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*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,项目管理培训含管理工具,02,个人简介,项目管理认证,03,引言,在激烈竞争的市场经济中，管理者是不可能只靠直觉去管理，他必须精通管理的系统和方法，构想各种运营模式，将,个别资源整合成整体,，他还必须能够说明原理，应用规律，否则将必败无疑，无论在大企业或小公司，担任高层管理者或部门主管，管理者都必须要用,“,系统实践,”,来武装自己的头脑，这些是可以学会的，也是必须学会的。,彼得,.,德鲁克 著名管理学大师,04,项目经理的故事,一个旅客走进硅谷的一家宠物店，浏览展示的宠物。这时，走进一个顾客，对店主说：“我要买一只,C,猴。”店主点了点头，走到商店一头的兽笼边，抓出一只猴，递给顾客说：“总共,5000,美元。”顾客付完款，然后带走了他的猴子。,这位旅客非常惊讶，走到店主跟前说：“那只猴子也太贵了！”,店主说：“那只猴子能用,C,编程，非常快，代码紧凑高效，所以值那么多钱。”,这时，旅客看到了笼子中的另一只猴子，它标价,10000,美元。于是又问：“那只更贵了！它能做什么？”,店主回答：“哦，那是一只,C+,猴；它会面向对象的编程，会用,Visual C+,，还懂得一点,Java,，是非常有用的。”,旅客又逛了一会儿，发现了第三只猴子，它独占一个笼子，脖子上的标价是,50000,美元。旅客倒抽一口气，问道：“那只猴子比其他所有猴子加起来都贵！它究竟能做什么？”,店主说：“我们也不知道它究竟能做什么，不过它是做项目经理出身的。”,第一部分,项目管理概念,一,05,项目,工作生活中的事务错综复杂，大致上可以分成两类：,一类是基本上天天如此、经常地重复，没有结束的迹象。（例如我们的公交师傅开车、门卫安保工作等）我们称之为：,常规业务,而另一类是每次做的事情都有独特性，且持续的时间有规定的限制，达到目的就结束，只做一次，不重复。（例如新产品开发、楼盘建设、信息系统搭建等）我们称之为：,项目,什么是项目,项目的定义,项目管理协会（PMI）对项目的定义为：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。,项目的基本特征,独特性、一次性、逐渐完善性。,06,项目与常规业务的区别,特殊的,项目经理,有限的,风险性,一次性,独特性,项目组织,多变性,常规的,部门经理,相对无限的,确定性,重复性,普遍性,职能部门,稳定性,07,项目干系人,参与或,可能,受到项目活动影响的个体和组织,;,他们也可能对项目及其结果,产生影响,。,项目干系人,（,Stakeholder,）,项目发起人,相关部门,领导,管理员,相关配合,人员,项目团队成员,项目经理,特别关注：需求的把握,08,项目管理关注的六要素,质量（,Quality,）,成本（,Cost,）,时间（,Time,）,范围（,Scope,）,组织,(Organization,）,客户满意度（,Satisfaction,）,满足和超过项目干系人对项目的需求和期望,在范围、时间、成本、风险和质量,的矛盾,之间寻求平衡,实现既定的需求目标,09,项目管理的组织形式,项目经理,总经理,总经理,总经理,项目经理,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,职能型,矩阵型,项目型,职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。,如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。,如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。,10,项目管理,项目管理的定义,项目管理协会（PMI）对项目的定义为：将知识、技能、工具与技术运用于各项目之中，以达到项目要求。,个人对项目管理定义的补充,上面的定义仅仅是项目管理的科学管理层面，实战中项目管理还应包含,人性化层面、管理艺术层面,的东西。,富有创造性的行为（变通）,项目管理,=,科学,+,艺术,按规则、规律办事,西方,东方,文化核心：分,文化核心：合,数字表达,文字表达,11,项目经理,项目经理,：,负责计划和规划项目任务以及项目执行的日常管理,。