发展，寻求外资伙伴合作,战略方向,2005年市场定位,相对 竞争力,市场吸引力,谨慎 /退出,发展 领域,选择性发展,T,T,T,零部件,微型客车,对市场吸引力一般而天汽集团相对竞争力在短时间内也难以提升的业务来说，投入幅度应根据其它较优先业务的发展情况和天汽集团资源投入能力来分配,2000年天汽市场定位-圆圈大小代表天汽市场规模,2005年天汽市场定位圆圈大小代表预估天汽市场规模,T,T,T,48,在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响,天汽微型轿车,SWOT,分析,微型轿车市场份额的领先优势,夏利在出租车市场的品牌和强大 客户影响力,在销售网络具备优势，有一个初具规模的全国性销售和服务网络,已建成的15万辆产能生产线,机会,微型轿车市场将继续快速增长，2005年需求22.5万辆,国家即将出台对1.3升8万元的经济型轿车的优惠消费政策，将改善消费环境、刺激需求增长,优势,威胁挑战,大型整车企业如一汽、上汽等也纷纷推出面向这个细分市场的产品,微型轿车在大中城市出租市场的迅速萎缩,激烈的竞争将导致价格战，使得各企业利润降低,日趋严厉的安全环保法规对微型轿车不断提出更高要求,1升夏利在经济发达地区私车市场和二级城市出租车市