公司再造.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司再造,1,改革不是一件容易的事,2,目录,何谓公司再造？,公司为什么要再造？,公司再造，再造什么？,怎样进行公司再造？,变更改革，持续不断地改革,3,何谓公司再造？,第一章,4,再造,=,变革、转变,企业再造：,对企业内部生产流程和管理的改革,5,从传统的,垂直,的职能等级制度变革为实现跨职能的,扁平,性生产流程；,该结构以,小组,为核心；,再造的,重点,集中于能够满足消费者需求的,生产流程,上。,6,再造的不仅仅是 生产流程的再造,同样也再造人们的思想和头脑,7,公司为什么要再造？,我们每个人都要思考！,8,了解公司再造的四个关键变量,现状的痛苦,（有多痛苦？）,未来改革能带来的好处,（利弊分析）,领导者所认识到的改革的必要性,（是否统一思想）,对于企业的整体影响,9,公司再造，,再造什么？,10,企业再造是一个系统工程,不是几项工作，更不是口号！,11,企业再造工程代表着一个大规模的改革项目,适度的进步,质量改进,向员工放权,职能再设计,业务流程再设计,战略性市场,重新安排,总体质量管理,企业文化改革方案,企,业,再,造,工,程,12,如何实行企业再造？,第二章,13,四个步骤！,知道自己需要什么？（再造的目的）,制订计划,实施计划,监测,14,明确目标和方法,目标,方法,清楚,不清楚,清楚,不清楚,格,4,改革管理：,明确并认可,格,2,使用改革方法去创新和进步,格,3,建立健全的改革方法和流程,格,1,有效的业绩检验以利革新,15,第一步，知道自己需要什么？,完成第一个步骤“知道自己需要什么”需要经过三个阶段：,1,、明确改革的需要和进行改革的潜在能力；,2,、明确如何更好地迎合企业利害关系者的需要；,3,、构筑一个“成功框架”以促进改革信息的沟通和改革计划的实施。,16,一、了解企业变革的必要性和能力,痛苦,/,收益方程式,感受到的激进改革的收益,感受到的现状痛苦,高,高,低,低,分析和揭示,发展企业未来前景,进行企业再造的优秀候选人,使对现状不满的情绪日益显现,17,一、了解企业变革的必要性和能力,改革的必要性,/,能力比较,感受到的改革的需要,企业改革的能力,高,高,低,低,检查必要性和发展能力并保持警觉,维持灵活性并核查对于改革的必要性,再造并理解企业的弱点,/,薄弱环节,寻找更广阔的外界帮助,18,股东,二、分析企业关键利害关系者,企业员工,供应商,消费者,19,（一）消费者分析,首先要了解全部消费者,不只是我们自己的消费者，还包括整个市场的消费者。要重点了解他们的需求以及消费者数量。弄清楚为什么消费者总是选择竞争对手的产品，而不是你的产品。,20,一个故事的启发,21,消费者分析方法（,SWOT,方法）,S,优势,W,劣势,O,机遇,T,威胁,22,环境,顾客,公司,竞争,成本,产品,定价,促销,分销,人员,5C,和,5P,23,波特五力（,5,个竞争要素）,新进入者,竞争者,供应商,替代产品,顾客,24,产品品质与如何销售,如何销售,产品品质,高,低,低,高,失败的方块,培训和系统,关注顾客,研发投资,25,需要特别弄清楚的重点问题,：,你目前的消费者和潜在的消费者的需求是什么？,谁是你现实和未来的消费者？,由谁以及目前是如何服务于消费者这些需求的？,如何赢得改革创新和竞争的优势？,对此产生影响的经济环境因素有哪些？,26,（二）供应商分析,-,价值链分析,原材料,产品,配送,零售,消费者,25%55%5%15%100%,原材料,产品,配送,零售,消费者,50%30%15%5%100%,27,重视与供应商的交流,千万不要仅仅对那些,很明显的供应商,进行分析。,还要分析,其他类型,的供应商。,改善与改变规则,28,（三）企业员工分析,组织结构变化,-,消费者在前,要与员工交流。,了解员工的需求、苦恼、期望、感受,双因素激励理论,29,员工分析工具,硬性分析,：员工工作量、病假、员工效率、组织结构、流程分析和业务流程再造（自己比以及与其他对手的员工比）,软性分析：,文化、竞争活力、战略认同、对价值对战略、行为影响、领导风格、麦肯锡的,7S,、反对与支持、,3R,30,分析员工的工作流程,1,、绘制流程图：根据流程图来分析创造价值的部门和员工。,2,、按管理职能划分为：高、中、基层,谁在支持员工改革？