人力资源管理员工招聘课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,经济管理学院工商管理系,第五章 员工招聘,主讲：陈益民,.,第五章 学习目标,1、掌握招聘的含义与程序；,2、熟悉招募含义与来源；,3、掌握甄选的定义与方法；,4、了解甄选标准、录用策略；,5,、掌握招聘效果评估；,5、掌握成功面试技巧。,.,第五章 员工招聘,第一节 人员招聘概述,第二节 人员招募,第三节 人员甄选,第四节 招聘效果评估,第五节 成功应聘,.,第一节 人员招聘概述,一、招聘的含义,1、招聘。,指为企事业组织中空缺的职位,寻找合适人选予以录用的管理过程。,2、招募。,指组织确定工作需要，根据需,要,吸引候选人来填补空缺岗位,的活动。,3、甄选。,指从所有来应聘组织中空缺岗,位的候选人中,按一定标准进行选择,的活动。,4,、录用。,依据选拔结果作出,录用决策,并,进行,安置,的活动。,.,（一）定义需求,前提：,HR,规划、工作说明书、素质模型。,HR,规划,中的,净需求预测,决定拟招聘职位与,部门，数量，时限，类型等因素。,工作说明书,为录用提供主要的参考依据，,也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。,素质模型,界定某绩效目标的应聘者要求。,（二）招募候选人,发布招募信息、评估候选人、确定是否需,要外部机构介入,（三）甄选候选人,二、招聘主要活动,.,三、招聘流程,管理层 用人部门 人力资源部,HR,规划,职务,说明书,定招聘计划,实施招,聘流程,评估招,聘结果,前提,招募,甄选,录用,.,南京分公司总经理石德楷05年8月18日金陵晚报,1、第一关，筛选简历；,2、第二关，集体测试（主要是,IQ，,一般很简单，但要有速度）；,3、第三关，人事经理面试；,4、第四五关，相关部门一线经理的二次面试。,案例点击：,IBM,招招聘程序,.,1、筛选简历。,人事部门负责。,2、笔试。,目的是测试思维灵活度和广度，,以及对广告的感受是否灵敏。如：,A、,评价某广告的好坏，试举例说明。,B、,在三则广告中挑一个你认为可以做得,更好的，并修改好它。,3、第一次面试。,由创意总监主持。目的,是了解应聘者的工作热情、事业心、对自,己的要求是否高、对广告的感受力等。,4、第二次面试。,由总经理主持。目的是,了解应聘者的为人和对公司的要求（如,工资、福利等），以及应聘者发展目标。,点击：,奥美广告公司招聘创意部职员,.,一、招募含义,指组织确定工作需要，根据需要吸引,候选人来填补空缺岗位的活动。,二、招募三决策,（一）人事政策,（影响工作的类型）,1、内部招募和外部招募；2、薪酬水平；,3、发展机会；4、保障性等。,（二）招募来源,（影响应聘者的类型）,（三）招募者的特征与行为,三、招墓来源,第二节 人员招募,.,招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为,影响求职者对发布职位的关注程度、认为自,己与工作之间、组织之间的匹配程度。,1、招募者的职能范围。,由人力资源专家、工作专家，两者谁更受求职者欢迎？,2、招募者的特征。,热心（亲和）、信息提供性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的招募者会使求职者有积极反应。,案例,P317,（三）招募者的特征与行为,你认为招募者应具有何种素质？,.,诚实公正,热情,沟通协调能力,自我认知能力,专业技能,知识面,表达能力,观察能力,招募者应具的素质,思考：,如何,增强招募者的影响力？,同时具备热心和提供信息的招募者,会使求职者有积极反应。,.,培训招募者，统一思想、规范言行,向求职者提供及时反馈,避免作出可能导致求职者对组织产生错误印象的行为。,以团队方式招募（直线人员、人力资源专家应参与）,3、增强招募者的影响力,.,（一）内部招聘,1、来源。布告法；推荐法；档案法。,2、具体做法。,（1）提升；,（2）平行调用、轮岗；,（3）,内部公开招聘；,（4）,重新聘用或召回以前的雇员。,（二）外部招聘,三、招募来源,.,其他,发布广告,网络招募,推荐或自荐,校园招募,借助中介,人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司,外部,招募,（二）外部招募,.,推荐与自荐,员工推荐,国外被认为是最有效,尤其适于招有特殊要,求或专业性强的人员，中小企业使用很多。,员工推荐的优点与缺点,优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。,缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。,客户、供应商以及其他各种关系的推荐,是获得高级优秀人才的有效途径。,申请人自荐,.,网络招聘,互联网正在成为使用频繁的招聘工具，企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。,优点是招聘周期短、速度快、范围广。,网络招募的两种主要方式：,中心资源库方式：,指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；,初级电子招聘：,指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的形式。,.,其他方式,使用临时或短期员工、员工租赁等,80年代中后期美国企业中较普遍使用。,优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。,非正式招聘,通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。,适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。,.,远翔精密机械公司，在最近几年招募,中层管理的职位上不断遇到困难，该公司,是制造销售较为复杂机器的公司，目前重,组成六个半自动制造部门。公司的高层管,理相信这些部门的经理有必要了解生产线,和生产过程，因为许多管理决策需在此基,础上做出。传统上，公司一贯是严格地从,内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中,（三）案例分析,.,职责的技能。这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提拔到中层管理人员作准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。,层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新,.,1、这家公司确定存在招募和选拔方面,的问题吗？,2、如果你是咨询专家，会对他们提出,哪些建议？,讨 论,.,内部招聘,外 部 招 聘,优点：,了解全面，准确性高,鼓舞士气，激励员工,适应性强,费用低,培训投资有回报,优点：,树立形象，易招人才,带来新思想、新方法,缓和平息内部竞争者间矛盾,人才现成，节省培训投资,缺点：,“,近亲繁殖,”,可能造成内部矛盾,易抑制创新,缺点：,进入角色慢,筛选难度大，时间长,影响内部员工积极性,招募成本大，决策风险大,(四)外部和内部招聘比较,.,一、人员甄选定义,指按一定标准，从所有来应聘组织中空,缺岗位的候选人中进行选择的活动。,二、甄选的基本过程,三、国外著名企业人员甄选标准,四、人员甄选技术,五、甄选方法的科学性标准,六、应聘方,成功应聘要诀,第三节 人员甄选,.,二、甄选的基本过程,1预选,2考试测试,3面试,4背景调查与资料核实,5录用决策,6体检,7评估,筛选申请表,筛选简历,笔试,.,（一）微软,（二）英特尔,（三）,GE,（四）宝洁,（五）松下,（六）西门子,(,P282),三、国外著名企业人员甄选标准,.,（,一）微软,1、人员,“,才能,”,要求：,个人专长、绩效、顾,客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技,术的挚爱,。经理选出五至七项,“,才能,”,来描述,对每个职位的要求，而一般做法则是用工,作内容及职责来描述。,2、招聘经理尹冬梅：,“,微软人,”,指三种人：,第一，非常有激情的人：对公司、对技术、,对工作有激情；,第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知,道怎么去获得新想法，并有能力提高的人；,第三，努力工作的人。,.,独特人才文化：六大价值观,以客户为导向；,严明的纪律；,质量的保证；,鼓励冒险；,以结果为导向；,创造良好的工作环境。,（二）英特尔,.,1、精力充沛。能从事紧张的工作，承受,压力，同时能以他的活力感召周围的人。,2、有团队精神，善于和同事团结协作。,认为现代企业，靠单打独斗不行。,3、有创新精神，不惧怕变化。鼓励员工,寻求更好的方法来完成工作。认为只有不,断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不,断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。,公司才能适应外界变化，立于不败之地。