人力资源体系诊断报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告,内部文件 注意保密,联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告,内部文件 注意保密,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,明确定位、优化体系、完善制度、提升能力组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案,为,联通新时讯,开发,管理咨询有限公司,2007,年,3,月,目录,主要观点,项目背景及研究方法,联通新时讯的定位分析,联通新时讯组织诊断及概念方案,联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,主要观点,定位,新时讯明确定位为,“,联通自有战略业务的运营载体和合作载体,”,，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制,所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系,自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长,组织,新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯,现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进,部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理,没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题,人力资源,人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进,薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争,绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力,培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进,新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升,人员,新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换骨和吐故纳新,目录,主要观点,项目背景及研究方法,联通新时讯的定位分析,联通新时讯组织诊断及概念方案,联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,项目目标,项目目标,中国联通新时讯组织与人力资源体系优化,明确企业战略定位和企业使命,构建灵活、创新、高效的组织结构,提出人力资源体系优化方向和优化策略,项目研究框架,模块一：研究诊断,（,5,周）,模块二：体系优化,（,4,周）,1,2,项目设计,企业定位分析,组织结构,诊断,汇总分析,企业文化,联通新时讯组织与人力资源体系优化方案,汇报,：中期,/,终期汇报会,联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告,汇报,组织结构优化,人力资源体系优化,人力资源,体系诊断,项目研究方法（,1/3,）,内部员工定量研究,标杆企业研究,外部行业信息研究,中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析,深度访谈,二手资料研究,联通,新时讯内部资料研究,上海知识库研究,员工问卷调研,现状,期望,员工研讨会,新时讯管理层,新时讯员工层,增值业务部,新时讯合作伙伴,调研方法,调研对象,调研人数,调研目的,标杆研究,二手资料研究,标杆企业的网站、公开宣传品、内部文件,卓望,/TOM/,华友世纪,/,新浪,/,中远房地产等公司的定位、组织及人力资源管理情况,深度访谈,卓望,/TOM/,华友世纪公司的内部人员、合作伙伴,1X3,内部研究,内部研讨,相关人员参加内部研讨,15,对企业文化、组织和人力资源方案的建议,内部问卷调查,新时讯进行内部员工问卷调研,80,企业文化、岗位职责、人力资源管理现状及期望,内部访谈,总部增值业务部,高层管理者,1,中国联通增值业务部与新时讯的工作关系、对新时讯公司发展定位及业务模式的建议,部门负责人,5,新时讯公司,高层管理者,5,部门经理级,13,主管及员工,12,二手资料研究,标杆企业研究,新时讯公司组织、岗位职责、人力资源管理制度现状,相关行业增值业务以及运营管理案例,行业发展趋势研究,中国联通内部资料研究,上海知识库资料研究,项目研究方法（,2/3,）,项目研究方法（,3/3,）,-,对联通新时讯内部员工进行了问卷调研,员工层,69,管理层,11,问卷调研人员层级分布,数据来源：内部问卷调研 