谁在阻挠？,3,、按部门分析：在多大程度上满足了消费者的需求？多大程度在保全个人的权力和地位？多大程度在阻碍员工的创新和主动性的发挥？,31,工作流程的再造与员工的需要,更有力的工作保障,更高的工作满意程度,更好的团队协作,更多的发展机会。,3R,对员工工作动力和热情的影响,招聘、保留、免职,32,有谁来进行所有这些分析？,跨职能小组的成立,联合小组,多个小组,33,三、搭建一个成功的框架,任务报告书,战略目标,客户目标,供应商目标,员工目标,股东目标,战略优先目标,战略具体目标,优先目标,1,优先目标,2,优先目标,3,优先目标,1,优先目标,2,优先目标,3,优先目标,1,优先目标,2,优先目标,3,项目,1,项目,2,项目,3,项目,1,项目,2,项目,3,项目,1,项目,2,项目,3,34,任务报告书,是一种简洁性的报告书，它实际回答了“我们所从事的什么行业？”或“希望自己的企业朝向何种目标前进发展？”,时刻提醒员工了解企业的奋斗目标,比如：“我们是提供最优质的安全、环保、无污染的水产饲料产品给养殖户，我们满足用户、员工、企业、社会的需要”,35,战略目标,是对企业为满足消费者、供应商、员工和股东需要而追求的目标的概括总结。,消费者目标：,供应商目标：,员工目标：,股东目标：,36,总体优先目标,当前面任务报告书和战略目标完成后，,就需要我们的行动了。,实现这些目标应该采取哪些行动？,比如：满足消费者目标：提供优质服务；了解竞争对手的成本结构并超越他等。,37,具体目标,总体优先权讲的是企业所努力追求的行动类型，可将其进一步划分为具体目标。即“,SMAT”,目标：,S,具体化,M,可测量的,A,可完成的,T,时间具体化,38,任务报告书,消费者目标,供应商目标,员工目标,股东目标,战略目标,销售额,100,材料,70,毛利,30,可变成本,12,配送,18,固定成本,10,业务利润,8,利息,2,税前利润,6,税,1,税后利润,5,成功框架与收益表之间的联系,39,第二步，制定计划,失败的计划意味着,计划失败,40,计划提纲,1,、组建跨职能项目小组，对小组成员进行项目管理和团队建设培训。,2,、全面定义变革项目，包括作为最低纲领的,SMART,目标，清晰的改革任务，明确的收益和成功尺度以及对于任务圆满完成的界定。,3,、通过工作细目结构图确定具体任务。,4,、分配企业资源，计算出每项任务的投入和持续时间。,5,、把各个任务用逻辑顺序联系起来。,6,、制定出总体的时间安排并且在必要的时候加以修改调整。,7,、设计,GANTT,图表和照章工作细则。,8,、确保那些项目执行人全面参与改革计划工作。,9,、确保沟通畅通以及对项目管理的全面理解。,10,、确保计划好下一个阶段所必要的技术性技巧和企业文化技巧。,41,项目计划的工具和方法,项目名称,项目经理,目标,利益,交付内容,项目定义,项目名称,完成的定义,成功的检测,约束 成本,/,时间,/,其他,项目对营运的影响,主要依赖,1,2,42,工作细分结构,项目名称,备注,层次,1,、项目,2,、,阶段,/,部分,/,部门,3,、工作包,4,、具体任务,43,第三步，实施计划,两大技巧,技术性技巧,企业文化技巧,44,技术性技巧,1,、使用跨职能项目小组,改变传统的思维模式、传统的企业行为和根深蒂固的传统管理观念。,全职型项目小组,兼职型项目小组,全职核心小组,/,兼职辅导小组,对项目小组的激励同样重要,45,2,、使用由企业最高层领导支持和负责的过渡小组,现状,过渡,未来状态,过渡小组应该具有协调各部门平衡和作出决策的权力和政治影响力。因此它应由直接向首席执行官汇报工作的高层经理来领导。,46,3,、项目协调中心（,PCC,）的使用,企业日常管理和对企业再造变革项目的检测可以通过“项目协调中心”来完成。,PPC,项目协调中心小组的职责包括：,通过与项目经理的密切联系监测并报告变革计划的进展情况；,向那些改革执行部门或受到改革广泛影响的部门提供支持和建议；,为高层的企业管理者提供报告书；,准备并实现一个企业内外的资讯沟通计划。对该职责不能过于强调。,47,为可能是平生第一次担任该职务的项目经理提供项目管理技巧和系统支持；,不断更新变革项目计划；,将改革成果张贴于企业布告栏上并及时更新各项数据供企业上下了解改革的各项进展情况；,保存,/,整理行动“地图”。