,职责：,1,、对整个项目负完全责任,2,、确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意,3,、领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标,4,、严格执行公司对项目管理的规范,5,、负责整个项目干系人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调,6,、制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等,7,、定期报告项目进度,8,、对团队成员进行工作安排、督查,9,、定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、其他干系人参加,10,、项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件,一个项目项目经理应为企业最主要带回什么？,项目管理的职责：,第二部分,项目管理过程,二,12,项目管理主要内容,项目管理中的,9,大知识领域，,5,大过程组和,42,个子过程的关系,项目的组织是否健全、稳定,项目总结会（喝酒与打板子）,让他们签名确认最终的项目要求,2）意外伤亡事故为0；,1、首先进行项目活动定义和时间估算,最好的沟通技巧就是仔细的听,干系人管理做的不好，经常是造成项目失败的主要原因,将项目管理的方法落地在工具中，类似于信息化建设，从而快速的开展有效的项目管理（输入-处理、转化-输出）,项目工作的参与者都应该受过一定的项目管理培训,职能型 矩阵型 项目型,团队间资源的共享，各部门间的亲密合作,工作分解结构（WBS）的表达方式,2、赶工的结果往往容易导致项目成本超标,资源花费跟踪，并及时调整和控制项目预算,13,项目界定,为了保证项目一次完成，事前一定要把项目先界定清楚。而项目界定至少应该包含如下四个方面：,范围、时间、成本、质量,（之前介绍了,5,个主要关注因素，为什么我没有考虑组织？）,重要性：这四个要素不清楚就贸然开展项目，往往项目还没有开展就已经埋下了失败的种子！,“事前一定要把项目界定清楚”与“项目具有逐渐完善性”是具有相对性的，这是一个反复的过程。,项目界定的重要性,理想的方法：上级或客户下达项目时候，直接说清四个要素；,一般做法：由项目经理牵头做如下两件事情：,1,、根据项目背景规划四个要素,2,、得到主要干系人（上级、客户等）的认可,忌讳：按照自我经验和凭空想象来进行项目范围界定,项目界定的一般方法,14,项目界定,项目界定的理想情况,项目名称：A公司X产品广告策划 项目经理：张三,范围：按 A公司的要求，设计和制造 X产品的电视 广告（不包括广告的发布）；,进度：项目的开始日期为 年7月3日，必须在 年8月3日之前完成；,费用：项目的总预算为50000元；（附：预算明细表）,质量：广告的时间为 1 分钟，适合所有人观看，广告播出后的 3个月 内使该产品的销售量提高 20%。,其他：满足项目目标，酬金3000元。,签发人：李咏 签发时间：,项目派送单,15,项目界定,爬山项目,4,月,23,日的公司经理办公会研究决定，今年“,51”,劳动节由工会牵头组织一次“爬泰山”项目，并点名让你负责组织实施。,项目界定的一般做法,范围：,为了丰富职工生活（Why），公司决定今年,“,5,1,”,（When），由工会（Who）牵头，组织全体员工到山东泰安（Where）,“,爬一次泰山,”,（What）。,进度：,项目自4月26日开展策划，5,1实施，5,5 提交,“,项目后评价报告,”,。,费用：,每人暂定400元，共50人，此次项目预算20000元。,质量：,1）员工满意度不低于85%；,2）意外伤亡事故为0；,3）每人提交一份,“,游记,”,（5月3日下午5点前）。,一定不要忘记拿给主要干系人,确认,16,项目范围管理,为了保证项目成功完成所需做的全部工作,项目范围管理定义,范围规划：制定,项目范围管理计划,范围定义：制定,项目范围说明书,、,制定,WBS,（重点介绍）,范围核实：验证项目产出物是否能通过项目验收,范围控制：控制项目范围的变更,项目范围管理主要内容,17,项目范围管理,将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动，每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详细的说明。,工作分解结构（,WBS,）,工作分解结构（,WBS,）的表达方式,树状层次结构图,锯齿状列表,矩阵试列表,17,项目范围管理,详细程度要与 管理层次 相一致，提供给,高层人员使用的应简明扼要，提供给基层人员执行的应详细具体,最底层的每一个要素都应有一个,团队成员,或,小组,负责,最底层的每一个要素都是对,范围、进度、成本,和,质量,进行控制的最小工作单元,下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所,必需,的，而且是,充分,的,WBS,的每一个分支,并不一定,要分解到相同的层次。