样本量：,80,个,问卷调研人员部门分布,支撑部门,31,职能部门,19,业务部门,30,为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研究对象,标杆企业,NTT,DOCOMO,新浪,/TOM/,华友世纪,/,腾讯,/,中远房地产,中国移动,卓望集团,i-mode,的商务模式,Master SP,成功关键因素,企业文化,/,成长历程（重组,/,购并）,组织模式以及演进,/,管理层更迭,人力资源管理机制和人员状况,运营商母子公司关系,子公司定位以及演进,子公司组织模式,人力资源管理和人员状况,主要借鉴方向,诊断框架,企业定位,业务定位,业务模式,定位分析,组织架构,部门职能,工作流程,薪酬,绩效激励,培训,招聘,人员能力,人员结构,人力资源,组织,人力资源管理,职业发展,企业文化,组织与人力资源体系诊断,目录,主要观点,项目背景及研究方法,联通新时讯的定位分析,企业定位,业务定位,业务模式,联通新时讯组织诊断及概念方案,联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新时讯的定位进行分析，得出三个结论,方面,结论,企业定位,新时讯明确定位为,“,联通自有战略业务的运营载体和合作载体,”,，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制,业务定位,所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系,业务模式,自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长,中国联通制定了无线增值业务发展的,5,年战略路牌，明确了,TIME,战略规划，这是新时讯战略发展的依据,2006,年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑,2008,年实现价值链纵向延伸及掌控,2010,年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者,总体业务收入,2006,时间,用户份额,导向,技术驱动,融合服务,生态体系领导者,优质产业群扩张,核心元素,创建领导生态体系,主体元素,生态体系元素整合,满足组合需求,成长元素,建设生态环境,影响其它元素/需求,单一元素,满足单一需求,商业模式及生态网络建设及优化,应用平台建设,/,优化/整合,用户界面的掌控,客户价值关系建设/管理,体系资源整合管理扩张,客户/服务,差异化品牌建设,战略转型,客户价值延伸,生态资源占有,生态体系职能的变迁,网络覆盖建设,物理网络建设与优化（,1X/3G,）,重塑差异化品牌,用户界面掌控,价值链掌控,2007,2008,2009,2010,产业群扩张,通信通道掌控,业务模式,业务定位,企业定位,将新时讯作为无线增值业务,TIME,转型的缩影进行设计和规划,新时讯的定位明确为,“,联通自有战略业务的运营载体和合作载体,”,，经过,1,年的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段,业务模式,业务定位,企业定位,不同人员对新时讯定位,尚存模糊,为体现联通的战略业务定位，新时讯就应该与增值部看成一体，而不能看作,SP,新时讯内部员工,新时讯就应该走,NTT DOCOMO,的,MASTER SP,的定位,-,总部增值业务部,省公司认为我是全资子公司，你也是全资子公司，相当于第,32,个省公司，跟他是竞争关系,-,新时讯内部员工,运营商有的是垄断资源，把这块弄好了就行了，在这条产业链上，运营商就像房东和物业公司，负责的是选好进入的餐馆，而我们是餐馆，负责是根据市场细分做好特色菜，而,CP,是菜农，负责提供原材料,合作伙伴,资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈,对新时讯是否能够承担此定位心存疑虑,公司人员需要调整，很多都是半路出家，岗位与能力很不匹配，部门没有人员更替权利，招聘的人员不合格，也留下了,新时讯内部员工,战略产品的运营，负责产品开发与运营（应该是价值链的上下游），还是需要自己的运营中心来维护，因为汇集了几个底层平台，新时讯完全做成卓望的三个公司，短期可能性不大,总部增值业务部,新时讯还不清楚自己是谁。