2023年组织现状：组织转型的十个转变.pdf

The组组织织状状态态2023The组组织织状状态态2023ContentsIntroduction4正在改变组织的十大转变-以及如何应对它们6当今组织面临的十大重大转变Chapter 1十次深潜十次深潜10提高速度，增强韧性14“真正的混合”：面对面和远程工作的新平衡18为应用 AI 让路22吸引、保留和减员的新规则28 缩小能力鸿沟32走人才钢丝36具有自我意识和鼓舞人心的领导能力42取得有意义的进展关于多样性、公平和包容48心理健康：投资于一系列干预措施52重新加载效率Chapter 2领导者的经验教训领导者的经验教训58Mars,Incorporated60十项全能62海尔智能家居64DBS66乐高集团68AIA70GitLab72PsiQuantumChapter 374在规模上做出改变在规模上做出改变The research82关于研究I N T R OD U C T ION正在改变组织的十大正在改变组织的十大转变转变-以及如何应对以及如何应对它们它们4CEO 和他们的领导世界各地的团队一直在高度动荡和不确定的环境中运作，首先必须应对新冠肺炎大流行然后伴随着随之而来的经济放缓、通胀飙升和地缘政治混乱。在这样一个不稳定的时期，加强短期韧性的努力占据了许多公司的议程也就不足为奇了。不太明显 但同样重要的是 企业领导者必须解决一系列对结构、流程和人员有重大影响的组织变革。这些转变都具有挑战性。和机遇的预兆，取决于组织如何解决这些问题。在大流行最严重的时候发生了一些转变，最值得注意的是如何在亲自工作和远程工作之间取得适当的平衡。其他人，例如劳动力市场和员工心理健康下降，1COVID-19 危机加速了。还有一些问题，如有效的领导力发展和能力建设，是长期的组织问题，在当前环境下，这些问题被证明更令人烦恼，更重要。所有这些转变都有长期的后果，都需要清醒的思考和果断的行动，而这些行动是不能推迟的。寻找组织对这些变化的适当回应绝非易事。作为对这一主题的研究的一部分，我们对全球 2500 多名商业领袖进行了调查。只有一半的人说他们的组织已经做好了充分的准备来预测和应对外部冲击，三分之二的人认为他们的组织过于复杂和低效。领导者和他们的团队如何重新定位他们的组织？从哪里看？从哪里开始？过去成功的管理哲学和方法可能不再适合公司和行业是无边界的，每个组织都是数字化的，混合工作环境正在站稳脚跟，雇员-雇主合同正在更新（和潜在的改革）。考虑到这一点，我们发布了麦肯锡的 2023 年组织状况报告，这是一项正在进行的研究计划，既确定了组织正在努力应对的最重要的人员，程序和结构变化，并寻求提供一些关于如何处理它们的想法和建议。2在这份就职报告中，我们深入讨论了十个最重要的转变。作为练习的一部分，我们分享了来自以下方面的鼓舞人心的故事和最佳实践信标-能够适应最近的经济和运营中断并为现代组织开辟新道路的组织。最后，我们提出了一种大规模实现组织变革的综合方法。它包括对真正需要的组织变革的程度发展一个清晰的视角，培养人才，投资于领导力，并大规模应对不断变化的环境，新挑战和新机遇。出色工作的潜在回报是巨大的：今天能够从组织中释放最大价值的领导者可以成为明天的绩效冠军。相反，那些未能改善组织的人可能会落后于成功做到这一点的同行，从而危及他们的竞争地位和增长前景。麦肯锡的研究表明，组织的健康状况与其财务绩效之间存在直接联系。3在任何组织的讨论中，重要的是要认识到它们对我们生活的根本重要性。在这个星球上大约 80 亿人类中，大约 33 亿人类在组织中工作2022 年。4 他们每天都在直接和间接地受到工作中发生的事情的影响-在“工作中”的定义处于不断变化的时候。因此，使组织正确不仅与单个公司和机构有关；这与社会的更广泛福祉有关。5当今组织面临的十大重大转变当今组织面临的十大重大转变 提高速度提高速度，增强韧性增强韧性波动性是一个特征，而不是一个错误，在今天的组织状况调查中有一半的受访者表示，他们的组织没有准备好应对未来的冲击。那些能够迅速从一系列危机中反弹出来的人可能会比其他人获得巨大的优势。要做到这一点，需要组织以提高反应速度，赋予员工权力，并发展一种持续学习的文化。在 2020-21 年的经济复苏中，有弹性的公司产生的 TSR 比弹性较差的同行高 50%+50%6“真正的混合真正的混合”：面对面和远程工作的新平衡面对面和远程工作的新平衡自大流行以来，大约 90 的组织采用了一系列混合工作模式，这些模式使员工可以在某些或大部分时间从异地（包括家庭）远程工作。