1.人力二级第四章绩效管理.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,(海峡认证网）,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,第四章 绩效管理,人力资源管理师培训班,12/18/2025,1,绩效,所谓绩效，是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。所以，对绩效的关注，应当从工作过程和工作结果两方面结合考虑。,基本概念,12/18/2025,2,绩效管理,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,包括,绩效计划,、,绩效沟通,、收集数据并分析问题、,绩效考核与评价,、,薪酬管理,、员工满意度与积极性、,人事决策与调整,等。其中，绩效考核是其中的一个重要环节。,12/18/2025,3,1、绩效计划 绩效计划是绩效管理的整个过程的起点。进行了工作分析之后，经理和员工就应该一起讨论，弄清楚在计划期内员工应该做什么工作，为什么做这些工作，做到什么地步，什么时候做完，以及员工的权力大小和决策权限制等等。通常绩效计划期为一年，年终可以根据实际情况进行修订；,2、绩效沟通 持续的绩效沟通是经理和员工双方跟踪工作进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。这一过程，应该是抛却级别的高低，遵循人性化管理特征的一种服务与支持。在绩效沟通的过程中，可以保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作的职责，双方在平等的交往过程中相互获取信息、增进了解，联络感情；,12/18/2025,4,3、绩效考核 绩效考核是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估，也可以简称为“考绩”，它是对工作行为和结果的测量过程。实施绩效考核的目的，是作为员工如后职务职级晋升的依据，作为薪资调整的标准，作为对员工的培训的参考，并且还是作为员工自我改进的必要手段；,4、薪酬管理 薪酬管理制度应该具有激励性，将员工的收入与绩效有效联系起来。通过报酬，对做得好员工的进行奖励；,12/18/2025,5,5、人事决策与调整 通过前面阶段的工作可以发现，在企业的绩效管理工作中主要有哪些成绩、优势需要继续保持和发扬，哪些不足和实物需要改进。要进行认真的总结和分析，对现有的政策进行修订，对员工的工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工的工作满意度，进而提高员工的工作绩效。,12/18/2025,6,绩效管理带给企业的六大竞争优势,可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效；,能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等；,能够帮助公司降低员工的流失率；,通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。,是帮助你的企业做好人力资源规划；,能改善上级和员工间的沟通。,12/18/2025,7,对个人的利益,（1）认同感，有价值感；,（2）对其技能及行为给予反馈；,（3）激励性；,（4）导向性；,（5）参与目标设定的机会；,（6）讨论员工的观点及抱怨的机会；,（7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会；,（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量；,12/18/2025,8,对经理的利益,（1）对管理方式的反馈；,（2）改进团队表现；,（3）对团队计划及目标的投入；,（4）对团队成员更好的理解；,（5）更好地利用培训时间和预算；,（6）确定如何利用其团队成员的优势；,12/18/2025,9,对公司的利益,（1）不断改进学习；,（2）减免不良行为；,（3）使正确的人做正确的工作；,（4）人才梯队计划；,（5）奖励及留住表现最好的员工；,12/18/2025,10,企业绩效管理困惑,1、企业注重高级人才和高学历人才的引进，却不知如何留住他们；2、企业存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺；3、企业竞聘上岗，而员工认为这是领导玩弄的人事调整“把戏”；4、企业如何建立以考核为依据的“能者上，庸者下”的竞争机制；,12/18/2025,11,5、企业提供了高额薪酬和福利，员工积极性和绩效依然没有改进；6、员工缺乏明确升职、加薪途径，认为只有升职是加薪唯一途径；7、“空降兵”难以发挥预期作用，而“自己人”又很难培养起来；8、如何制订绩效计划，如何与下属面谈，如何指导、辅导下属；,。,企业绩效管理困惑,12/18/2025,12,目录,第一节 绩效考核的方法与应用；,第二节 绩效考评指标和标准体系设计；,第三节 关键绩效指标的设计与应用；,第四节 360度考评方法；,12/18/2025,13,第一节 绩效考评的方法与应用,12/18/2025,14,第一单元 绩效考评的方法,一、绩效考评的效标 （一）效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）效标的类别 第一类属于,特征性效标,，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于,行为性效标,，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于,结果性效标,，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。,知识要求,12/18/2025,15,二、绩效考评方法的种类,绩效考评方法的种类,具体名称,行为,导向型,主观考评方法,排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法,客观考评方法,关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法,结果导向型,目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法,综合型,图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法,12/18/2025,16,各种考评方法评价,12/18/2025,17,一、行为导向型主观考评方法,排列法、选择排列法、成队排列法、强制分布法,12/18/2025,18,排列法,项目,内容,定义,也称排序法、简单排列法，由主管根据员工,工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列,优点,简单易行，花费时间少，能使考评者在预定,范围内组织考评并排序,缺点,主观性强，有局限性，不能比较不同部门，,相近也不能比，无具体说明,适用性,一般人事变动,12/18/2025,19,选择排列法,项目,内容,定义,是简单排列法升级版。