卓望也曾经做过自有业务，但没做起来，现在还是做运营支撑，我看新时讯也会走这条路,-,合作伙伴,定位所需要的资源还不匹配,机制上要保证，联通是一级法人，需要正式的文件来宣传新时讯的定位，走绿色通道,增值业务部,总部有些部门（如综合市场部）还没有理解新时讯的定位，在业务通道上新时讯还存在着困难,新时讯内部员工,宣传通道在总部市场部，所有的技术通道在增值业务部，能否为新时讯服务，这两项资源是新时讯最缺的。新时讯负责业务策划和推广，但总部掌握资源，责权利不对等,-,新时讯内部员工,项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和用户四个角度来理解,业务模式,业务定位,企业定位,业务合作,运行管理,运营中心,新产品,推广,市场部,人力资源部,财务部,新产品开发与管理,总部,省分公司,增值,业务部,增值业务部,1,2,3,市场,营销部,信息化部,客服部,运监部,业务,对外合作,客服,运行维护,业务开发,人力资源,财务,综合,平台开发商,内容提供商,服务提供商,战略合作者,新时讯,用户,4,项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的,业务模式,业务定位,企业定位,运营与经营,管理与生产,统营和分营,自营和合作,自有业务和,SP,业务,与总部的关系,1,与省分公司的关系,与合作伙伴的关系,与用户的关系,新时讯,2,3,4,新时讯承担了手机音乐、手机搜索、手机广告、,OTA,、,IM,、手机视讯六大类战略业务,不同业务的发展阶段不同，与现有业务的整合程度不同、所涉及的产业不同、合作伙伴不同、赢利模式不同，四大关系的描述不同，而六大业务同时存在意味着五类概念所涉及的不同内涵并存,同时，新视讯还承担了,WAP,等经营类业务、承担了总部平台和门户代维的工作，这与战略性业务相比又扮演着不同的角色,对比中国移动和,NTT DOCOMO,无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则,业务模式,业务定位,企业定位,低 表现力 高,模式,项目,移动,模式,说明,I-mode,模式,说明,运营商主导,自有品牌,在省公司建基地,SP,合作,全国,700,家，全国,2,000,家,CP,合作,刚刚起步,80,000,家,门户,开始打造门户,以门户来推广,内容分成,15,：,85,9,：,91,内容集成,内容质量,自营栏目由移动控制，其他由,SP,决定,完全掌控，更新及时,终端匹配,协商解决终端适配,定制解决终端匹配,中国联通从原有模式到新时讯模式，犹如巨象转身,新时讯模式与,i-mode,有相同之处，但中国市场跟日本市场不同的是：,需要打破原有格局,需要建立跨产业的联盟,需要众多的内容提供商,资料来源：上海知识库,新时讯要做中国联通的,Master SP,，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合既有资源和外部积极引入创新机制,跨产业融合,传统媒体（电视、报纸等）,内容拥有商（如银行、唱片公司等）,Master SP,关键成功因素,1,2,3,4,掌握内容,原创共享平台,内容提供商排他性资源合作,多渠道营销,门户（互联网与手机）,终端厂商和运营商的零售门店,平面媒体,电视媒体,掌控终端,终端用户界面,终端功能,购机补贴,充分整合运营商的既有资源：用户资源、技术通道资源、核心渠道资源、门户资源等，才可以成为,“,大师级,”,的,SP,创新机制，掌控跨产业,/,价值链上下游的资源，才能成为,“,大师级,”,的,SP,成功的,SP,利用其灵活创新机制，在掌控内容（比如,TOM,）和多渠道营销（比如新浪的门户营销）方面，值得借鉴,新时讯整合联通资源，需要改造现有的,SP,管理模式，建立,Master SP,管理模式,业务模式,业务定位,企业定位,分析模型：上海,TOM-,依托门户作文章，整合渠道、内容、终端，借助运营商，全面丰富产品线,上市前：依托门户提供,SP,服务,00,年,门户网站面世,02,年,提供无线增值产品,03,年,门户实现赢利,收购北京雷霆无极网络科技，提供无线音讯互动服务的网络门户,推出网络游戏,雷霆战队,上市后：以收购渠道、娱乐和电 