重要的是is that organizations provide structure and support around the activities best done in person or remotely.By remaining open to the entire universure of员工工作方式、时间和地点的选项，包括绩效期望的重置，“真正的混合”组织可以将自己区分为目标工作场所。5 名员工中有 4 名在过去两年的混合模型希望保留它们 4 of 5为应用为应用 AI 让路让路人工智能不仅有可能为公司的运营增压；它也可以用来建立更好的组织。公司已经在使用人工智能来创建可持续的长期人才管道；大幅改善工作方式；并对其组织进行更快、数据驱动的结构变革。随着组织接受人工智能提供的机会，他们需要专注于将人工智能的使用嵌入到企业文化中，招聘和培养精通人工智能的领导者，并成为对人工智能相关风险和道德问题深思熟虑。组织平均使用了 3.8 个 AI2022 年的能力（例如，自然语言生成，计算机视觉），是 2018 年使用的 1.9 倍3.8吸引、保留和减员的新规则吸引、保留和减员的新规则人们正在改变他们对工作和工作的态度。辞职(或“安静地辞职”)的员工说，不仅仅是金钱、工作与生活的平衡、职业发展或目标，他们将在 2023 年重返工作岗位:这是所有这些事情的结合。在欧洲，例如，35%的离开工作岗位的人引用不可持续的绩效期望。组织可以通过根据个性化偏好定制员工价值主张来做出回应，以帮助缩小当今员工的需求与公司需求之间的差距。最近在 7 个国家/地区进行的一项调查中，有 39 的受访者表示他们计划在未来 3-6 个月内离职39%缩小能力鸿沟缩小能力鸿沟各行业的公司通常会在其战略中宣布技术或数字元素，而不一定具有适当的能力来整合它们。为了获得竞争优势，组织需要建立机构能力-也就是说，一组集成的人员，流程和技术，通过使组织始终比竞争对手做得更好来创造价值。这意味着填补其核心活动的空白，这通常是资源不足或承诺不一致的结果。只有 5%的受访者表示，他们的组织已经具备了所需的能力5%123451.96走人才钢丝走人才钢丝商业领袖长期以来一直走在人才的钢丝上-谨慎地平衡预算，同时保留关键人员。在当今不确定的经济环境中，组织需要更多地关注寻找将顶尖人才与最高价值角色相匹配的方法。这个想法并不新鲜，但在这个混合工作模式、员工流动性增加和技能短缺。麦肯锡的研究表明，在许多组织中，20%到 30%的关键角色不是由最合适的人担任的。一个角色中表现最高的人比同一角色中表现平均的人高 800 800%通过组织状况调查，与首席执行官和他们的团队的对话，以及麦肯锡最近的研究结果，我们已经确定了企业今天正在努力应对的十个最重要的组织转变。具有自我意识和鼓舞具有自我意识和鼓舞人心的领导能力人心的领导能力如今的领导人必然会专注于对危机的短期反应，但他们也需要长期思考并培养适合目的的行为。他们需要能够领导自己，他们需要为了能够在首席执行官中领导一个由同行组成的团队，他们需要具备领导技能和思维定势，以领导规模，协调和鼓舞人心的团队网络。这需要领导者对自己和周围的运营环境建立敏锐的意识。只有 25 的受访者表示，他们组织的领导者敬业，热情，并激励员工做到最好-可能的范围25%在多样性、公平和包容方在多样性、公平和包容方面取得有意义的进展面取得有意义的进展许多组织都专注于多样性，公平性和包容性（DEI），但在许多情况下，这些举措并没有转化为有意义的进展。经常缺少的是 DEI 之间的明确联系战略和业务战略。前进的道路是领导者to be more systematic early on,considering the objectives and desired level of impact from their programs.To realizeDEI 的愿望，领导者将需要确定在其组织内取得进展的机会，以及至于改善他们的外部社区和社会。70 的受访者表示他们的组织表达了变革性的 DEI 愿望；只有 47 的受访者表示他们拥有实现其 DEI 愿望的基础设施70%心心理理健健康康：投资于一系列干投资于一系列干预措施预措施全球十个组织中有九个提供某种形式的福祉计划。但是，尽管采取了良好的干预措施，但全球健康和福祉评分仍然很差。