先选出最好员工，再,选最差员工，然后在余下中再选最好最差，最终,按优劣的先后顺序排列完毕,优点,简单易行，花费时间少，能使考评者在预定,范围内组织考评并排序,缺点,主观性强,适用性,可运用在上级评定，同级、自我和下级评定,等多种评定中,12/18/2025,20,成队对比法,项目,内容,定义,也称配对比较法、两两比较法。根据某考评,要素对所有人员比较，按最好到最差排序；依次,类推，得出所有考评要素的平均排序数值，得到,最终考评的排序结果。,优点,能够发现员工的优点及不足,缺点,费时费力，考评质量受影响,适用性,人员不多时适用,12/18/2025,21,强迫分布法,项目,内容,定义,也称强迫分配法、硬性分分布。按照一定百,分比将员工强制分配到各个类别中。,优点,避免过严或过松，克服平均主义,缺点,若能力呈偏态该方法不合适。难以具体比较员工差别，在诊断中不能提供准确可靠依据,适用性,员工,12/18/2025,22,二、行为导向性客观考评方法,关键事件法、行为锚定等级评价法、,行为观察法、加权选择量表法,12/18/2025,23,关键事件法,项目,内容,定义,也称重要事件法。选择具有代表的最好或最差,行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内,容和标准来评定员工,优点,可弥补其他方法的不足,缺点,对关键事件的观察和记录费时费力；能做定,性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行,为的重要性程度，很难进行员工比较。,适用性,应急性工作：消防员、急诊医生等,12/18/2025,24,行为锚定等级评价法,项目,内容,定义,也称行为定位法、行为决定性等级法或行为定位法。,是关键事件法的拓展和应用。,步骤：先进行岗位分析；建立绩效等级；根据关键事,件确定考评指标体系；绩效指标排列；建立考评体系。,优点,绩效考量精确性高，标准更明确，具有良好反馈功,能，考核信度高，利于综合评价，可对同一对象进行不同,时段的考评，具有连贯性和可靠性,缺点,设计和实施费用高，较费时费力,适用性,管理人员,12/18/2025,25,行为观察法,项目,内容,定义,也称为行为评价法，行为观察量表法，行为,观察量表评价法。在关键事件法基础上发展而,来。评定者根据某一工作行为发生频率或次数的,多少来对被评定者打分。,优点,可量化，可比，可区分工作行为重要性,缺点,编制量表费时费力，另可能会使忽略行为过,程的结果,适用性,非智力工作者,12/18/2025,26,加权选择量表法,项目,内容,定义,是行为量表法的另一种。用一系列的形容性或,描述性的词句，说明员工的各种具体的工作行为,和表现，并将这些词句分别列在量表中，作为考,评者评定的依据。,优点,打分容易、核算简单，便于反馈,缺点,适用范围较小,适用性,12/18/2025,27,三、结果导向性考评办法,目标管理法、绩效标准法、,直接指标法、成绩记录法,12/18/2025,28,目标管理法,项目,内容,定义,由员工与主管共同协商制定可观察可测量的,个人目标，以目标为考核依据，从而使个人努力,与组织目标保持一致。,步骤：战略目标设定；组织规划目标；实施,控制。,优点,易观测，易反馈和辅导，提高积极性.体现现,代管理的哲学思想,缺点,难以在不同部门间的工作绩效做横向比较，难,以成为晋升依据,适用性,通用,12/18/2025,29,绩效标准法,项目,内容,定义,与目标管理法类同。用更直接、具体的指标和,更多更细的标准进行考核。,优点,能对员工进行全面的评估，对员工更具导向,和激励作用,缺点,占用较多人力物力和财力，需较高的管理成本,适用性,非管理岗位,12/18/2025,30,直接指标法,项目,内容,定义,用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,优点,简单易行、能节约人力物力和管理成本,缺点,需加强基础管理，健全各种原始记录,适用性,通用,12/18/2025,31,成绩记录法,项目,内容,定义,先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写,在一张成绩记录表，然后由其上级主管来验证成,绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资,料，决定个人绩效大小。,优点,适合科研人员,缺点,人力物力耗用较高，时间长,适用性,科研教学工作人员，如老师、工程技术人,员、律师,12/18/2025,32,三、合成考评法的含义和特点,1它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育；2考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；3表格现实简单便于填写说明；4考证量表采用了三个评定等级；,12/18/2025,33,四、日清日结法的含义和特点,日清日结法亦称“OEC”管理法，即英文Overall、Every、ControlandClear”的缩写。是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。,12/18/2025,34,海尔的OEC,OOverall（全方位）；,EEveryone（每人）；,Everything（每件事）；,Everyday（每天）；,CControl（控制）；,Clear（清理）。,“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,“OEC”管理法由三个体系构成：,目标体系日清体系激励机制。,案例观察：,12/18/2025,35,海尔的OEC,每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。,每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。,员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。,12/18/2025,36,海尔的“一个核心和三个原则”,一个核心：市场不变的规律就是“永远在变”的法则；,三个原则是：,1、闭环原则（PDCA）原则；,2、比较分析原则；,3、不断优化原则。