子商务类企业为核心,04,年,收购电视频道销售网络的领先无线娱乐服务提供商,参与四川长城软件科技有限公司之策略投资,收购全球领先的移动游戏供应商,Indiagames,收购,2.5G,移动通信服务供应商,05,年,Cisco,及,Macromedia,对,Indiagames,作策略性投资,与,SKYPE,在中国成立合资公司,06,年,收购网上小说网站幻剑书盟,(HJSM)75%,的股份,收购无线娱乐公司,Infomax,eBay-TOM,在线组建合资公司,O,四年一季度上市,内容合作,战略合作：从内容到终端进行多角度的战略合作,02,年,中国移动首家彩信内容提供商,03,年,与移动电话制造商建立策略性联盟,成为,M-Zone,独家合作伙伴,04,年,与北京音乐电台推出,TOM,音乐无限,与,体坛周报,签署战略性合作协议,与国际知名的唱片公司合作,05,年,与,TCL,手机宣布战略联盟 盛情迎接中国,3G,时代,与,Warner Bros.Online,结成战略联盟,携手联动优势，在中国提供手机支付服务,06,年,与联众世界战略结盟,业务模式,业务定位,企业定位,资料来源：上海知识库,华友世纪,-,经过上市前后的频繁购并与投资，实现了由单纯,SP,向,SP,和,CP,的双重身分的转型，逐步向移动增值链上游拓展,上市前：以,SP,服务为主，对游戏有所关注,2004,年,03,月 收购国内领先的,JAVA,游戏开发服务提供商北京掌上星空科技有限公司,2004,年,04,月 收购通过中国移动提供,2.5G,服务的北京因特莱斯网络技术有限公,上市后：在音乐、游戏和影视方面的内容投入加大,2005,年,03,月 收购北京互通无限科技有限公司,2005,年,09,月 收购北京恒基伟业电子商务有限公司,2005,年,11,月 投资成立华友数码传媒公司，收购飞乐唱片,60,股份，并将其更名为华友飞乐数码音乐,2005,年,12,月 战略投资华谊兄弟音乐，全资收购上海岩浆数码科技有限公司,2006,年,11,月 收购鸟人艺术,30%,股份,O,五年二月上市,2004,年,08,月 第一部手机小说,城外,2005,年,05,月 第一张手机唱片,你是我的玫瑰花,2005,年,10,月 联手华谊兄弟签约张靓颖,2006,年,01,月 联手雅虎第一张数字,EP,唱片,Jane.,爱,2006,年,06,月 联手搜狐等无线首发庞龙新专辑，成立国内首个手机唱片发行联盟,内容方面动作,转型后：内容方面数个第一,业务模式,业务定位,企业定位,资料来源：上海知识库,新时讯要完成使命，需要借鉴互联网企业的成长模式，尤其是研究其,IPO,之前的企业文化、组织模式、业务特点和团队，对现阶段的发展是有意义的,上市,IPO,赢利,VC,引入,/,现金收入的支点,业务快速增长，并不断调整,组织架构灵活，全日制运转,强有力的创业型领军人物,兼并购并企业,业务稳定，赢利模式确立,组织专业化运作,流程驱动,更迭为管理型领导人员,内部培养人才,/,高薪挖专业人士为主,内部增长阶段,资本推动阶段,目标,特征,案例,新浪、,TOM,互联网企业的成长阶段,现阶段的新时讯，需要树立,IPO,的目标，在创业型的企业文化引领下，引入,VC,，以灵活的组织机制，快速的增长模式，在不断调整中找到赢利模式,业务模式,业务定位,企业定位,资料来源：上海知识库,项目组认为，支撑,“,增值业务运营载体和合作载体,”,的定位，中国联通总部、增值业务部和新时讯高层从不同层面统一认识、坚定信念和实施决策,业务模式,业务定位,企业定位,增值业务运营载体和合作载体,外部条件,组织和,人员,业务模式,保持增值业务战略以及新时讯定位的持续稳定性，给予新时讯管理层充分的信任,充分利用联通的现有资源，给予其所需要的初始资金（试商用前的项目预算）、营销和技术通道、人才等的支持,给予新时讯在机制创新方面充分的发挥空间（引进,VC,、企业购并、期权激励、境外上市等）,中国联通的高层决策,新时讯的管理层决策,增值业务部和新时讯的管理层决策,充分汲取互联网产业的创新进取精神，以不拘一格的原则不断创新组织模式,打破惯性、打破常规、开拓思路、开拓视野，创新商务模式，寻求业务的快速增长模式,以购买能力和自我增长能力相结合，建立人才引进机制，不断整合人力资源团队，提升人员能力,创新机制，积极开拓外部资源，支撑快速增长模式,新时讯的定位存在两个演进方向，相比卓望公司，联通赋予新时讯一条更有挑战的模式，站在联通增值业务发展的角度，项目组产生了融合模式的假设,业务模式,业务定位,企业定位,通过评估，建议中国联通未来选择融合模式，将自有战略业务的运营平台和运营支撑融合一体，以高效支撑自有战略业务的发展,关键决策变量,前瞻性，符合战略转型的目标,易于实现差异化,既有的内部资源支持,变革平顺度高,运作的风险性高,现有模式,卓望模式,