研究强调了心理健康和福祉不良报告与组织问题之间的联系，包括人员流失，缺勤，参与度降低和生产力下降。在 2023 年，组织需要重新集中精力解决根本原因。以系统的方式挑战心理健康和福祉；一次性和增量修复是不够的。面临心理健康和福祉挑战的员工想要离开组织的可能性比其他人高 4 倍4重重新新加加载载效效率率在当今不确定的商业环境中，公司正在重新将注意力集中在效率衡量标准上-在我们的调查中，超过三分之一的受访者将效率列为组织的三大优先事项。提高效率不仅仅是管理即时危机或以更少的资源完成相同的工作。更有效地将资源部署到它们最重要的地方有望带来实质性的好处，包括改进组织健康，更高的股东回报以及更好，更快的决策。高效通常意味着对组织给予更多的信任并赋予员工权力。约 40%的受访者指出，复杂的组织结构是效率低下的原因，比例相似引用了不清楚的角色和责任40%77891047%十十次次深深潜潜10提高速度，增强韧性“真正的混合”：面对面和远程工作的新平衡18为应用 AI 让路吸引、保留和减员的新规则28缩小能力鸿沟32走人才钢丝36具有自我意识和鼓舞人心的领导能力在多样性、公平和包容方面取得有意义的进展心理健康：投资于一系列干预措施52重新加载效率1422424819C H A P T E R 1:T E N D E E P D I V E S10W提高速度提高速度，增强韧性增强韧性处理一系列危机并能够迅速摆脱危机，比以往任何时候都更加重要。帽子在换吗帽子在换吗?需要快速反应的业务冲击已成为组织的新常态。公司need to focus on being prepared and ready to act at all times and quickly.In the current volatile age,individual and organizational responsibility combined with speed can be determinent factors for success and survival.Yet our research sught that some organgle aspect（例如，预测并解决严峻的挑战）。他们放弃了常规审查和转变结构，流程和人员的整体方法，以便他们不仅摆脱危机，而且向前反弹-相对毫发无损地站起来，并与新能源。1正如最近的经验再次证明的那样，危机将会出现。当今的全球业务正在快速发展，高度相互依存和复杂。人们了解组织弹性的重要性：在我们的组织状况调查中，超过 60 的受访者表示，它在未来只会变得更加重要。然而，许多人表示，他们认为自己的组织没有做好准备，应对未来几年可能出现的外部冲击，或者这些冲击可能带来的进一步破坏（图表 1）。结构可能是一个因素。只有 14%的受访者表示他们的组织采用了完全敏捷的运营模式。同时，几乎没有敏捷性或适应性经验的组织最终可能会陷入双重困境：在平静时期没有动力为危机做准备，无法改变路线并在发生中断时迅速做出反应。2正确的好处正确的好处根据我们的经验，具有适应能力和应变能力的公司比其他公司更有能力吸收冲击并转变冲击获取可持续、包容性增长的机会。适应性强的组织中的领导者和团队比其他人更好地准备好评估手头的情况，重新定位自己，加倍考虑正在工作的事情，远离不工作的事情 并迅速完成一切。随着每一次反弹，他们变得更有弹性。弹性提供的竞争优势在 2007-09 年全球金融危机期间很明显。根据麦肯锡的研究，当时有弹性的公司产生的总股东回报（TSR）比同行高出约 20 -优势在 2009-11 年的扭亏为盈年中加速到约 50%，在 2011-17 年的稳定期中加速到 120%。3 在 COVID-19 大流行期间，这种韧性溢价再次显现。麦肯锡的研究表明，在 2019 年第四季度至 2020 年第二季度的经济低迷期间，弹性公司在 TSR 中的收益比弹性较差的同行高出 10%。在随后的经济复苏中，从 2020 年第二季度到 2021 年第三季度，差异增长到高达 50%。11附件 1许多商界领袖表示，他们觉得他们的组织没有准备好应对未来的冲击和中断。组织准备预测和应对外部冲击和中断，%的受访者（n=442）1一点也不A小在某种程度上相当好很好1所有受访者都被要求为他们的组织选择三大趋势。对于这些数据，另一个问题是向一部分受访者提出的：你的组织准备如何预测和应对外部冲击和中断？