包括适用于跨地区经营的企业的地理地图和简易计划布告栏以说明改革计划和目前的改革行为进展情况；,充当“解决危机”小组，项目经理汇报亟待解决的改革阻力问题。,PPC,项目协调中心小组可以作为此类问题的“疑难排除中心”。或是通过协调自行解决问题，或是将问题提交给过渡小组迅速解决处理。,48,过渡管理结构,典型结构,董事会,高层行政团队,高级经理,中层,/,低层经理,职员,改革管理结构,过渡小组,PPC,小组,项目小组,人员构成来自于高层行政人员,来自于经理、职员和顾问：核心再造小组,来自于经理、职员和顾问及高层行政人员,49,企业文化技巧,采用积极主动的领导术是一种十分关键的技巧。领导们不能“只说不练”，而要实干、苦干、巧干。,运用企业文化技巧旨在孤立那些极力反对变革的人们努力转变或是感化他们，赢得那些对改革态度摇摆不定的员工的支持和承诺。,企业文化技巧是用来克服在企业改革中出现的阻力、权力和控制等方面的问题，从而避免陷入常常潜藏于企业政治“泥潭”中的陷阱之中。,50,反对,/,支持图,高,低,低,高,激烈反对,积极支持,赞成,教育,寻找改革使者,不明确,寻找承诺,反对,孤立,漠不关心,说教和转变,中立,51,1,、转变自我，为企业再造提供一个强有力的领导集团,高层领导必须投入大量时间对再造,/,改革进行规划和沟通。你将有许多新的想法要向人们“推销”，如果你的新想法推销不出去，又无法改变企业中个人的态度，那么企业的再造工程将很可能失败。,每个阶段，企业领导们都应像总统侯选人参加竞选一样,激发群众热情、获得人民支持、并赢得大选！,52,2,、克服改革阻力问题,激励变革！,高度重视,2,种曲线图：负曲线和正曲线,一个是代表改革对象的变化,一个代表改革者的变化,53,重大改革的负曲线图,情绪化的,中立,冷漠,冲突,拒绝,觉悟,愤怒,谈判,消沉,合理化,接受,感情,时间,54,重大改革的正曲线图,高度的乐观主义精神,中立,强烈的悲观主义情绪,突降,感情,知道自己需要什么阶段,制定计划阶段,实施计划阶段,监测和调整阶段,无知的乐观主义,获知后的悲观情绪,检验区域,决心和勇气,逃避,乐观的成就,新的常规引入企业的日常营运,时间,55,要克服阻力，以下几条技巧可供参考：,使改革阻力浮出水面并不断判断员工的改革意愿；,制造并保持人们对现状的不满；,设计传授新技能的新型培训计划；,允许企业上下广泛参与改革的计划和实行。,奖励在过渡阶段和未来状态下企业所需的行为和良好业绩。,为人们脱离现状束缚提供必要的时间。,起用改革先导并对企业剩余的部门改革计划进行重新定位。,摧毁改革的退路并树立改革标兵。,积极主动地以稳固、明晰和同情的方式处理员工的内外安置问题。（立场坚定、态度鲜明、积极的同情心）,56,3,、克服权力问题,塑造企业政治原动力,在任何由多人甚至只有两人组成的人类组织中，都存在政治行为。这也是企业与生俱来的特征之一。,怎么做呢？,57,获得重要权力集团的支持和对改革的积极参与,运用领导行为支持企业改革,运用企业象征,建立稳定性,给予“企业再造”以权力的身份,政治,58,4,、克服控制的问题,管理企业过渡期,企业改革打乱了企业内部原来正常的业务流程，而且会导致企业管理的失控。在大多数情况下，企业当前的管理体制不再适用于管理企业的过渡期。这意味着必须改善或重新设计企业正式的管理体系和组织结构从而避免企业失控。,59,发展并在企业内部沟通清晰的企业未来前景规划；（改革任务和目标报告书）,指导企业的全体组成部门并处理再造项目与企业日常营运的相互作用；,使用过渡期企业管理结构和体系；,建立起信息反馈和改革评估体系。,采取的措施,60,职能部门的日常营运,将发现,/,确认的问题传递给新组建的项目小组去解决,小组和部门间的频繁接触,将明确了问题的解决方案传递回职能部门成为日常营运的一部分：项目小组解体或成为新流程小组的组成部分,改革小组的日常工作,三个关键的交互作用,61,第四步，监测,负责这项工作的最佳选择当数项目协调中心（,PCC,）了,对改革行动的监测,对改革成果的监测,62,1,、对改革行为的监测,时间：,我们能够在计划的时间期限内完成任务吗？,成本,：我们有预算和充足的资源吗？,质量：,我们能实现目标吗？我们正在进行着的工作质量高吗？（项目目标、管理支持、部门间合作）,效力：,我们实行的企业变革得到上下的权力支持了吗？（怎样？