,工作分解结构（,WBS,）应该分解到什么程度,18,项目范围管理,工作分解结构（,WBS,）举例,XXXX,项目,WBS,19,项目进度管理,为了保证项目按时完成各项目目标所进行的管理,项目进度管理定义,活动定义：确定产生项目可交付成果的,活动,活动时间估算：估算完成各计划活动的,时间,活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。,重点介绍：优先顺序图法（,PDM,）,制定进度计划：,重点介绍：关键路径法（,CPM,）,控制进度拖后办法,时间管理四象限,项目进度管理主要内容,20,项目进度管理,用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将多个活动链接起来的一种网络图,优先顺序图法,PDM,（单代号网络图）,开始,A,D,B,C,E,F,结束,21,项目进度管理,家务活项目（炖鸡、电脑杀毒、手洗衣服、拖地）,1,、首先进行项目活动定义和时间估算,已识别的 活动 和 时间估算：,1,）炖鸡：,120,分钟（,A,启动,20,分钟，,E,炖鸡,100,分钟）；,2,）电脑杀毒：,60,分钟（,B,启动,10,分钟，,F,杀毒,50,分钟）；,3,）,C,手动洗衣：,30,分钟；,4,）,D,拖地：,15,分钟。,2,、对活动进行排序，并制作优先顺序图,PDM,优先顺序图法,PDM,举例,备注,:,E,、,F,称为消逝活动,又称非工作时间任务。,50,分钟,100,分钟,15,分钟,30,分钟,10,分钟,20,分钟,开始,D.,拖地,E.,炖鸡,A.,炖鸡,启动,B.,电脑杀,毒启动,C.,手动,洗衣,结束,F.,电脑杀毒,软逻辑,软逻辑,软逻辑,硬逻辑,硬逻辑,22,项目进度管理,CPM,是一种可确定项目持续时间最短的一种网络分析技术,路径：连接开始,活动,结束的连接线,路径时间：把某条路径上所有活动的时间加合,关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长的路径就叫做关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的里路上的最短时间,关键路径的标识：通常采用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示,关键路径法,CPM,23,项目进度管理,关键路径法,CPM,识别关键路径,家务活项目,50,分钟,100,分钟,15,分钟,30,分钟,10,分钟,20,分钟,开始,D.,拖地,E.,炖鸡,A.,炖鸡,启动,B.,电脑杀,毒启动,C.,手动,洗衣,结束,F.,电脑杀毒,24,项目进度管理,关键路径法,CPM,关键路径分析表,数据来自：,家务活项目网络图,25,项目进度管理,关键路径法：,压缩关键路径的时间,赶工：,通过追加资源追赶进度（加人、加钱）。,1,、只能对关键路径上的活动进行赶工,2,、赶工的结果往往容易导致项目成本超标,快速跟进：,把串联的工作改为并行进行,减少工作内容或工作项目：,但不能影响项目的主要功能和总体目标,外包：,工作外包，但责任不外包,项目进度拖后的控制办法,26,项目进度管理,项目时间管理四象限,重要,而紧急,重要,但不紧急,不重要,但紧急,既不重要,也不紧急,1,2,3,4,重要,不重要,紧急,不紧急,26,项目进度管理,将主要精力放在不同象限的结局,疲于奔命,事业有成,劳而无功,碌碌无为,1,2,3,4,重要,不重要,紧急,不紧急,管理者追求的目标,高效人士的做事风格,27,项目质量管理,为了保证项目完成,质量要求,所进行的管理,项目质量管理定义,质量规划：,要求质量满足什么？如何达到？,质量保证：,对产生质量问题的每个过程进行保障,质量控制：,监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。多注重过程监控，而不是仅仅关注结果。,项目质量管理主要内容,28,项目质量管理,可通过调查表来进行质量问题的记录和收集，而且其格式多种多样,调查表,某航空公司飞机误点数据调查表,28,项目质量管理,将导致质量问题的原因、各问题占总问题比例进行直观的展现,排列图,0%,20%,40%,60%,80%,100%,误点发生百分比,0,40,80,120,160,200,误点发生次数,机械 空管 天气 机场 其他,46%,36%,12%,4%,2%,46%,82%,94%,98%,100%,29,项目质量管理,因果图（鱼骨图）,设备,中原因,操作者（大原因）,小原因,更小原因,中原因,原材料,工艺,环境,检测,产生的质量问题,30,项目质量管理,质量问题应对,质量问题跟踪：可通过质量问题对策表来对质量问题进行提出、描述、提出纠正建议、给出纠正措施等，记录全程参与的人员与时间,通过对过程的监控及时发现质量问题：通过控制图等工具进行过程分析，发现质量问题,建立质量问题 库：记录和排序常见质量问题、记录产生原因、纠正和预防措施等,建立标准的签审流程，从而降低质量问题发生的概率,31,项目成本管理,确保项目在,预算内,完成项目目标,项目成本管理定义,资源规划：,项目要什么资源？