,4、善于学习，脚踏实地做好现任工作，不,断地为自己设立更具挑战性的目标。,（三）,GE,.,强烈的进取心；,卓越的领导才能；,较强的表达能力；,较强的分析能力；,创造性；,优秀的合作精神；,正直的人格。,（四）宝洁,.,（五）松下,不念初衷而虚心学习的人；,不墨守陈规而常有新观念的人；,爱护公司和公司成为一体的人；,不自私而能为团体着想的人；,有自主经营能力的人；,随时随地都有热忱的人；,能得体支持上司的人；,能忠于职守的人；,有气概担当公司重任的人。,.,管理者,必须具备以下四方面精神：,具有较强的实力；,具有不屈不挠的精神；,具有老练稳重的性格；,具有与他人协作的能力。,（六）西门子,你认为人员甄选标准是什么？,.,（一）考试,专业知识，综合知识，相关知识,（二）测试,身体能力、心理测验（,个性、智力,）、,职业性向等。,（三）管理评价中心(情景模拟),（四）面试,四、人员甄选技术,.,又叫笔试，指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度，知识深度和知识结构进行了解的一种方法。,笔试是我国选拔人才,最常用的传统考核方法,。分三种试卷：,一是专业知识，,二是综合知识，,三是相关知识。,（一）考试,.,1、认知能力测验,可以衡量求职者的推理能力，记忆力，口,头表达能力和数字能力等，帮助判断求职,者的知识面，衡量一个人学习和完成工作,的能力或潜能。,（1）智力测验：,IQ=,智力年龄/实际年龄,（2）特殊认知能力测试,2、运动和身体能力测验,3、个性测验,自陈量表法、投射法,4、职业兴趣测验,（P298）,（二）测试,.,现实型,realism,研究型,Investigate,艺术型,Art,社会型,Society,霍兰德职业兴趣理论,企业型,enterprise,常规型,conven,tionality,.,类型,个性特征,相应的职业,实际型：,喜欢从,事技术、体力活,腼腆诚实，耐心,稳定实际，顺从,机械师，农场,主，装配工人,研究型：,偏好需,要思考，组织和,理解的活动,分析，创造，,好奇，独立,经济学家，,数学家，,新闻记者,社会型：,偏好能,够帮助和提高别,人的活动,交际，友好，,合作，理解,社会工作者，,教师，议员，,临床心理学家,传统型：,偏好规,范，有序，清楚,明晰的活动,顺从，高效，,实际，缺乏想象，,缺乏灵活性,会计，出纳，管,理员,企业型：,偏好能,影响他人的获得,权力的言语活动,自信进取，精力,充沛，盛气凌人,法官，经纪人，,公共关系专家，,小企业主,艺术型：,喜需要,创造性、模糊、,无规则可循活动,富于想象力，,无序杂乱，理想，,情绪化，不实际,画家，音乐家，,作家，,装潢设计师,.,（三）管理评价中心,评价中心,（,Assessment Center）,是由多个评价人、运用多种评价方法对个体,的能力、个性等进行整体评价的一种标准化,的评估程序。是多种评价技术的集合,主要方法：,1、文件筐（,in-basket）,最常用（,95%,）,2、无领导小组讨论,（,leaderless group discussion）,3、管理游戏（,management games）,4、角色扮演（,role play）,、演讲等。,.,1、公文筐测验,它模拟实际的管理情境。如请测试者处理商业信函、内部纪要、报告、文件和管理人员常用的信息等，然后安排优先次序，哪些需要授权，哪些需要自己亲自做。,考察方面：计划组织能力、分清轻重缓急、决策授权、书面沟通、人际敏感性、洞察力等。,.,2、,无领导小组讨论,在一种合作/竞争背景下的讨论。参与者得,到相同的信息，不指定角色，被要求分析有,关信息，并提出解决方案，他们的目的是实现,自己的目标，帮助团体实现最佳决策。,一般4,6,/,（,5-7,）人的讨论小组最合适。,考察维度:,组织协调,能力、,领导,能力、,人际,交往,技能力、,创新,能力、,整合现场资源,能力、,辩论说服,能力、,心理承受能,力、,主动性,等。,适用：,管理者选拔和评价,。,被评者角色：,发起者、指挥者、鼓动者、协调者,.,3、管理游戏,小溪练习。,一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。,目的：,考察领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的智慧特征和社会关系特征等。,建筑练习,。包括一名被评价者和两个测评中心的辅助人员,A,和,B,。要求其使用木材造一个很大的木头结构的建筑。,A,（,懒）,B,（莽）,以尽力干扰、批评其想法和建造方案。,目的,：考察个人的领导能力，尤其是被评价人员的情绪稳定状况。