内部客户服务与沟通技巧文档.ppt

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level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,内部客户服务与沟通技巧,中国社会科学院编、商务印书馆出版的,现代汉语词典,对“服务”的解释是“为集体（或别人的）利益或为某种事业而工作”。也有专家给“服务”下的定义是这样的：“服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果。,我们生活在社会中，就是处于一个大的社会系统中，相互依存，相互服务。从广义的“服务”来说，我们每时每刻在享受别人提供或曾经提供的服务，我们也通过自己的辛勤工作为别人提供服务。,服务不是服务业的专利，而是所有行业的制胜法宝。,1、什么是服务？,2、我们为什么要提供服务？,实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。这正是聪明人的做法。缺乏服务意识的人，则会表现出“以自我为中心”和自私自利的价值倾向，把利己和利他矛盾对立起来。在这些人看来，要想满足自己的需要，只有从别人那里偷来、抢来或者骗来，否则，别人不会主动为自己付出。实际上，这常常是懒人们的哲学，从本质上说，这违背了人与人之间服务与被服务关系的规律。,3、什么是内部客户？,客户指的是那些指购买我们产品的人；那些我们与之打交道的人，也是我们的客户，,习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客,生产,销售等部门是后勤部门的客户,上级是下级的客户,这种理解带有一定的片面性。,如：上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。,4、谁是我们的顾客？,告诉我：“谁是我们的顾客？”,5、我们为什么要提倡内部客户服务意识？,8、跨部门沟通时常发现,如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。,-任务不是攻击对方，是攻击问题,8、跨部门沟通时常发现,当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。,再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；,通过沟通的三大功能，组织良好的关系得以实现,这时，它只有两种选择：一是等待死亡；,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标。,不要说教，最好多用发问方式,但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。,4.1、谁是我们的顾客？,顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；,顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；,好吧，我来说说看,就是啊，为什么？,偶不知道,问你呢，说啊？,为什么呢？,5、我们为什么要提倡内部客户服务意识？,沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。,客户钱、精神：客户提供钱及精神食粮，我们提供价值；,客户价值,=,核心竞争力；,客户价值,=,百年老店。,客户价值,一年企业靠运气,十年企业靠经营,百年企业靠文化,支撑文化靠服务,为什么要内部客户服务意识,6、什么是内部供应链？,内部供应链,内部客户是相互的,而并非单方面的。我们可以引入“内部供应链”的概念来进行诠释。企业内部的组织实际上是一个供应链，包含三个方面：信息流、服务流、物流,。,6.1、信息流 举例,例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。,6.2、服务流 概述,服务供应链的特征有两点：,首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如后勤部向各部门提供物料、机器是一种服务，而不是提供产品。,其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。,例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。,6.3、物流 概述,6.4、内部供应链的 特征,内部客户是按内部供应链次序形成的。跟外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。,如：为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，,财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。,7、内部顾客的分类？,服务,意识,团队,精神,团队精神自觉涌现服务意识,服务意识可以激发团队精神,接力棒原理,跨越灰色地带,在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。,8、跨部门交接,合作：冲突双方都期望能完全满足对方,结果导向(沟通/聊天),服务意识可以激发团队精神,内部客户是相互的而并非单方面的。,1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；,关注大家都可接受的结果,耐心说出决定或结论的理由,新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。,如果血液不通，人体就会瘫痪；,8、跨部门沟通时常发现,他们一定知道我在说些什么,工作本身所具有之冲突性,实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。,8.1、鹰的再生,鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达,70,岁。可是很少有人知道，要活这么长的寿命，在其生命的中期必须做出艰难却重要的决定。因为鹰活到,40,岁的时候，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，飞翔十分吃力。这时，它只有两种选择：一是等待死亡；二是重整后再生。选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新的过程。