8,7,9,5,6,7,9,6,6,7,30%,25%,20%,15%,10%,（否定项）不适合运营商选择,7.8,6.35,100%,分析模型：上海,融合模式,9,9,8,8,9,8.65,权重,运营,支撑,运营,平台,自有战略业务,SP,业务,卓望,新时讯,融合模式,卓望演进的路线,新时讯演进的路线,新时讯所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在着交叉，业务的复杂度高，需要适当的团队和组织模式进行业务运营,类别,手段,WAP,音乐,游戏,广告,搜索,OTA,WAP,流媒体,IVR,炫铃,短信,业务模式,业务定位,企业定位,需要从自身能力、业务特点、发展阶段等进行评估后，明确不同业务的商务模式，从而来明确不同业务的定位,业务模式,业务定位,企业定位,类型,名称,发展阶段,整合程度,涉及产业,合作伙伴,主要用户,赢利模式,战略,业务,IM,试商用前,07,年,2,月试商用,软件系统开发商,个人,/,企业,信息费,手机音乐,试商用,07,年,1,月开始试商用,文化、娱乐、传媒产业,华纳、环球、MTV等,公司,个人用户,信息费分成,手机视讯,商用,媒体,电视,影视,个人,信息费,手机广告,试商用,12/31-3/31,试商用,广告,媒体,电视,电台,广告代理、广告用户,企业用户,广告费,手机搜索,试商用,12/313/31,试商用,个人,/,企业,免费,OTA,试商用,12/313/31,试商用,(06,年首次投标,),终端制造,SP/CP,个人,信息费,拍卖费,经营,业务,WAP,商用,06,年,3,月开始,SP/CP,个人,信息费,SMS,商用,正常运转,SP/CP,个人,信息费,IVR,商用,06,年,9,月开始运做，提供媒体互动、社区类业务,传统媒体,湖南卫视等,个人,信息费,彩信,/,彩,e,商用,SP/CP,个人,信息费,代维,业务,平台系统维护,已有两个平台的代维,06,年第一个维护合同,IT,设备或系统厂家,运营商,维护费用,新时讯所承载的六大战略业务和自营业务处于不同发展阶段和具有不同目标，业务定位也各不相同,业务模式,业务定位,企业定位,收入型产品：以收入为目标,成熟期产品,是新时讯收入的主要来源,发展期产品,需要进行重点推广，以提升收入,粘性型产品：以提升客户转网壁垒为目标,其发展目标不是纯粹为了增加收入,某种程度上，作为捆绑客户、避免客户转网的手段,战略型产品：代表客户需求的发展方向，为提升企业形象为目标,成熟期,收入型,粘性型,战略型,发展期,导入期,系统测试,手机广告,超信,彩信,彩,e,IVR,手机搜索,手机音乐,应用平台维护,WAP,短信,新时讯业务定位图,分析互联网企业、,SP,的收入结构，对未来新时讯的收入结构设计及业务模式设计有帮助,终端销售,代维业务,增值业务,门户广告收入,门户其他收入,无线增值业务收入,3895,万美元,5610,万美元,2410,万人民币,9.06%,58.29%,46.89%,0.98%,2.85%,0.41%,89.96%,38.86%,52.70%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,TOM,新浪,新时讯,2006,年第三季度,TOM,和新浪的收入,2006,年度新时讯收入,资料来源：上海知识库 新时讯财务报表,业务收入结构,业务模式,业务定位,企业定位,未来新时讯要增加门户广告收入，同时无线增值业务收入规模和比重要大幅度提升,不同业务的商务模式，决定了不同业务具有不同的利润源，而且也决定新时讯需要采用不同的运作模式,(,以,IM,为例说明,),业务模式,业务定位,企业定位,1,、自建自营,/,收入独享,2,、自建他营,/,收入分成,3,、他建合营,/,收入分成,4,、兼并合营,/,创新增值,优势：,IM,产权独有,业务收入独享,完全掌控客户群,劣势：,品牌要重新打造,初期用户群开发困难,初期自行研发周期长，影响业务推出,缺乏,IM,业务和技术发展应有的运营经验以及灵活的机制,优势：,IM,产权独有,可获得部分收入,业务推出周期短,稳定获得收入，稳定运营后无需持续投入大量运营资源,劣势：,重新打造品牌,客户资源受别人掌控,没有利用自身的运营经验,初期自行研发周期长，影响业务推出,对业务收入要进行分成,缺乏,IM,技术发展的灵活性,优势：,初期研发建设投入少,业务推出周期短,可获得部分收入,劣势：,无法获得核心产权和技术,对业务收入要进行分成,没有摆脱传统通道商的角色，不利于公司转型,缺乏,IM,业务发展应用的灵活性,优势：,IM,知识产权占有与掌控,掌握核心资源,完全掌控客户群,业务推出周期短,充分利用自