,12/18/2025,37,案例,1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！,于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。,12/18/2025,38,分析,此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。,“什么是不简单？,把简单的事情重复一万遍就是不简单”,12/18/2025,39,一、行为导向型考评方法,（一）结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预告设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。,能力要求,12/18/2025,40,结构式叙述法示例,被考评者姓名,岗位名称,岗位编码,举例说明下属员工的有效行为：,举例说明下属员工的无效行为：,为了改变下属员工的无效行为采取哪些具体的措施：,工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。,上级主和管评语：,签字：日期：,被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：,签字：日期：,双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：,考评者签名：,被考评者签名：日期：,12/18/2025,41,（二）强迫选择法,强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。,在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。,见P208表42,12/18/2025,42,二、结果导向型考评方法,（一）短文法 短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。,12/18/2025,43,（二）成绩记录法,成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。,这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行考量。,12/18/2025,44,（三）劳动定额法,劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：1进行工作研究，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。2在工作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。,12/18/2025,45,三、综合型绩效考评方法,（一）图解式评价量表法 图解式评价量表法(GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。,本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。,以各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5-9个等级，制成专用的考评量表。,本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点，但也容易产生,晕轮效应,或,集中趋势,等偏误。,见P211214：表43、44、45、46,12/18/2025,46,（二）合成考评法 为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。见P215216：表47、48；,12/18/2025,47,（三）日清日结法 1设定目标；,2控制；,3考评与激励；,12/18/2025,48,（四）评价中心技术 评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。1、实务作业或称套餐式练习；2、自主式小组讨论；3、个人测试；,4、面谈评价；,5、管理游戏；,6、个人报告；,12/18/2025,49,第二单元 绩效考评方法的应用,12/18/2025,50,影响考评准确性的因素,一、分布偏差,绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（一）宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（二）苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。（三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。,知识要求,12/18/2025,51,影响考评准确性的因素,二、晕轮误差,亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、,三、个人偏见,亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。,四、优先和近期效应,考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差,。,12/18/2025,52,影响考评准确性的因素,五、自我中心效应,这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。,六、后继效应,后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。,七、评价标准对考评结果的影响,工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。,12/18/2025,53,能力要求,范例研讨：,1、P226：表49绩效考评方法汇总表；,2、P227：表4910管理绩效考评表；,12/18/2025,54,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,12/18/2025,55,第一单元 绩效考评指标体系设计,一、绩效考评指标体系设计的内容,（一）适用不同对象范围的考评体系；,（二）不同性质指标构成的考评体系；,知识要求,12/18/2025,56,（一）适用不同对象范围的考评体系,1组织绩效考评指标体系 按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性的绩效考评等。