它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的,150,天。这段时间，要用力将又长又弯的喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来；再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱翔于广阔的天空，续走后,30,年的生命旅程。,管理大师杜拉克曾经说过，百分之六十办公室,问题，都是因为沟通不良而产生的结果。,9.1、沟 通 的 目 的,让 人 了 解,让 人 接 受,得 到 预 期 反 应,了 解 别 人,情 感 更 好,9.2、有效的沟通,简单,双向,理解,信任,结果导向,(,沟通,/,聊天,),举例,:,红豆绿豆刨冰,/,沙漠里的猪,/,老板和下属沟通,/4,个,VP,和老总开会,.,增加同事间的了解，促进共事效率。,分享资讯，以便作业务决定。,获得新创意。,达到团队的自由。,沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、,态度及思维。,沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。,沟通更是一种技巧，可以不断改进。,我们可以借沟通把人与人的关系，事物及,业务处理得更圆满、更有效率。,9.3、跨部门沟通的目的,组织的粘合剂,将组织中不同的个体聚集在一起。,组织的润滑剂,使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。,组织的催化剂,为了共同利益，协调合作，共同达到目标。,通过沟通的三大功能，组织良好的关系得以实现,9.4、跨部门沟通中组织的功能,关系忠诚度,愉快的感觉,讯息的传递,双 赢,9.5、理想的跨部门沟通,你真的会“听”吗？,同理心式的倾听,-,听而不闻,-,敷衍了事,-,选择地听,-,专注地听,-,同理心的倾听,9.6、倾听别人的意见,适当的反馈,让他人知道我们的想法,让他人知道可能发生的问题哪些,让他人知道他的表现和贡献得到了认可,要求,真诚，具体,9.7、适当的反馈,观点两极化，会谈内容各说各话。,对话不投机，导致彼此不欢而散。,草木皆兵，随时相互征战。,表里不一，没有诚意。,会中同意，会后反对。,9.8、跨部门沟通时常发现,9.9、人 的 差 异,思考问题的方式不一样,作决策的方式不一样,工作方法不一样,工作速度不一样,谈话交际方式不一样,对待压力的态度不一样,对待冲突的的看法不一样,9.10、差异所造成的后果,思维的不同,做法的不同,不愿沟通,误 解,隔 阂,敌 对,互相指责,9.11、改善跨部门沟通的三条原则,跨部门沟通,公正,尊重,诚实,对待公司内部员工像对待我们的顾客一样,-,明确知道顾客的需要,-,满足顾客的需要,-,不断提升对他们的需要,-,会提供额外的服务价值,-,能安排部门之间活动的优先秩序,9.12、内部客户的重要观念,沟通内容被逐级误解,主管领导作风保守强硬,保障优势地位,官僚,推托,9.13、下对上的沟通障碍,9.14、上对下的沟通障碍,沟通内容被逐级误解,观念偏差,报喜不报忧,五分钟热度,虎头蛇尾,分享资讯，增进彼此了解。,增加部门间的交流，促进共事效率。,建立团队的共识。,提供创意思维。,9.15、平行的优质沟通,保持冷静,-,任务不是攻击对方，是攻击问题,成为别部门的盟友，非敌人,焦距在问题,-,把焦距总是放在如何解决及引起对方要解,决问题的兴趣,协助对方来保护其部门的形象,9.16、共同努力克服障碍,组织人员就像是人的骨干，组织沟通则是人类的血液。如果血液不通，人体就会瘫痪；如果组织缺乏沟通，则整个组织运作将会陷于停顿状况。,9.17、跨部门常见的沟通障碍,正式沟通渠道（会议、书面）不畅,主管与员工沟通的心态与观念不正确,企业文化中没有鼓励有效的沟通,企业员工中缺乏主动沟通的意识,组织间存在的沟通问题,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标。,主动提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利。,相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。,强化人际关系，鼓舞工作情绪。,9.18、跨部门沟通的重要性,功能,作用,例子,信息流通,提供信息流通渠道促成决策,提供信息提供与转移的管道,控制,组织透过职权层级和正式指引等控制员工行为,非正式沟通也可以控制组织成员的行为,向上司及时报告工作上问题、依照工作指引、遵循公司政策,情感表达,沟通是组织成员情感表达与满足需求的管道,组织成员分享彼此的挫折感或满足感,激励,经由沟通可以激励员工让他们知道为何而作、要做到什么程度、如何改善工作绩效,特定目标的形成、目标达成情况的回馈及期望行为之强化均可激励员工工作动机,9.19、跨部门沟通的功能,沟通是一种有目的的行动，其目的在于：,建立共识协调行动,集思广益,满足需求,沟 通 方 式,口 头,肢 体,文 件,图 片,影 片,一般的沟通误区,他们一定知道我在说些什么,我已经提醒过了，他们应该知道的,我们总认为是,理所当然,很容易的事,说明的很清楚,之前已经说过的,是你告诉我的,有效的沟通,首先最重要的是,他们真的懂我吗,沟通前没准备好,-,如何改善晨会,沟通时机不对,沟通渠道混淆,缺少信任,没时间,职责不清楚,拒绝倾听,情绪化,不反馈,表达不准确,9.20、沟通的障碍,准备不充分,表达不当,不注意对方的反应,时间和地点不恰当,错误的身体语言,自己对所表达的内容不感兴趣,9.21、表达的障碍,没有时间,环境干扰,先入为主,急于表达自己的观点,自认为已经了解,不专心,排斥异议,9.22、倾听的障碍,服务意识可以激发团队精神,向上司及时报告工作上问题、依照工作指引、遵循公司政策,在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。,成为别部门的盟友，非敌人,例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。,-满足顾客的需要,-价值观,-任务不是攻击对方，是攻击问题,实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。,可是很少有人知道，要活这么长的寿命，在其生命的中期必须做出艰难却重要的决定。,鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达70岁。,19、跨部门沟通的功能,如：为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，,新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。