身和兼并伙伴的业务技术开发经验,充分利用自身与兼并伙伴的运营经验,可利用兼并伙伴原有的客户资源,IM,业务发展和技术开发应有的灵活性得到保障,资本市场增值,劣势：,收购兼并的风险控制,兼并后的管理与机制与母公司的现有机制的冲突管理,资本市场的时机把控,中国移动,IM,当前采取的模式,(,完全封闭第三方,),国外运营商,WVAS,当前采取的模式,(,东欧、南美等）,中国移动,IVR,业务当前采取的模式,（高阳模式）,分析日本移动互联网行业价值链与,I-mode,的收益模式，值得新时讯借鉴,用户,服务,提供商,整合商,内容,接入,提供商,内容,提供商,内容,拥有者,零售商,终端制造商,终端,提供商,其他参与者,运营商活动,其他方开展的活动,业务模式,业务定位,企业定位,运营商掌控价值链,运营商,月租费,流量费,佣金,订阅费,用户,内容,提供商,9%,91%,日本移动互联网行业价值链,i-mode,的收益模式,资料来源：上海知识库,注,:,运营商的收入大多来自于月租费和流量费,对于各类合作伙伴带来的不同价值，新时讯需要进行内外部评估后，采取不同合作模式,直接应用型,非直接应用型,需进行增值、整合的程度,气象、航班查询、,新闻等资源类,歌曲、,音乐等增值类,同一首歌、幸运,52,等品牌类,定位、搜索、支付,游戏等专家类,低,高,新时讯应加强与资源类,/,品牌类等直接应用型业务合作伙伴的合作，并依靠增值类,/,整合类,/,专家类合作伙伴对非直接应用型业务进行开发,资源类,专家类,品牌类,增值类,整合类,内容类,应用类,业务模式,业务定位,企业定位,按在产业链中各角色的分工职责，确定合作分成比例,内容,拥有者,内容,整合者,服务,提供商,平台,服务商,终端,厂商,网络,运营商,其他,参与者,分成比例,内容提供,内容整合,平台开发,平台维护,营销推广,营销通道,计费服务,客户服务,互联互通,业务模式,业务定位,企业定位,IM,的商务模式,信息增值服务行业,支撑平台,（计费营帐等）,内容整合商,/,服务提供商,联通新时讯,平台服务商,商务模式决策,系统开发与升级,技术支持与维护,创意与市场策划,市场营销推广协作,客户服务支撑协作,终端测试,扩展功能开发,其他,中国联通有限公司,联通增值业务部,全网统一建设、运营、管理的,IM,平台,中国移动客户,C/G,网络,网络运营商,联通省分公司,营销渠道,使用业务,推广与渠道合作销售佣金,使用业务,支付费用,内容拥有者,运营管理,增值服务导入收入分成,为平台提供增值服务,营销推广,其他,IM,(QQ,等,),终端合作销售佣金,平台管理服务费分成,平台运营与管理,平台开发与维护,终端,制造,/,销售商,互联互通,终端适配,C/G,网的目标客户,零售渠道,营销推广,业务模式,业务定位,企业定位,手机音乐的商务模式,原创音乐和唱片行业,支撑与业务平台,（计费营帐、,IVR,、炫铃等）,内容整合商,/,服务提供商,联通新时讯,平台服务商,（,新时讯,/,专业公司）,商务模式决策,系统开发与升级,技术支持与维护,产品上线服务,终端测试,客户服务支撑协作,扩展功能开发,音乐库管理,其他,中国联通有限公司,联通增值业务部,全网统一建设、运营、管理的手机音乐平台,中国移动客户,C/G,网络,网络运营商,联通省分公司,营销渠道,使用业务,推广与渠道合作销售佣金,使用业务,支付费用,内容拥有商,原创,/,唱片公司,运营管理,音乐提供收入分成,音乐整合及增值服务,营销推广,终端合作销售佣金,平台运营,平台开发与维护,终端,制造商,/,零售商,终端适配,音乐整合服务费支付,C/G,网的目标客户,使用业务,业务模式,业务定位,企业定位,手机广告的商务模式,媒体行业,区域性通道,服务提供商,新时讯广告公司,内容整合商,（,新时讯,/,专业公司）,商务模式决策,技术支持与维护,终端测试,客户服务支撑协作,扩展功能开发,其他,中国联通有限公司,联通增值业务部,全国性手机广告通道,中国移动客户,C/G,网络,网络运营商,联通省分公司,渠道合作销售佣金,广告客户,运营管理,广告需求,营销推广,通道运营费用支付,广告代理,广告需求,广告制作费用支付,平台服务商,（,新时讯,/,专业公司）,通道管理费用支付,广告发布,广告发布,通道维护,C/G,网的目标客户,营销渠道,业务模式,业务定位,企业定位,手机电视的商业模式,媒体行业,支撑平台,（计费营帐等）,内容整合商,/,服务提供商,联通新时讯,平台服务商,（,新时讯,/,专业公司）,商务模式决策,技术支持与维护,市场营销推广协作,客户服务支撑协作,终端测试,扩展功能开发,其他,中国联通有限公司,联通增值业务部,全网统一建设、运营、管理的手机电视平台,C/G,网的目标客户,