培训管理2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,员工培训,1,.,关于价值的提问,什么使原创的艺术品和复制品价格有天壤之别？同样，又是,什么让有些人成为老板而有些人成了伙计？,2,.,员工培训与开发,【,学习目标,】,.了解员工培训开发的含义；,.理解员工培训开发在人力资源管理中的重要作用；,.掌握员工培训管理的方法和程序；,3,.,培训开发系统运作P445,一个中心,两个基本点,三个层面,四个环节,4,.,一个中心,两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,第一个基本点：,-培训需求分析,第二个基本点：,-培训效果的追踪,5,.,企业的培训体系的组成,培训课程,培训机制,培训管理与实施人员,6,.,培训开发系统四个环节,1,2,3,4,培训需求分析,培训规划制定,培训组织,与实施,培训效果,评估,7,.,成年学员有共同的心理,美国教育家爱德加,戴尔,(Edger.Dale)1946年视听教学法提出戴尔,“,经验之塔,”,8,.,如何使我们的培训有效转型（1）,不培训,到,培训,培训,到,关键目标聚焦,关键目标聚焦,到,系统培训,系统培训,到,组织学习,转变老板与员工观念,组织一些针对眼前问题的培训,学习型组织,服务水平差,销售能力不足,跨部门沟通与合作困难,计划与目标管理技能缺乏,不会时间管理,管理者角色错位,9,.,不培训,到,培训,培训,到,关键目标聚焦,关键目标聚焦,到,系统培训,系统培训,到,组织学习,有效针对性培训需求，,找到绩效,短板,巩固学习氛围，调动管理者参与,组织以促进绩效发展为目标的培训,（常规课程（50%）-基础性课程,针对性课程（50%）-解决问题）,如何使我们的培训有效转型（2）,学习型组织,10,.,不培训,到,培训,培训,到,关键目标聚焦,关键目标聚焦,到,系统培训,系统培训,到,组织学习,聚焦于企业核心竞争力,以系统发展竞争力全面培训规划与执行,战略能力员工核心能力要求能力/任职资格标准,培训方案,如何使我们的培训有效转型（3）,学习型组织,11,.,关键目标聚焦,到,系统学习,如何使我们的培训有效转型（4）,特征,描述,持续学习,员工间相互分享所学的东西，将工作作为运用和创造知识的基础,知识创造与分享,开发建立有助于创造、获取以及知识分享的系统,批判性系统思考,鼓励员工用新方法去思考问题、看待关系以及对假设进行检验,学习文化,学习会得到奖励、晋升，会得到管理者的支持,管理机制,建立一个确保每一位员工都能得到开发的制度与环境,不培训,到,培训,培训,到,关键目标聚焦,系统学习,到,组织学习,学习型组织,12,.,关键目标聚焦,到,系统学习,如何使我们的培训有效转型（4）,不培训,到,培训,培训,到,关键目标聚焦,系统学习,到,组织学习,学习型组织,建立学习资源,13,.,培训相关工作重要性的调查,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,14,.,#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,培训相关工作重要性的调查,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),15,.,#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,培训相关工作重要性的调查,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),16,.,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,17,.,阿什里德培训模式,阿什里德培训模式是由阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极有分量的研究项目。该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对,英国,一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索后于1986年提出来的。研究人员按照等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、整合阶段、聚集阶段。,18,.,1.培训的第一阶段：离散阶段的战略,当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使得公司员工缺乏培训。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段，这时候培训战略不能定得太远，应采取纯粹的基础培训为主，也就是以业务技术知识为主，指的是冰山上面的部分。,19,.,2.培训的第二阶段：整合阶段的战略,当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系,形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。,20,.,3.培训的第三阶段：聚焦阶段的战略,面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视评估培训与发展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一部分。,21,.,【案例】,惠普每6个月给员工发一张小表，表上几行字，提醒员工：“上半年都结束了，你有没有想过未来6个月你想往哪方面发展，想做什么。”第二句话就问：“你想当什么吗？那个职位的技能技巧你知道吗？如果不知道那个职位的技能技巧，请向人事部垂询。”第三句最关键，说：“你现在什么都不做，那些事是不会发生在你身上的。”,就是简单的几句话，督促员工让你定期地评估自己的培训需求，然后定期地量身定做自己的培训方案，通过这种督促方式，养成一个学习型组织的氛围。,22,.,阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台,23,.,一个中心,两个基本点,一个中心,-培训对谁好处最大？,第一个基本点：,-培训需求分析,第二个基本点：,-培训效果的追踪,员工！员工！