,.,4、,角色扮演,在这种活动中，主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要求几个被测者分别扮演不同的角色，模拟实际工作中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。,考察：实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等。,.,1、概念。是通过由一个或多个人发起的以,收集信息和评价求职者是否具备职位任职,资格为目的的,对话,过程。,2、考察。语言与非语言两大方面。,评价应试者的学识水平；,评价出应试者的能力、情绪、态度、,自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特,征、人际交往能力、诚实性等素质特征。,3,、面试的类型。,4,、面试常见十问题。,5,、面试常见偏差。,（四）面试,.,（1）根据面试要,达到的效果,初步面试,。类似于面谈，简单随意,诊断面试,。测试实际能力与潜力,（2）根据,参与面试过程的人员构成：,个别面试,（一对一），,小组面试,（多对一），,集体面试,（多对多），,流水式面试,（多次对一）,（3）,面试组织形式标准化和程序化程度：,结构化面试，非结构化面试与半结构化面试,（4）压力面试与评估性面试,3、面试的类型,.,小张在一家公司里做业务员，已两年。其经理非常看好他，也一直在培养他，并希望他以后能承担更大责任。可此时，他却提出辞职，他觉得公司给他的薪水太低。现在你是这家公司的人力资源经理，业务经理告诉了你这件事请，希望能让小张留下。,案例分析:,.,1、作为人力资源经理，,你会怎么办？,2、如果你是小张如何做，,为什么？,思 考,.,讨论：,本案例考查应试者哪些方面能力？,1、结构性思维。思考问题像搭房子。,2、逻辑思维能力。随框架步步深入。,3、执行力。实务能力，具体操作能力。,4、反应能力。你必须现场马上解答。,5、沟通能力。你必须把想法说清楚。,6、创新能力，你有没有从不同角度解决问题的能力。,.,4、面试常见十问题,请介绍一下你自己。,在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？,说说你最大的优缺点？,你认为你在学校属于好学生吗？,说说你的家庭。,说说你对行业、技术发展趋势的看法？,就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？,你期望的工资是多少？,你能给公司带来什么？,你还有什么问题吗?,.,第一印象效应。闪电判断,联想效应的偏见,主试者的主动诱导行为,忽视被试者的非语言行为,类我效应,主试缺乏良好的语言表达能力,从众效应,被试次序差异,评分标准的不客观和不统一,5、,面试中常见偏差,.,（一）信度,（,reliability）,可靠性程度,指一种测试手段不受随机误差干扰的程,度，即通过某项测试结果的,稳定性和一致性,。,（二）效度,（,validity）,有效性或准确性,指测试结果与实际工作绩效间的相关程度。,（三）普遍适用性,指在特定背景下建立的人员选拔方法的效,度同样适用于其他情况的程度。,（四）效用,甄选方法的成本与组织收益的相对大小。,（五）合法性,五、甄选方法的科学性标准,.,人员录用最关键内容是做好录用决策。,主要的录用决策或策略：,（一）多重淘汰式（依次淘汰、通过者按得分,排名、择优录用）,（二）补偿式（成绩互补、设定权数、择优录用）,（三）结合式（先通过淘汰式测试再进行,他项测试）,注意事项,录用决策：,1,尽量使用全面衡量方法,2,减少作出录用决策的人员,3,不能求全责备,六、录用决策,.,一、成本效益评估,（先调查核实，后对照预算评价）,（一）招聘成本,（二）成本效用评估（招聘成本产生的效果）,（三）招聘收益成本比（经济性、有效性评价）,二、数量与质量评估,三、信度与效度评估,（一）信度评估（结果的可靠性和一致性）,（二）郊度评估（有效性和精确性）,第四节 招聘效果评估,.,（一）招聘成本,1,、招聘总成本。包括直接成本和间接成本,2,、招聘单位成本。招聘总成本,/,实际录用人数,（二）成本效用评估（招聘成本产生的效果）,1,、总成本效用,=,录用人数,/,招聘总成本,2,、招募成本效用,=,应聘人数,/,招募期间的费用,3,、选拔成本效用,=,被选中人数,/,选拔期间的费用,4,、人员录用效用,=,正式录用人数,/,录用期间费用,（三）招聘收益成本比（经济性、有效性评价）,招聘收益成本比,=,所有新员工为组织创造的,总价值,/,招聘总成本,一、成本效益评估,.,二、数量与质量评估,1,数量评估（工作有效性检验）,录用比,=,录用人数,/,应聘人数,100%,招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,100%,应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数,100%,2,质量评估（对录用人员等级排列、方法与绩效考核相似，可参照录用比和应聘比）,.,三、信度与效度评估,（一）信度评估（结果的可靠性和一致性）,1,、稳定系数。