中国移动客户,C/G,网络,网络运营商,联通省分公司,营销推广,使用业务,推广与渠道合作销售佣金,使用业务,支付费用,内容拥有商,运营管理,内容提供收入分成,为平台提供增值服务,营销推广,节目审核,平台管理服务费分成,平台运营与管理,平台开发与维护,终端,制造,/,零售商,终端适配,上海文广、央视国际,终端合作,业务模式,业务定位,企业定位,手机搜索的商务模式,媒体行业,支撑平台,（计费营帐等）,内容整合商,/,服务提供商,联通新时讯,平台服务商（,新时讯,/,专业公司）,商务模型决策,技术支持与维护,数据库维护,客户服务支撑协作,终端测试,扩展功能开发,其他,中国联通有限公司,联通增值业务部,全网统一建设、运营、管理的手机电视平台,中国移动客户,C/G,网络,网络运营商,联通省分公司,营销推广,使用业务,推广与渠道合作销售佣金,使用业务,支付费用,内容拥有商,（,CP/SP,）,运营管理,内容提供支付费用,为平台提供增值服务,平台管理服务费分成,平台运营与管理,平台开发与维护,终端,制造,/,零售商,终端适配,终端合作,C/G,网的目标客户,营销推广,业务模式,业务定位,企业定位,超级智能卡（,OTA,卡）,-,媒体行业,支撑平台,（计费营帐等）,内容整合商,/,服务提供商,联通新时讯,平台维护者（,新时讯,/,专业公司）,商业模式决策资源提供,技术支持与维护,客户服务支撑协作,终端测试,扩展功能开发,其他,中国联通有限公司,联通增值业务部,全网统一建设、运营、管理的,OTA,门户平台,中国移动客户,C/G,网络,网络运营商,联通省分公司,使用业务,渠道合作销售佣金,使用业务,支付费用,内容拥有商,（,CP/SP,）,运营管理,内容提供收入分成,平台管理服务费分成,平台管理,平台开发与维护,各类,CP,位置竞拍,终端,制造,/,零售商,终端适配,终端合作,C/G,网的目标客户,合作营销,营销渠道,业务模式,业务定位,企业定位,目录,主要观点,项目背景及研究方法,联通新时讯的定位分析,联通新时讯组织诊断及概念方案,企业文化,组织架构,部门职能,工作流程,联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案,通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从四个方面对联通新时讯的组织进行研究，得出了四个结论,方面,结论,企业文化,新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要,组织架构,现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制演进,部门职能,部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理,改进方向,企业文化开发与宣贯,组织模式决策,部门职能和关键岗位职责开发,工作流程,没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题,关键流程开发,工作流程,新时讯没有明确的企业文化，只是按照企业的发展，自然形成了朴素的团队意识,分析：新时讯的组织文化缺失跟其特殊的发展历程相关（几次业务转型），在业务转型的现阶段，建立适应发展的企业文化非常有必要,部门职能,组织架构,企业文化,没有明确的企业文化,数据来源：员工内部问卷调研，,2007,年,1,月，分析：上海,员工对企业文化的理解各不相同,自然形成朴素的团队,意识,不了解,86.3%,有些了解,13.8%,服务联通,做好各项工作,国企特点,完全生活在夹缝之中，业务不稳定,成为联通自有,SP,引领手机增值业务未来,摘自员工内部问卷调研,中国联通的全资子公司、国企，意味着：,稳定、按部就班、欠缺危机感,工作塌实务实,听话、本份,有效样本：,80,个,工作流程,新时讯企业文化建设落后于企业转型的需要,分析：新时讯的企业文化需要在研究企业定位、业务特征、产业特点的基础上进行，同时打造相当长时间可适用的企业文化,资料来源：员工内部访谈,部门职能,组织架构,企业文化,组织文化的特征与定位不匹配,组织文化落后于,业务发展与组织变革,创新,保守,稳步发展,运营平台,运营支撑,职能式,矩阵式,快速增长,现在的状态,现在的状态,理想的状态,满足运营支撑职能式管理需要务实、求稳的组织文化,满足运营平台矩阵式管理需要灵活创新的组织文化,在互联网行业，需要创新、迅速、敢于犯错并及时改错,传统行业追求质量，互联网追求速度,分析模型：上海,理想的状态,工作流程,借鉴标杆企业的企业文化建设，归纳新时讯企业文化的特质因素,部门职能,组织架