资料来源：麦肯锡组织状况调查，2022 年 5 月至 6 月，加拿大、中国、法国、德国、印度、日本、西班牙、英国和美国各行业拥有超过 1000 名员工的组织中的 2500 名领导者加州大学伯克利分校哈斯商学院的 Jennifer Chatman 和她的同事们的研究指出，培养适应性文化和实现卓越经济绩效之间存在明确的联系。4 研究表明，在建立了适应性文化的高科技公司中，三年来的收入增长了 28 。同时，麦肯锡的分析表明，表现出健康，有弹性行为的企业的前四分之一比表现出健康，有弹性行为的企业的可能性低 40 以上那些在底部四分位数破产的人(图表 2)。鉴于这些发现，通过适应性投资于韧性似乎是一个不后悔的举动。那么，是什么原因导致了组织缺乏准备？需要解决的问题需要解决的问题我们询问的组织状况调查受访者确定了在公司中加强弹性的几个障碍(图表 3)。第一是发展剩余能力和应急解决方案的资金有限。三分之一的受访者列举了针对弹性的不清楚优先事项。另一个三分之一的人说正在发起倡议organizational silos,limiting their efficiency.A additional one-third of our survey respondents identified limited willness and a lack of exciture what Professor Chatman and her colleagers might refer to a“low-compensiments to building ressib在他们的组织中。附件 2在 2020-21 年，行为健康、有弹性的组织比组织健康状况不佳的组织更有能力抵御重大破坏。未来两年可能破产的组织份额，1根据组织健康水平，%前四分位数中间四分位数底部四分位数1到 2020 年 Altman Z-score（使用盈利能力，杠杆，流动性，偿付能力和活动比率来确定公司是否破产的公式）。来源：麦肯锡的公司绩效分析；麦肯锡的组织健康指数，238,489 名受访者，2020 年 4 月 21 日122023 年组织状况16343512310043 个百分点7348304333333327附件 3加强复原力的障碍从缺乏资源到层次结构和职能之间的巨大差异不等。加强组织复原力的挑战，%的受访者（n=442）1可用资金有限不明确的优先事项和方向孤立的举措有限的组织买入层次结构级别和功能之间的巨大差异1所有受访者都被要求为他们的组织选择前 3 个趋势。对于这些数据，向一部分受访者提出了一个额外的问题:你认为在加强组织的弹性方面存在哪些挑战？允许多个回应。显示的回应选项是选择的顶级选项，代表了足够数量的回应，以具有意义。资料来源：麦肯锡组织状况调查，2022 年 5 月至 6 月，加拿大、中国、法国、德国、印度、日本、西班牙、英国和美国各行业拥有超过 1000 名员工的组织中的 2500 名领导者找到正确的公式找到正确的公式为了应对我们的调查受访者提到的挑战，领导者可以从系统地思考如何建立组织的韧性开始。他们需要不断地审查和修改这些要素，而不仅仅是在外部力量或全球危机迫使他们这样做的时候。组织响应速度组织的成立方式是决定其在危机来袭或市场转向时迅速有效采取行动的能力的关键因素。麦肯锡的研究表明，与进展缓慢的公司的同行相比，快速发展的组织报告了 2.1 倍的运营弹性，2.5 倍的财务业绩，3.0 倍的增长，以及创新的 4.8 倍。5一系列举措可以帮助加快组织内的工作方式。这些举措包括组建更小的、跨职能的团队，追求自己的想法(并为此获得预算)；使用鼓舞人心的榜样，以有意义和可见的方式体现具体的想法；提供量身定制的变革叙事；消除不必要的会议、活动和旅行，让人们专注于真正重要的事情。6给你的人民权力成功的公司越来越多地要求员工运用自己的判断，积极推动组织的成功。7 为了更快地采取行动，公司可能会考虑删除管理层（例如通过重新绘制组织结构图）。动态地为高优先级项目配备某些个人和团队也可以提高速度，也可以进行更频繁的绩效评估（例如，每季度而不是每年）。培养持续学习的文化一个组织和它的员工一样有韧性。这就是为什么商业领袖鼓励员工之间的适应性，并为他们配备工具，使他们能够尽快工作麦肯锡的研究表明，适应能力更强的员工往往在管理变化和逆境方面具有优势。8重要的是要找到并提拔适应性强的领导者，他们不仅在面对自然灾害，竞争对手的举动或团队动态的变化时做出反应。他们花时间指导团队成员进行变革。他们催化新的行为，并发展能力，以帮助为短期反应和长期韧性创造条件。