同一种测试方法对一组应聘者,在不同时间进行测试的结果的一致性。,2,、等值系数。对同一应聘者使用两种对等的、,内容相当的测试方法，其结果间的一致性。,3,、内在一致性系数。把同一应聘者进行的同,一测试分为若干部分加以考察，各部分结果,间的一致性。,评分者信度，不同评分者对同一对象评定,结果的一致性,（二）郊度评估（有效性或精确性）,.,三、信度与效度评估,（一）信度评估（结果的可靠性和一致性）,稳定系数、等值系数、内在一致性系数,评分者信度,（二）郊度评估（有效性和精确性）,1,、预测效度。测将来行为,2,、内容效度。方法与测试内容的匹配,适合：知识测试和实际操作测试,不适合：测试能力和潜力,3,、同侧效度。先测试后与实际绩效对比。,特点：省时，能检验测试方法效度。,.,第五节 成功应聘,一、择业定位,（影响因素分析）,二、制作简历,三、成功面试,四、恰当沟通,？,.,一、择业影响因素,1、自身因素。,个人背景、个性和价值观与,组织文化、价值观等的符合性。,2、工作本身相关因素。,工作性质和特点、,企业、行业特点等。如，企业吸引力（薪,酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工,作性质、工作安排、工作自由度）、替代,性工作机会（数量和吸引力）。,3、招聘活动。,招聘人态度、仪表，回复,申请的速度、招聘方式、甄选的严谨度。,4、亲朋因素。,5,、其它。,宏观因素、择业竞争态势。,.,1、写简历前先决定你的求职方向。,2、有效表达个人信息。,3、包装。,目的：让你从成堆的简历中脱颖而出。,吸引对方的好奇、兴趣、好感。,程序：封面、自荐信、内容、附件。,忌讳：脏、乱、有折叠、潦草、错字等。,基本内容？,二、制作简历并投,送,.,简历的基本内容,个人基本信息（联系办法或性别）；,职业目标、教育背景、所受奖励；,校园及课外活动、兼职工作经验；,培训、实习及专业认证、兴趣特长。,简历前附一封简短求职信，有时会有出奇效果。,如何写自荐信？,.,简历的基本守则,A、,求职目标清晰明确。,B、,突出你的过人之处。,C、,用事实和数字说明你的强项。,D、,自信但不自夸。,E、,适当表达对招聘单位的关注及兴趣。,2,、有效表达个人信息。,.,（一）,准备赢得这份工作,（面试前思考的问题）,（二）成功面试技巧,三、成功面试,.,1,、自我介绍。中英文。,2,、求职动机。,3,、自我认知、评价、定位。,最喜欢从事的事业是什么，及,你最后（或正在）从事的一项工作是,什么？强调你的最高和最低要求。,你最擅长的是什么。选出和你要,应聘工作最为接近的一个特长，并举例,说明以体现其真实性。,你的弱点是什么？,4,、有关行业、企业、竞争者的信息。,（一）准备赢得这份工作,.,1,、建立良好的第一印象。,2,、认真耐心地倾听问题。,3,、尽早询问或核实职位要求。,4,、说明你如何能满足这个要求。,5,、用故事来支持你的观点。,6,、在结束时获得招聘者对你看法。,7,、,处理不利因素。,8,、发现事实。,评估工作机会和公司情况,。,（二）成功面试技巧,.,1、确定沟通目的。,2、确定沟通对象。,3、确定沟通方式、时机。,4、确定沟通内容、时间。,5、设法留下继续沟通机会。,思考：如何与应聘方,电话沟通,四、恰当沟通,.,1、确定沟通目的和对象。,2、时机和时间。,3、通话时间。,4、通话内容。,推销1-2个优点，简明扼要。,措辞要精心组织，结束时给下次联系打下基础。,思考：如何结束交谈？,5、尊称的语气和礼貌用语的使用。,与应聘方电话沟通要点,.,1概念招聘、招募、甄选。,2、人力资源招聘的程序是什么？,3、招募来源有哪些？,4、甄选方法与甄选方法科学性标准？,5、成功面试技巧。,思考题：,.,课后作业要求,1、用统一的作业纸做。,（林大信笺纸）,2、按班级学号排序。,3、考试时统一收。,.,第一次课后作业,1,、简介企业核心能力及其构成要素。,2,、什么是人力资源和人力资本？,3,、简介人力资源管理及其实践过程。,4,、人力资源规划的含义和程序,。,5,、工作分析的含义、程序和,成果表现。,6,、简介员工素质模型及其要素。,7,、人力资源招聘的概念及程序。,8,、联系自己谈谈成功面试技巧。,.,