,24,.,第一个基本点,培训需求分析,需求分析的四个层面,(1),战略层面,(2),组织层面,(3),工作层面,(4),员工个人层面,做培训需求分析的四个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析,了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等,25,.,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,第一个基本点培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,26,.,培训需求分析的具体类型,全集团性的统一分析,Global Review,绩效考核时分析,Performance Mgmt,突发事件/主要问题,Critical incident/priority problem,员工为中心自我分析,Learner-centered analysis,TNA,(Training Needs Analysis),27,.,全集团性的统一分析,分析短期及长期的目标,分析每一个工作类型,职位特定需求,按照职位特定需求评价员工,如果有需要，即进行培训,长处,短处,策略统一,费时,在整个公司,/不同部门适用,机械化,28,.,绩效考核时分析,所有员工均适用的工作标准,按照标准评估表现,-培训需求,长处,短处,严格与表现挂钩,太具体,调整工资的基础,只在某时间段进行,培训,部门经理的职责,29,.,突发事件/主要问题,确定出现的主要问题，找出培训方案,检查问题的根源,治病先治根,注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题,长处,短处,灵活（市场经济下尤其重要）,不系统,小公司更适合,30,.,员工为中心,员工自己确定自己的培训及发展需求,不需要培训主管参与,受公司文化的很大影响,长处,短处,自我评估本身就是好的学习,未必确定长远需求,与员工的目前需求密切相关,只有成熟的组织适用,31,.,培训需求分析的手段,测评中心,工作分析,设计职业发展,规划图,核心小组,个人发展计划,面试,32,.,会做，能做,知道为什么要做,很重要，所以做,是我该做的,我要做,生来就是做这种事,行,为,技能,知识,价值观,自我定位,需求,人格特质,33,.,34,.,35,.,36,.,37,.,38,.,39,.,40,.,41,.,42,.,43,.,44,.,45,.,46,.,47,.,48,.,重庆实验学校,15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：,“,你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！,”,听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任,2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。,一个学生可以被老师骂死,49,.,培训不是万能的,缺乏知识,设计,/实施培训,设计/实施在岗帮助,给实践机会/自学,修改招聘，提升或调动的程序,修改工作职责,建立技术专家系统,表现障碍,明确工作标准,改进行为表现反馈,提供更适当的工具及政策,改进表现和激励之间的链接,第三讲结束,50,.,一个中心,两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,第一个基本点：,-培训需求分析,第二个基本点：,-培训效果的追踪,51,.,第四讲第二个基本点,培训效果评估与反馈,培训前评估的方法,培训中评估的方法,培训后评估的方法,唐纳,克帕屈格（Donald L,.,Kirkpatrick）,四阶层评估模型（,Kirkpatricks four-level model of evaluation）,(1)反应层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面,如何使培训效果最大化增进培训转移的二十个方法,52,.,培训前的评估,我们的学员期望从培训中得到什么？,培训后学员需要知道什么及必须知道什么,需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？,什么工作地点会帮助或影响表现？,培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？,我们试图填补的培训差距有多大？,现有资源（人,/,设备等）是怎样？,培训费用和预计的培训效果是否相关？,53,.,培训中的评估,培训中后勤保障的质量,学员的满意度,讲师的满意度,学员们是否按我们计划的那样学习？,学员们是否将培训内容和工作联系起来？,培训是否生动有趣？,54,.,培训后的评估,培训刚结束,-,课程评估表,培训内容测试,培训结束一段时间后,-,学员多大程度符合我们期望的产出？,有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？,哪些方面证明培训和工作是最,/,最不相关的？,训前和训后表现上有哪些明显变化？,这些变化意味的价值是什么？,培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？,55,.,培训评估的方法,团体座谈法,评鉴小组,控制群组实验,面谈法,电话访谈,问卷调查,测验,观察记录法,56,.,衡量受训者反应,反应目标,衡量受训者的学习程度,学习目标,衡量受训者的行为,行为目标,衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳,克帕屈格（Donald L,.Kirkpatrick）,四阶层评估模型（,four-level model of evaluation）,（1959年）,对培训结果的评估通常分为四个层次：,第,5层ROI投资回报分析,被Kevin