9April202313C H A P T E R 1:T E N D E E P D I V E S14W“真真正正的的混混合合”：面面对对面面和和远远程程工工作作的的新新平平衡衡混合工作模式将继续存在-但不会以团队合作为代价。帽子在换吗帽子在换吗?在 COVID-19 大流行爆发之前，大多数组织预计员工将 80%以上的时间花在办公室里。1 现在只有大约 10%的人这样做，而其余 90%的人已经接受了一系列混合工作模式，这些模式允许员工在一些或大部分时间里几乎在异地(包括家庭)工作。员工普遍喜欢这种发展：在过去的两年中，有超过五分之四的人希望保留它，这在很大程度上是因为它为他们提供了灵活性和平衡性。2 组织正在陷入一种无定形的中间状态。混合工作模式似乎是一种发展。组织状况调查只有 14%的受访者认为远程工作在未来将变得不那么普遍；超过一半的人认为远程工作将变得更加普遍(图表 4)。领导者、管理者和员工仍在努力应对这种广泛的行为剧变的影响。组织被迫重新审视基本规范：员工在哪里工作？员工何时工作？员工如何工作？3要取得成功，每个组织都必须确定如何以适合其员工特定需求的方式最好地结合远程工作和面对面工作。This is the world of“true hybrid”:organizations fully acknowledge the need to provide structure and support around which activities are best done in person or remote.True-hybrid organizations create策略、工作流和文档，帮助员工了解哪些活动最好亲自完成，以及这些活动是实时还是异步执行（也就是说，所有团队成员在最方便的时候都在线，而不是同时进行）。真正的混合组织也一致地解决了以不太理想的形式开展活动时出现的缺点。4 通过超越混合工作模型的静态定义-超越在家工作与办公室工作-并对员工如何，何时和何地工作的整个选择范围保持开放，真正的混合组织可以将自己区分为目标工作场所。正确的好处正确的好处在面对面工作和远程工作之间找到适当的平衡可以带来重要的潜在组织效益，包括人才和生产力。吸引和留住人才为分布式员工优化招聘流程和员工旅程的组织可以吸引有才华的员工，他们可能对某些工作感兴趣，但不愿意搬迁来执行这些工作。他们还可以在该国以前无法获得的地区或其他国家，以及残疾工人，幼儿的父母以及其他不适合传统工作模式的人获得新的人才库。从 2022 年 2 月开始，在 LinkedIn 上发布的远程工作收到了超过一半的申请，尽管这些工作只占不到 20%。5 麦肯锡对劳动力的研究表明，四名员工中有三名15麦肯锡公司报告说，控制他们何时工作是他们决定接受目前工作的关键因素。6麦肯锡关于工作场所灵活性的研究表明，在喜欢混合工作模式的人中，有 71 的人表示，如果他们目前的雇主不再采用这些模式，他们可能会寻找其他机会。提高生产率在新冠肺炎疫情最严重的时期，约 58%的高管报告说，员工个人的生产力有所提高。7大多数组织还看到了团队生产力、员工敬业度和客户满意度的提高。通过允许组织构建在不同时区工作的全球分散团队，远程工作模型可以实现全天候覆盖和提高生产力，尽管关于这个问题的一些数据还不够明确。8为了充分利用混合工作模式，公司必须平衡远程工作的好处和面对面工作带来的好处。当组织平衡工作的灵活性和结构化环境时，也可以实现和持续提高生产力。更具体地说，在心理安全的环境中亲自工作可以更容易地获得学徒、指导和赞助机会，以及工作和生活界限之间的更清晰的界限，可以帮助工人管理他们的福祉。9需要解决的问题需要解决的问题如果真正的混合工作模式要蓬勃发展，那么组织中每个部分的人都需要在身体，精神和情感上进行调整。在此过程中，解决一些基本障碍很重要。许多经理对领导混合团队感到不舒服在我们的组织状况调查中，超过一半的受访者表示，他们的团队领导者要么不舒服，要么勉强适应领导远程和混合团队。只有 15 的人说他们非常舒适（图表 5）。混合团队的经理错过了办公室环境中自然发生的日常监督。他们与远程工作的员工联系较少，这可能导致沟通不畅。远程员工有时会在混合环境中感觉不到经理可以无意中在混合团队中创建两层系统。在办公室工作的人可能仅仅因为他们的经理可以观察他们的工作，而远程员工可能只根据质量来判断他们的可交付成果和他们的动态附件 4受访者希望看到更多而不是更少的远程工作。