,12/18/2025,57,2个人绩效考评指标体系 主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。,12/18/2025,58,（二）不同性质指标构成的考评体系,1、品质特征型的绩效考评指标体系,品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。,品质特征性的考评指标主要有：,性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。,12/18/2025,59,2行为过程型的绩效考评指标体系,行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。,P232表411；,12/18/2025,60,3工作结果型的绩效考评指标体系,无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。如：,反映劳动数量的指标：产量、销售量、劳动定额完成程度；反映劳动质量的指标：品种、合格率、一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率；,反映科技人员的指标：科技成果水平、获得专利的项目数、科技成果的推广率和转换滤、科技成果产生的经济效益；,12/18/2025,61,二、绩效考评指标体系的设计原则,1.针对性原则；,2.科学性原则；,3.明确性原则；,12/18/2025,62,一、绩效考评指标体系的设计方法,能力要求,12/18/2025,63,（一）要素图示法,绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。,12/18/2025,64,（二）问卷调查法,问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。,问卷调查法的具体步骤是：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。第六步，发放调查问卷。第七步，回收调查问卷。,12/18/2025,65,（三）个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（四）面谈法 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。,12/18/2025,66,（五）经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。,12/18/2025,67,（六）头脑风暴法 头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由亚历克奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。,在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：,任何时候都不批评别人的想法；,思想愈激进愈开放愈好；、,强调产生想法的数量；,鼓励别人改进想法。,12/18/2025,68,二、绩效考证指标体系的设计程序,1、工作分析（岗位分析）；2、理论验证；3、进行指标调查；,4、进行必要的修改和调整；,12/18/2025,69,第二单元 绩效考评标准的设计,12/18/2025,70,一、绩效考评标准的设计原则,（一）定量准确的原则 绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。（二）先进合理的原则 考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。（三）突出特点的原则 绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。（四）简洁扼要的原则,知识要求,12/18/2025,71,二、绩效考评标准的种类,（一）综合等级标准；（二）分解提问标准；,12/18/2025,72,一、考评指标标准的评分方法,（一）单一要素的计分方法,可采用自然数法和系数法。系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。（二）多种要素的计分方法,具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。,能力要求,12/18/2025,73,二、绩效考评标准量表的设计,（一）名称量表；（二）等级量表；（三）等距量表；（四）比率量表；,12/18/2025,74,第三节 关键绩效指标的设定与应用,12/18/2025,75,一、关键绩效指标的内涵 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。二、设定关键绩效指标的目的,知识要求,12/18/2025,76,三、选择关键绩效指标的原则,（一）整体性 关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。（二）增值性 关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。（三）可测性 KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。（四）可控性 KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。（五）关联性 KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。,12/18/2025,77,四、确定工作产出的基本原则,（一）增值产出的原则；（二）客户导向的原则；（三）结果优先的原则；,12/18/2025,78,五、平衡计分卡的概念和特点,平衡计分卡是一种绩效管理的工具，就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同的时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。,平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。,12/18/2025,79,BSC通过未来与过去两个维度来考核高层管理者,一、驱动未来的绩效量度：企业流程管理、学习及成长,二、衡量过去的努力结果：股东和客户、财务水平,平衡记分卡是一种能有效表达战略意图以及激励、跟踪目标进展的工具。它通过两个维度中的四个不同的角度衡量绩效从而提高公司对未来发展的关注意识。,1、学习和提高:引导企业重视未来发展的基石公司人员和上层建筑。