,客户指的是那些指购买我们产品的人；,它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的150天。,双方对实现共同的目标的关心,不要说教，最好多用发问方式,积极地倾听,排除情绪,积极地响应,理解真义,设身处地,学会发问,9.23、倾听的要素,9.24、窗口理论,公开,盲点,隐藏,未知,别人知道的,别人不知道的,自己知道的,自己不知道的,9.25、积极“给予”反馈,公开,盲点,隐藏,未知,别人知道的,别人不知道的,自己知道的,自己不知道的,扩大,“,公开区域,”,公开,盲点,隐藏,未知,别人知道的,别人不知道的,自己知道的,自己不知道的,10、冲 突,冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。,10.1、两种不同性质的冲突的比较,建设性冲突,破坏性冲突,双方对实现共同的目标的关心,双方对赢得自己观点胜利十分关心,乐于了解对方的观点、意见,不愿听对方的观点、意见,大家以争论问题为中心,由问题的争论转为人身攻击,互相交换情报不断增加,互相交换情报不断减少,10.2、心得,适度的冲突是必要的,没有冲突,不会有进步但过度的冲突对组织是有害的,;,请试着将破坏性的冲突转换为建设性冲突,;,如何用五种处理冲突,(?),的模式让我们能够达成一致,并有所行动是最重要的,.,10.3、冲突的来源,价值观和利益的冲突,目标需求的差异,为有限资源而竞争,认知差距,职责不清,信息误差,角色混淆,处事不公，领导偏差,个人的素质和经历，行为风格不同,工作本身所具有之冲突性,10.4、冲突的原因,沟通,-,沟通的可能障碍,-,沟通的形态差异,结构,-,团队大小及专业化程度,-,成员目标一致性及领导风格,-,团队间相互依赖程度,个人,-,价值观,-,个人特质及个性,10.5、冲突对团队的影响,1,、适量的冲突有利于工作绩效的提高；,2,、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降,冲突水平,冲突类型,部门特征,绩效水平,低或无,功能失调,冷漠、迟钝对变化反应慢,缺乏新观念,低,中等,功能正常,生命力强,自我批评,不断革新,高,高,功能失调,分裂、混乱、无次序、不合作,低,10.6、冲突对团队的影响,1,、适量的冲突有利于工作绩效的提高；,2,、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降,冲突水平,冲突类型,部门特征,绩效水平,低或无,功能失调,冷漠、迟钝对变化反应慢,缺乏新观念,低,中等,功能正常,生命力强,自我批评,不断革新,高,高,功能失调,分裂、混乱、无次序、不合作,低,10.7、冲突的前兆,不安,偶发事件,误解,紧张,危机,10.8、五种冲突处理模式,L,H,H,自,我,坚,持,与 他 人 合 作,竞争,合作,退避,让步,妥协,合作：冲突双方都期望能完全满足对方,需求。,竞争：追求满足于一己私利采取竞争游,戏；,妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的,状态；,退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；,让步：冲突一方愿将对方的利益置于自,己利益之上的态度；,10.9、合 作,使用时机：,为改善人际关系时。,当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。,为包容他人不同的观点时。,改善双方关系,考虑双方的意愿和需求,问题解决,10.10、竞 争,使用时机：,紧急事故发生时,推动重要但不受欢迎的政策时,保护自己不受他人欺負时,问题解决,后续的报复,今后的关系难处,10.11、妥 协,使用时机：,在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。,面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。,目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。,双方势力相当时,。,双方的意愿和需求不完全相同,保持相互关系,以相对合理、相互可以接受的方案共事,10.12、让 步,使用时机：,为建立良好关系，以为未来铺路时。,当你发现自己的看法错误时。,对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。,为培养部属能力时。,以对方的方式解决问题,问题比人际关系更重要,在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略,10.13、冲突处理的流程,1,表达合作的诚意,2,请对方表达意见,3,归纳共同点,4,就不同点表达意见,5,达成互惠的协议,相互尊重,寻求共同的基础,共同解决问题,关注大家都可接受的结果,给出多种选择，保持灵活性,保持心胸开阔,乐观积极,不说“但是”“不行”,深呼吸,10.14、双赢策略,10.15、冲突解决的原则,双赢策略,*,我需要的是什么？,*,他需要的是什么？,同理心,适度的坚持,妥善处理负面情绪,拿出诚意,10.16、调节冲突的技巧与步骤,：,晓以大义；,交换立场；,折衷调和；,创造轻松气氛；,冷却降温；,给双方下台阶。,形成跨部门沟通的共识,建立有效的跨部门沟通模式,赢得其他部门及客户的支持,提升有效的跨部门沟通能力,增强跨部门沟通的执行力,建立双赢的企业环境,10.17、跨部门沟通的有效提升,传达要清楚、具体、实际,清楚具体地接受,巧妙运用身体语言,若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论,建设性批评，勿吹毛求疵,耐心说出决定或结论的理由,承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实,主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见,使对方所讲话题不偏主题,不要让讨论变成恶言的争吵,不要说教，最好多用发问方式,错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉,委婉有礼的尊重对方和他的感受,对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾,避免不当的沟通技巧,10.18、良好跨部门沟通的原则,感谢观看,