远程工作的预期演变，%的受访者（n=566）1减少增加无变化1所有受访者都被要求为其组织选择三大趋势。对于这些数据，另一个问题是向一部分受访者提出的：你期望远程工作如何发展？资料来源：麦肯锡组织状况调查，2022 年 5 月至 6 月，加拿大、中国、法国、德国、印度、日本、西班牙、英国和美国各行业拥有超过 1000 名员工的组织中的 2500 名领导者162023 年组织状况145333Exhibit 5调查受访者报告说，团队领导者对领导远程团队感到不舒服。团队领导者对领先的远程团队感到舒适，%的受访者（n=566）1一点都不舒服有点舒服在某种程度上舒适相当舒适很舒服注：由于四舍五入，数字不等于 100%。1所有受访者都被要求为他们的组织选择三大趋势。对于这些数据，另一个问题是向一部分受访者提出的:与领先的面对面团队相比，你认为你组织中的团队领导者对领先的远程团队有多满意？资料来源：麦肯锡组织状况调查，2022 年 5 月至 6 月，加拿大、中国、法国、德国、印度、日本、西班牙、英国和美国各行业拥有超过 1000 名员工的组织中的 2500 名领导者不频繁的视频通话存在。结果可能是管理偏见。对于已经受到多样性和保留相关问题挑战的工作场所，采用构思不当的混合工作模型可能会加快偏离速度，降低包容水平，损害绩效。10工作和生活之间的界限在混合背景下可能会模糊混合工作模式改变了时间表和流程，这并非偶然：在麦肯锡的一项调查中，近 60 的受访者将工作生活支持（例如转向混合工作）列为公司的关键优先事项。11 但是工作规范正在迎头赶上。例如，电子邮件、电话和即时消息可能远远超出传统工作时间，这可能会造成令人不安的不确定性对于接收者。找到正确的公式找到正确的公式虽然混合工作模式的障碍是显而易见的，机会也是如此。但仅仅调整旧的政策和做法已经不够了。而没有一个适合所有人的组织可以表现得好像所有的工人都在现场，即使这并不总是正确的。他们需要制定一套适合新型工作场所的新规范。我们在该领域的研究和经验表明了他们可以开始关注的几个领域:重置业绩预期。绩效的讨论需要考虑异步工作。例如，这意味着经理强调工作产出，而不是花在工作上的时间。创造一个让现场和非现场同事都觉得自己处于平等地位的环境是很重要的。2023 年 4 月要透明。对于各级管理人员和员工来说，拥有单一的真理来源很重要。也许来源是a handbook and other documents that lay out the rules and norments and is continually updated.Such documents can outline,for instance,who can work remotely and why,the levels of support for亲自和场外工作，并在某些事项上拥有决策权。对人们工作的地方有目的。许多员工不想进入办公室做他们可以在家里轻松完成的工作。因此，许多公司开始重新关注公司需要平衡全球分散劳动力的潜力与员工渴望的关系结构和社区意识。消除对工作实践的歧义。真正的混合组织强调清晰，一致的通信协议。例如，如果同事同意他们的团队将仅在一天或一周的某些时间通过某些渠道共享材料，并且有商定的响应时间，则会设定期望。因此，工作与生活之间的界限变得更加清晰。测试和学习。脉冲检查可以确定哪些工作和需要改进。如有必要，公司可以根据员工反馈调整代码和边界。领导者我们不应该害怕分享从经验中学到的教训 即使这意味着承认失败或不受欢迎的实验。17152635194C H A P T E R 1:T E N D E E P D I V E S18W为应用为应用 AI 让路让路应用 AI 不仅具有增强公司运营的潜力：它也是建立更好组织的强大工具。帽子在换吗帽子在换吗?麦肯锡全球人工智能调查中，超过一半的受访者表示，他们至少在他们的一个业务部门，近三分之二的人预计他们公司在人工智能方面的投资将在未来几年增加。1虽然其中一些投资是为了提高运营速度和规模，但应用人工智能也是构建更好组织的强大工具。虽然以前的组织决策主要基于管理判断，但人工智能驱动的组织正在重新构想如何管理人才、流程和组织结构。这些组织正在使用人工智能来创建可持续的长期人才管道；大幅改善工作方式；并进行更快的、数据驱动的结构改变。对于人才，越来越多的公司使用人工智能软件来匹配应聘者的行为属性来打开职位，帮助这些组织转向以技能为基础的招聘方法。