其他部门）,四个方面,63,2,、对改革成果的监测,消费者成果监测,供应商成果监测,员工成果监测：,销售额,市场占有率,消费者感受到的价值,消费者感受到的服务水平,成本：对损益表的影响,成本：对资产负债表的影响,原料传递速度,原料质量,工作成果、士气,股东成果监测：,盈亏平衡点、收支平衡点、现金流、外 部成果,64,知道自己需要什么,制定计划,实施计划,监测,改变做事的方式并提高,改变你的目标并适应,修正：企业再造工程的四步方略,65,变更改革，持续不断地改革,1,、当企业的改革项目没有产生预期成果时不妨变更一下改革计划。,2,、推动企业进行持续不断的改革。,第三章,66,企业失败的常见原因,职责和支持：,缺乏始终如一的支持,/,缺乏对职责和责任坚定和理解,/,缺乏责任感,定义：,缺乏全体接受的标准,/,缺乏对要求的详细说明,计划和调控：,早期计划不充分,/,沟通不够,/,对改革的调控不足,个体：,对改革的投入和理解不够,/,缺乏技术和品质培训,人际交往技能十分欠缺,/,不适应团队合作,情况：,认识不利于潜在设想之下的变革,67,采取适当措施：三种选择,无为而治，静静等待,改变行动方式：运用调整时间、成本,/,资源和质量杠杆的方法,改变你的目标,68,实现持续变革,提供反应灵敏、积极主动、善于鼓动人心的、强硬但支持的领导术,提高个人技能、品质和灵活变通性,减少等级层次并不断放权。,从,老板权力到目标权力,的转变。,确保检测流程在更进一步的企业改革和完善中起到催化剂的作用。,69,改革流程,到目前为止，我们已经集中学习了知道完成企业再造工程四个步骤的一些工具和技巧：,通过了解改革的必要性和关键的企业利害人的需求，,知道自己需要什么,；,通过组建跨职能小组应运用项目管理技巧，,制定计划,；,通过运用一些简单但有效的技术性和文化性技巧，去,实施计划；,通过使用项目协调中心小组（,PCC,）,监测,改革行动和改革成果；,当企业改革没有取得期望的成果，或是当企业取得了一定改革成效的时候如何才能不断改进和适应，这就应当,变更改革并持续不断改革,第四章,70,企业文化改革方案,，定位你的企业,项目小组,，制定企业的再造方案；,专题研讨会,，获得平等、理解和对改革的承诺；,咨询顾问,，促进改革管理流程的顺畅；,培训研修会,，开发和培训改革所需要的技能,企业学会,，作为企业再造方案的核心焦点；,十诫,，对改革成功所必须的价值观所作的简要概括；,改革方案的信息沟通,，将有关业务流程、改革成功以及更多的机会信息传递给每一个人。,流程技巧,71,项目小组的运用,小组人员的构成：,项目负责人,项目经理,项目小组成员,72,项目经理致力于最初分析,组建项目小组并定期发布指令,项目小组批准,/,完成项目定义,项目计划的批准,/,完成,项目计划获项目负责人批准,项目主任经常回顾项目的进步,项目小组解散转入新的项目或成为新的跨职能流程小组,提交最后改革结果,企业高层执行长官通过项目,项目小组的典型生命周期,73,使用专题讨论会,地点,会议持续时间,会议主持顾问,启动专题研讨会,全体会议上的陈词,使用分组讨论,专题讨论会的尾声,74,专题讨论会,1,任务报告书,专题讨论会,2,目标和优先目标,专题讨论会,3,消费者具体目标,专题讨论会,4,供应商和员工具体目标,专题讨论会,5,股东具体目标,专题讨论会,6,最终的优先目标和具体目标,专题讨论会,7,行动计划,改革必要性的讨论文件整体流程提议,改革必要性的讨论文件整体流程提议,对关键利害关系人的概括分析,起草关键利害人目标,商定消费者目标并起草消费者优先和具体目标,对消费者的具体分析,对供应商和员工的具体分析,商定供应商和员工目标并起草优先和具体目标,对股东的具体分析,商定股东目标并起草消费者优先和具体目标,来自于专题讨论会,3-5,的数据输出,完成具体目标的制定并系统规划行动计划,来自于项目小组的项目计划和过渡管理的提议,商定行动计划和过渡流程,75,最后：接下来的步骤,如何启动和运转这一改革流程？认识,5,件事：,决定权在你！,带动你的团队投身改革！,你不是孤军作战！,确定一个现实的时间表！,为企业的持续发展而努力奋斗！,76,第一步,让团队参与、知道你想要作什么,内容涉及,改革的必要性、改革的程序,研讨会,1-7,获得成功的框架、详细的项目计划、发展建立衔接管理,着手改革,开始行动、监督和逐步调整,1-2,个月,3-4,个月,时间表,77,让我们一起努力吧,谢谢！介绍完毕！,78,