构,企业文化,公司愿景,以科技为动力，推动个性化人际沟通，实现全新的生活体验,公司使命,面向互联网新时代信息服务和运营提供解决之道，打造以用户为中心、满足个性化需求的移动互联新理念和持续创新发展的一流企业,企业精神：,尊重知识、尊重人才、鼓励创新,公司价值观,客户至上：坚持为客户创造价值，客户成功，我们成功,追求卓越：信守承诺，注重结果，不断超越,以人为本：平等、尊重，提供通道、共同成长,团队协作：大局意识，积极主动，和谐氛围,开拓创新：勇于变革，打破常规，不断进步,卓望,公司愿景,领先业界的移动互联网公司,企业理念,尊重知识、尊重人才，追求效益,企业文化,创新：勤于思考，勇于超越，不断进取的思维方式,沟通：务实的领导作风和良好的团队合作精神,执行：总是能以比竞争对手更快的速度，更严格的执行达成预期的目标,自信：不畏一切困难，拼搏无极限的境界,TOM,共同的行业定位：移动互联网,共同的价值倾向：创新、卓越、协作、以人为本,资料来源：公司网站,工作流程,通过内部员工问卷调研和研讨会讨论，整理得到员工对企业愿景和使命的建议,部门职能,组织架构,企业文化,企业理念,企业使命,连通无线精彩，精彩无线连通,连通更多精彩，创新价值连通,打造信息服务先锋，引领无限服务未来,领导未来服务，打造多赢环境,打造信息娱乐先锋，引领通信传媒未来,以用户导向、创新理念、时尚精彩，实现无限信息沟通，打造无线新媒体，构筑娱乐新生活,为用户提供全方位的信息服务，为百姓构筑新体验的娱乐生活，打造最前沿的无线传媒,做领先的信息服务提供商，为用户提供全方位的个性化服务。,不断提高联通价值、不断提高企业价值、不断提高产业价值、不断提高员工价值,发展新媒体，创造新娱乐，用优质的通信服务满足用户个性化的信息需求,客户服务理念,用心、关心、开心、放心,以客户为尊，创享受之业,以客户为尊，用心连通,为客户创造价值,提供实用、满意的服务,服务理念,真诚永远，惊喜无限,服务源于需求,贴心生活，为您连通,尊重用户需求，实现真诚服务,真诚成就一切,员工行为,创新、协作、灵活、务实,创新、高效、敬业、务实,活力、创新、责任、高效,责任、务实、创新、协作,务实、真诚、豁达、创新,工作流程,通过内部员工问卷调研，了解到员工对客户理念和服务理念的建议,建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业的客户理念和服务理念,数据来源：员工内部问卷调研，,2007,年,1,月，分析：上海,部门职能,组织架构,企业文化,内部调研员工的建议,客户理念,内部调研员工的建议,服务理念,11.3%,27.5%,32.5%,36.3%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,其它,客户至上,为客户,创造价值,以人为本,选择的比例,11.3%,18.8%,27.5%,45.0%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,其它,追求卓越,崇尚一流,服务,源于真诚,服务,创造价值,选择的比例,有效样本：,80,个,工作流程,通过内部员工问卷调研，了解到员工对员工行为规则的建议,建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业员工的行为规则,部门职能,组织架构,企业文化,内部调研员工的建议,员工行为规则,10.0%,48.8%,51.3%,57.5%,66.3%,68.8%,70.0%,72.5%,77.5%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,其它,开拓,主动,高效,务实,创新,尽责,诚信,敬业,选择的比例,有效样本：,80,个,数据来源：员工内部问卷调研，,2007,年,1,月，分析：上海,项目组建议，新时讯企业文化需要通过开发和宣贯两个环节正式确立,新时讯企业文化,开发,宣贯,民主投票,-,项目组提供企业文化开发的要求，设立奖金，鼓励员工积极投票,内部研讨会,-,项目组主持内部研讨会，按小组讨论企业的愿景、使命、价值观等,管理层宣贯,-,以内部研讨会方式宣贯项目方案，包括企业的愿景、使命和价值观等,内外部宣传,-,通过网站、企业介绍、新闻发布会等向联通内部、业界、合作伙伴等宣传沟通全新的愿景、使命和价值观,员工宣贯,-,组织员工培训，由公司管理层宣贯,项目组协助实施,工作流程,部门职能,组织架构,企业文化,适应新时讯的定位，研究新兴互联网企业的特征，对新时讯在组织战略方面的应对有借鉴意义,新兴互联网企业的特征,组织战略的应对策略,具有快速而多变的总体特征,与其他行业交叉