人工智能还有助于调整工作机会，并将其宣传给合适的候选人，筛选这些候选人，并考虑人类偏见。其他人才管理应用程序包括基于人工智能的学习管理系统和员工体验平台。2一家全球科技公司推出了一种工具，可以根据 20 多个数据源预测员工离职的可能性，并相应地通知领导者。这给领导者提供了接近的机会这些员工积极主动，了解他们潜在的离职兴趣的根本原因，并对信息做出反应。AI 还可以极大地改善工作方式。一家数字健康公司开始使用支持 AI 的集成系统来促进协作，数据驱动和有趣的工作环境，反过来又提高了生产力、员工敬业度和绩效。该公司不再发送电子邮件；一切都是通过系统管理的。除了预算，开发票，时间跟踪和会议安排之外，该系统甚至可以在员工扫描进入建筑物时自动为他们订购午餐。它还为员工提供个性化的数据驱动体验。其他公司已经使用人工智能工具来改善其组织之间的沟通，或者通过识别小组级别的属性来帮助领导者评估团队动态的整体质量。3公司正在使用 AI 进行数据驱动的结构更改。其中包括使用人力资源数据为领导者识别机会领域，以确保在正确的结构中完成正确的工作，并重新平衡管理角色之间的次优控制范围，消除重复和交易工作，并重新分配分配跨角色的活动。整个组织中的合适人员（业务和人力资源领导者）可以协作并使用这些见解在集成系统中无缝地设计各种结构变化的场景，并实时影响目标成果的设计选择。无休止的组织结构图绘制和重新绘制终于结束。19正确的好处正确的好处应用人工智能来建立更好的组织是有希望的，特别是当公司在管理人工智能时，考虑到实际、道德和风险相关的问题。首先，麦肯锡的调查显示，人工智能对效率有很大影响。4已经看到的公司应用人工智能的最大底线回报 那些将息税前利润的至少 20%归因于他们使用人工智能的人 更有可能通过调整人工智能和业务战略来取得成功。此外，受访者在这些调查中的比例至少占 EBIT 的 5%与人工智能保持逐年可比(最新调查结果为 27%；前两年的业绩分别为 27%和 22%)。其次，AI 放大了人才。它可以帮助业务领导者提高候选人招聘的速度和效率，使他们的资源部署更加有效，提高能力开发的个性化，并改善员工体验和敬业度。麦肯锡的研究表明，使用人员分析的组织的招聘效率提高了 80，即 25 。企业生产率提高，流失率下降 50%。5第三，应用人工智能(特别是机器学习)可以帮助组织快速执行和精度，从而提高弹性。个人和团队决策可以被推到边缘of the organization,removing objectives to action,response to market needs faster,and accounting for factors such as human bias and political.This translated into quantifiable,organizational impact.需要解决的问题需要解决的问题人工智能部署带来了许多挑战，其中许多挑战建立在公司可能已经面临的数字部署问题上。一个常见的挑战是抵制变革。一些员工可能会警惕一类技术，如果没有设置适当的护栏和隐私保护，这些技术可能会被滥用或利用，或者可能导致失业。实施人工智能的另一个常见挑战是缺乏推动技术变革所需的人才和能力(图表 6)。所需的数字和分析技能包括软件开发、客户洞察和数据科学。第三个常见的挑战是与人工智能相关的风险和道德问题。在 2022 年麦肯锡全球数字信任调查中，55%的受访者报告了活跃的人工智能产生的事件Exhibit 6调查受访者报告了以技术为导向的角色中现有或即将出现的能力差距。技术能力差距，按角色划分，%的受访者（n=489）1数字和分析，整体40软件开发32客户洞察26数据科学25产品管理24数字营销 21 1所有受访者都被要求为其组织选择前 3 个趋势。对于这些数据，向受访者提出了一个额外的问题:对于哪些角色，您即将面临或已经面临能力差距？显示的响应选项是选择的顶级选项，与其他角色相比差距最大，并且代表了足够数量的响应才有意义。资料来源：麦肯锡组织状况调查，2022 年 5 月至 6 月，加拿大、中国、法国、德国、印度、日本、西班牙、英国和美国各行业拥有超过 1000 名员工的组织中的 2500 名领导者202023 年组织状况有偏见、不正确或其他有问题的结果，降低了员工对人工智能的信心，或造成了经济损失。6找到正确的公式找到正确的公式如果组织将自己重新定义为 AI 优先组织-由 AI 驱动的实体，而不仅仅是 AI 的强大用户-表征可以帮助他们解决关键问题。