要多少？怎么获取？,成本估算：,估算完成项目所需资源总费用,成本预算：,确定每一个活动的成本基准,成本控制：,控制项目预算的变更,项目质量管理主要内容,32,项目成本管理,明确项目阶段、规划项目资源、计算每类资源所有花费、计算每个活动成本基准、明确项目利润目标，预留项目风险应对资源,项目成本管理举例,资源花费跟踪，并及时调整和控制项目预算,项目利润目标动态体现,多注重过程监控，而不是仅仅关注结果。,需要考虑全部的项目干系人的利益和影响力,华为项目，冬天风中蹲守8小时，签回最难的两个里程碑,减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标,将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动，每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详细的说明。,资源规划：项目要什么资源？要多少？怎么获取？,于是又问：“那只更贵了！,主持人用 问卷 征询有关重要项目风险的见解。,工作生活中的事务错综复杂，大致上可以分成两类：,如何管理不同需求立场的项目干系人,工作生活中的事务错综复杂，大致上可以分成两类：,”顾客付完款，然后带走了他的猴子。,项目经理的经验是否丰富,重要性：这四个要素不清楚就贸然开展项目，往往项目还没有开展就已经埋下了失败的种子！,项目管理培训含管理工具,项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。,职能型 矩阵型 项目型,33,项目干系人管理,项目干系人，就是与项目有利害关系的人,干系人一般指两类人：,1,、自身利益深受项目成败影响的个人或组织,2,、由于掌控资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个人或组织,项目干系人定义,项目干系人需求的权衡,面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行,权衡,，尽可能的使主要干系人满意,项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说,项目管理是一种残缺的美,34,项目干系人管理,如何管理不同需求立场的项目干系人,“,借助天使，让魔鬼闭嘴”,魔鬼,天使,项目顺利前进的方向,不积极,无所谓,参 与,较积极,特别支持,坚决反对,中间力量,35,项目干系人管理,如何管理不同态度和影响力的项目干系人,36,项目干系人管理,确定每个干系人的名称，明确他们的,所有需求,确定他们的期望，并将期望,转化为项目需求,管理并影响干系人融入项目的活动,让他们,签名确认,最终的项目要求,评估他们的知识和技能,分析项目以确保干系人的需求能够得到满足，让他们知道,什么需求能实现，什么不能实现及原因,通过指派给他们的一些项目工作保证他们,融入项目,，提高他们的“主人翁精神”,把他们,当做专家,通过,沟通保证,他们想知道信息的时候能获得,和他们一起,总结经验教训,，在项目或阶段结束时让干系人接受可交付成果,项目干系人行动清单,37,项目干系人管理,需要识别出,全部,的项目干系人,需要考虑全部的项目干系人的,利益和影响力,干系人的期望会随着项目的阶段而变化，因而干系人的管理是一个,动态的过程,，从干系人识别、干系人管理策略、项目沟通管理计划都会随之改变,干系人管理做的不好，,经常,是造成项目,失败的主要原因,应该,尽早,面对,负面,干系人，如同面对正面干系人一样,应充分评价项目干系人的,知识和技能,，并加以充分利用,项目干系人管理实战要点提示,38,项目管理的组织形式,项目经理,总经理,总经理,总经理,项目经理,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,职能型,矩阵型,项目型,职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速反应的项目。,如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特别是当几个项目需要同时共享这些技术人员的时候。,如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采取项目式组织形式。公共项目管理的组织形式经常采取这种结构。