并强调以下方面的投资对企业的长期发展至关重要：员工的满意度、企业人才的保留、员工生产力的提高、员工目标实现能力的提高；,2、内部运作:内部角度重视驱动企业内部环节的绩效。内部环节绩效的改善已经成为企业财务成功的一个先行指标。它包括：创新、经营、服务；,3、顾客与服务:从顾客角度出发可以使企业始终密切关注顾客的需求和满意程度。它包括：市场份额、争取顾客、留住顾客、顾客的满意程度、顾客的可获利性；,4、财务状况:衡量企业业务带给股东的收益，包括：收益增长、成本降低与生产力提高、资产使用与投资战略。,12/18/2025,80,针对企业高层核心管理者的BSC（平衡记分卡）考核方法,考核项目,考核指标,一、财务状况,1,、与竞争企业相比较的毛利率,2,、按计划，企业经营成本的降低程度,3,、与竞争企业相比较的,ROCE,（资本使用收益）,4,、新开发市场的经营收入增长,5,、原来市场的经营收入增长,二、顾客与服务,1,、市场份额,2,、顾客满意程度调查,三、内部运作,1,、管理体系,2,、支付环节,3,、创新,四、学习与提高,1,、员工满意程度,2,、战略技能的发展,3,、战略性信息的可获得性,4,、领导才能的提高,12/18/2025,81,优 势,对这四个角度的综合考虑可以使企业既关注眼下的绩效，又不忽视未来的发展，从而在现在和未来之间达到一种平衡。,（1）它能够将个人构想转化为共同认可的集体构想，从而使管理层更加团结和稳定；,（2）它使企业能够平衡考虑短期目标及长期目标；,（3）它能够使企业重视多种目标，而不是仅仅局限于经营收入、净利润、每股收益率等财务目标。,12/18/2025,82,特 点,1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；,2、是一种先进的绩效衡量的工具；,3、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；,4、是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。,12/18/2025,83,一、提取关键绩效指标的方法,（一）目标分解法 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。（二）关键分析法 关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。（三）标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。,能力要求,12/18/2025,84,二、提取关键绩效指标的程序和步骤,（一）利用客户关系图分析工作产出；（二）提取和设定绩效考评的指标；在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：,Specific，具体的；,Measurable，可度量的；,Attainable，可实现的；,Realistic，现实的；,Time-bound，有时限的 （三）根据提取的关系指标设定考评标准；（四）审核关键绩效指标和标准；（五）修改和完善关键绩效指标和标准；,12/18/2025,85,三、设定KPI时常见的问题与解决方法,P257表416；,12/18/2025,86,四、提取设定关键绩效指标的应用实例,（一）企业一般主管人员KPI汇总,表,工作产出,KPI,1下属员工的,绩效管理状况,及其绩效水平,1.1 所有员工都书面的绩效标准,1.2 所有员工都掌握考评标准知道应当如何操作,1.3 所有员工每年至少获得一次绩效反馈面谈的机会,1.4 所有员工都接受了书面的年度绩效考评的结果,1.5 员工认为报酬体系合理并能够体现自己的绩效,1.6 员工的努力得到肯定并具体的绩效改进计划,1.7员工薪资的提高比率随着绩效水平不同而不同,2组织气团与员工满意度,2.1 员工理解公司发展方向、部门目标和主管对自己的期望,2.2 员工明白自己角色并提出中短期发展计划,2.3 员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效,2.4 员工清楚知道自己优缺点并主动加以改进,2.5 员工能够掌握完成工作所必需的工具手段和方法,2.6 员工具备了或正在获得完成工作所需知识和技能,2.7 员工的贡献得到了公司或直接主管的认可和表扬,12/18/2025,87,主要工作职责,增值产出,绩效考评标准,1制定与实施,员工培训,开发计划,1.1 员工的,竞争力,有所提高,70%以上的主管人员认为员工应具有以下表现：1.1.1 员工的生产率明显提高1.1.2 员工能很快掌握新的知识技能1.1.3 员工能够做出更多的独立判断,1.2 员工,能够达到,学习目标,1.2.1 70%以上员工在培训后能够达到学习目标1.2.2 实际培训费用与预算差异控制在5%以内1.2.3 98%以上的培训项目能在预计期限内完成,1.3 提高,管理人员,胜任能力,1.3.1 70%以上的管理者具备核心的领导胜任力,2帮助员工制定职业生涯规划,2.1 员工能够发展和管理自己职业生涯规划,2.1.1 85%以上被裁掉的员工获得中心的帮助从而找到新工作2.1.2 企业领导对裁员后组织内人员安置较满意,3建立员工,发展中心,3.1 员工培训,满足组织和,员工发展的,需要,3.1.1 直线主管认为该中心支持了企业经营目标的实现3.1.2 该中心能满足直线主管对相关工作的要求3.1.3 直线主管能主动提供未来培训开发的需求3.1.4 一年内有2次以下来自其他部门的投诉3.1.5 实际培训费用与预算差异控制在5%以内,4收集与提供员工培训发展方向的信息,4.1 提供的,信息支持,经营目标,4.1.1 85%以上的使用者认为获取的信息支持了经营目标的实现4.1.2 信息采集费用与预算差异控制在5%以内,（二）企业员工培训主管人员KPI汇总,表,12/18/2025,88,（三）企业财务主管人员KPI汇总,表,主要工作职责,增值产出,绩效考评标准,1提供财务分析和预测报告,1.1 财务,报告,95%以上的报告使用者和审计者认为：1.1.1 在所提供的报告中的数据准确1.1.2 使用者能够理解整个报告各种指标数据的关系1.1.3 使用者能够及时得到财务报告以及相关的数据1.1.4 管理人员离开报告就无法实施公司的运营管理 优秀绩效表现：能够在规定期限内完成财务报告，并在规定内容之外作出更深入全面的分析，该报告具很高的使用价值,2制定和管理,财务有关工作流程和标准,2.1 财务工作,流程或标准,外部的会计师事务所和审计师事务所认为：2.1.1 对财务管理各个环节能够进行控制2.1.2 上级主管认为该公司的财务流程科学合理有效优秀绩效表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范,3完成政府,报告,3.1 政府报</p>