AI 优先组织不仅关注人工智能背后的技术，以及从人工智能投资中获得最大收益所需的运营模式、文化、人才、领导力和能力。将 AI 嵌入企业文化AI 优先组织专注于建立永久的学习文化，并向整个员工传授 AI。这是推动广泛接受 AI 的唯一可靠方法。报告 AI 回报最高的组织使用各种能力建设计划(如体验式学习、自我-指导在线课程和认证计划)，以培养技术员工。7 他们提供程序的可能性也几乎是其他人的两倍。非技术员工。雇用或开发精通 AI 的领导者在系统层面，人工智能优先组织的领导者可能需要建立新的技术角色。例如，首席分析官、首席数据官和首席隐私官。这些领导者将拥有The required technical skills and background but will also need to demonstrate business accumen and understand how the organizations and the ecosystems they operate in create value and drive growth.在理解和遵守数据伦理和卫生方面。例如，他们可以清楚地表明，关于面向数据的项目和实践的一些建议根本不需要谈判。通过这种方式，他们可以帮助确保组织避开潜在的隐私问题。AI 优先组织的领导者还必须是变革推动者，他们可以倡导将技术纳入战略和流程讨论中。他们可以帮助弥合技术和业务团队之间的鸿沟。留住并培养高端机器学习专家、软件工程师、数据工程师、数据科学家和其他与人工智能相关的顶尖人才。麦肯锡的研究表明，这些公司看到了最大的底线应用人工智能的回报比其他人更有可能拥有明确的能力建设计划来培养人工智能人才。8考虑与 AI 相关的风险和道德问题人工智能优先组织致力于并采纳负责任、值得信赖的人工智能使用要求。他们考虑对社会和环境福祉、技术安全、数据隐私和治理、多样性和公平性等因素的可能的意外影响。这些都是已经影响人们分析的许多相同问题。麦肯锡的研究表明，从应用 AI 中获得最大收益的公司-那些将至少 20 的息税前利润归因于其使用 AI 的公司-比其他公司更有可能遵循可解释的 AI 最佳实践。9也就是说，他们总是可以表达为什么 AI 系统会做出特定的决定，这在可以使用 AI 模型来自动化招聘搜索，贷款批准或其他敏感流程的组织中尤其重要。我们已经看到，对减轻与公平和公平相关的 AI 风险的关注稳步增加。April202321C H A P T E R 1:T E N D E E P D I V E S22W吸引、保留和减员的新规吸引、保留和减员的新规则则人们正在改变他们对工作和工作的态度。帽子在换吗帽子在换吗?“外面有人吗？”这是世界各地的高级领导人在试图填补这一问题时都在问的问题开放职位，同时保留现有员工并参与其中。在 COVID-19 大流行和随之而来的“大损耗”之后，人力资本比以往任何时候都稀缺。尽管最近宣布在某些领域裁员，但在例如，根据美国劳工统计局的数据，美国每个雇员有 1.8 个职位空缺。1根据麦肯锡在 2021 年至 2022 年之间进行的研究，欧洲 9 个国家/地区 33 的员工，美国 40 的员工，中东 45 的员工和印度 60 的员工计划离职。2但我们的组织状况调查显示，这些国家的大多数受访雇主错误地认为，低于20 的员工计划离开。相对较少的雇主知道或找到了重新吸引“安静的戒烟者”的方法-一群比以前做得更少的员工，包括那些履行其规定的工作描述但不做更多事情的员工，以及那些无所事事的积极破坏价值的人。许多员工正在重新划定工作和个人生活之间的界限。有些人我们发现，员工希望从工作中得到的东西 例如，灵活的工作时间、远程工作、有目的和意义的任务以及适当的报酬 可能会有很大的不同，这取决于年龄群体、生活阶段、工作经验和其他因素。在这种变化的环境中，高级领导人要问的问题是：“我们需要采取哪些不同的措施来吸引和留住顶尖人才？”3正确的好处正确的好处麦肯锡全球研究所最近的研究强调了吸引和留住人才的至关重要性：成功培养人才并良好管理人才的公司（我们称之为“人才和绩效赢家”的组织）获得了长期的性能优势（图表 7）。4以下是主要发现：组织资本。成功建立人力资本的公司-在研究数据集中约有十分之一-拥有比行业同行更一致的收益，并且在危机期间，他们也更擅长留住人才，流失率比同行低约 5 个百分点。双重成功。一些组织优先考虑人