Cruise,e-learning专家加上,57,.,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划,收集资料：,1,，问卷；,2,，课程结束后面谈,/,电话；,3,，选定的小组；,4,，教室里讨论,何时收集,1,，每个模块结束后；,2,，每天结束后,3,，每个课程结束后；,4,，几周后,只用于：,根据反馈修改课程,58,.,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少,收集资料：,1,，测试；,2,，角色扮演以测试学到的知识；,何时收集,1,，培训前及培训后测试；,2,，课程中,只用于：,进一步发展课程目标,知识技能的获得是工作表现的重要方面,工作中表现欠佳可导致经济损失,需要颁发证书,59,.,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中,收集资料：,1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理,3，工作中观察,何时收集,1,，几个月内衡量工作中的技能；,2,，小组学习（比较两组）,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连时,客户想确认所学技能转为工作实践,培训的结果可由工作中的技能衡量,培训费用很高且对组织来说价值很大,60,.,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响,收集资料：,1,，问卷；,2,，操作结果分析,何时收集,1,，有选择的小组学习；,2,，费用,-,回报分析,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连时，,第三级的评估结果被跟踪,操作结果分析出于其他商业目的被跟踪,培训费用很高且对组织来说价值很大,61,.,培训效果评估的几项指标,1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,62,.,培训效果评估后续三部曲,包含三步曲：,培训反馈表,（培训结束当天）,行动计划实施情况,（培训结束后一个月内）,年底培训审核,（当年年底）,63,.,一个月内对员工的访谈表,:,针对您的行动计划，您有哪些具体实施,?,比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?,您有哪些成功的应用案例?,您希望此门培训有哪些可改进的地方?,64,.,一个月内对部门经理的访谈,:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用,?,比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?,您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?,在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导,您希望此门培训有哪些可改进的地方?,65,.,如何进行年度培训审核？,年底培训审核：连同工作目标。,除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。,66,.,如何针对反馈表进行改进？,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,评估后,HR做什么？,针对反馈表的三天内改进,针对行动计划的两个月内的改进,针对年底审核的年度改进,67,.,如何针对行动计划进行改进？,课程结束后,2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,如何针对年底审核进行改进？,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,68,.,什么使培训效果转化？,会用（质量）,：,确保内容针对性,适用（方向）：,有效的学习管理,愿用（数量）：,营造有利的转化环境,有 用,69,.,增进培训后行为转移的二十种方式,所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。,在课程结束,5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为,“,结业日,”,，邀请学员之主管参加,。,做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份,“,转移文件,”,，将把他与学员一同交给其主管。,将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训,。,编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。,70,.,要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。,在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。,不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。,在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。,团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。,课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨,。,提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用,。,71,.,安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。,征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。,成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持,给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理,/协调员/顾客做的调查表格。,提供一份,“,对账单,”,给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后,30天内将这份清单交回给讲师。,拟定一份,“,表现合约,”,要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。,除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供,“,单一尺码,”,课程。,培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点,72,.,什么使培训效果转化？,会用（质量）,：,确保内容针对性,适用（方向）：,有效的学习管理,愿用（数量）：,营造有利的转化环境,有 用,第四讲结束,73,.,