,39,项目管理的组织形式,项目经理与职能经理的对比,项目经理,职能经理,扮演角色,知识结构,管理方式,责权比例,主要责任,“,帅,”,通才,系统管理,责大权小,促成者,“,将,”,专家,过程管理,权责对等,监督者,40,项目风险管理,风险分为,积极风险,和,消极风险,两类,风险（危机）,=,危机,+,机会,辩证的看待风险,风险识别,风险识别的方法很多：回顾你所列出的假设和限制（每一项代表一个风险）、回顾,WBS,（甄别哪里会出错）、与团队头脑风暴、考虑以往类似项目出现过的问题、或通过德尔菲技术。,德尔菲技术：,项目风险管理专家以 匿名方式 参与此项活动。主持人用 问卷 征询有关重要项目风险的见解。问卷的答案交回并汇总后,，,随即在专家中传阅,请他们进一步发表意见。此过程进行 若干轮 之后,就不难得出关于主要项目风险的一致看法,41,项目风险管理,考虑风险发生的可能性,高：发生可能性大于,60%,中：发生可能性介于,30%,与,60%,之间,低：发生可能性小于,30%,考虑如果发生风险对项目的影响,高、中、低,风险等级划分,评估风险等级,根据某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而做出的综合评级,42,项目风险管理,规避,：指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不收影响,转移,：指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方,减轻,：指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值,接受,：该策略可以分为主动和被动方式,制定风险相应计划,风险的严重程度,是否能承受,(,主客观,),风险 转移,风险接受,风险减轻,风险规避,风险准备金,不理睬,否,是,43,项目沟通管理,规划沟通,规划不当，将会导致信息传递延误，项错误的受众传递敏感信息，与干系人沟通不够等,44,项目沟通管理,有效沟通的三大原则,及时,准确,信息量恰到好处,制定有效沟通的沟通模式,45,项目沟通管理,充分认识并理解项目干系人之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通,把主要项目干系人整合在项目目标之下，避免各自为政,项目工作的参与者都应该受过一定的项目管理培训,如果沟通出现问题，首先从自己方面找下原因,项目执行过程中出现问题，不要急于责备，先安抚解决问题，等问题解决后再讨论经验教训的问题,最好的沟通技巧就是仔细的听,注重信息的反馈，而且要及时,你们,+,我们,=,咱们（人与人许多的冲突实质上是系统之争）,一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度,有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会沟通的人，用行为控制情绪，不会沟通的人用情绪控制行为,对有效沟通管理的几点忠告,46,项目收尾,顺利完成项目评估与验收,47,项目收尾,TOP3,项目成功和失败的经验总结,项目总结会,（喝酒与打板子）,项目总结表,（模板）,完整的项目信息归档,第三部分,项目成败经验教训,三,48,项目成功的因素,项目的目标、范围是否明确,是否获得领导的积极支持,项目的组织是否健全、稳定,是否建立了有效的、全面的项目管理方法，严格的变更控制,是否建立了良好的、积极的团队合作工作氛围,项目经理的经验是否丰富,永不言败的精神：,1%,的希望，,100%,的努力,经验与教训的共享,团队间资源的共享，各部门间的亲密合作,胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神,影响项目成功的因素,49,项目失败的因素,团队缺少必须承担的义务和方向,没有项目策略上的一致性,不明确的目的,/,目标,组织与项目目标不一致,资源限制,职责分工不明确,不断变化的需求,没有最终给用户接入,不规范，抵消的沟通,项目经理的管理能力不够,急功近利的进度计划,促使项目失败的因素,我作为一个项目经理的回忆,孤身一人闯东京，去取代4人运维团队,迈瑞项目资源协调困难，一日三骂，全队靠相互鼓励艰难前行,华为项目团队成员全是行业顶级专家，真正体验了一把“领导面前当专家，专家面前 领导”,华为项目，冬天风中蹲守8小时，签回最难的两个里程碑,华为烂尾项目没法结，重新接手，苦干俩月换新貌,启为科技，一年没回办公室，与团队共同坚守在一线，公司文化深入骨,做事要从细节起，把好的方法传下去（电脑文件夹管理，文档命名等），我是如何规划一个项目的？,将项目管理的方法落地在工具中，类似于信息化建设，从而快速的开展有效的项目管理（输入-处理、转化-输出）,50,THANKS,FOR YOUR,ATTENTION,XXXX科技,谢谢观看！,