客户关系管理课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LTC流程框架图,管理战略,制定战略规划,制定业务计划,执行与监控,评估规划执行绩效,管理线索,收集和生产线索,验证和分发线索,跟踪和培育线索,管理机会点,验证机会点,标前引导,制定并提交标书,谈判和生成合同,管理决策链,管理合同执行,管理合同,管理交付（验收）,管理开票和回款,管理合同/PO变更,管理风险和争议,关闭和评价合同,管理授权和行权,管理销售评审,管理销售决策,管理销售授权,管理项目群,管理销售项目群,管理交付项目群,管理合同生命周期,TBD,管理项目,销售项目策划,销售项目监控,销售项目关闭,MCR流程框架图,制定客户群管理战略与政策,制定客户项目群管理战略,客户群评估,客户群分类,制定客户群管理政策,DSTE（制定与管理ASP/ABP）,战略规划（制定ASP）,制定年度业务规划与预算（制定ABP）,管理执行与监控（监控管理ASP与ABP执行）,制定与管理客户关系计划,制定与管理组织客户关系计划,制定与管理关键客户关系计划,制定与管理普遍客户关系计划,管理客户接触与沟通,高层峰会策划与执行,公司考察策划与执行,展会/论坛/用户大会等客户邀请、策划与执行,客户拜访策划与执行,业务交流（技术/路标/服务年会等）策划与执行,样板点参观策划与执行,KDM期望访谈策划与执行,回馈价值客户,计划和管理CAMPA/GN(联合创新）,管理客户期望与满意度,管理客户期望,ITR需求管理,客户满意度评估与改进,管理客户关系,管理客户企业信息,管理客户明信片信息,MCR流程框架,制定客户群管理战略与政策,DSTE（制定与管理ASP/ABP),制定与管理客户关系管理,管理客户接触与沟通,管理客户期望与满意度,管理客户信息,管理机会点,战略规划(制定ASP),制定与管理组织客户关系计划,制定年度业务规划与预算(制定ABP）,制定与管理关键客户关系计划,管理执行与监控(监控管理ASP与ABP执行),制定与管理普遍客户关系计划,高层峰会策划与执行,管理客户期望,管理客户企业信息,公司考察策划与执行,ITR需求管理,管理客户名片信息,验证机会点,展会/论坛/用户大会等客户邀请、策划与执行,客户满意度评估及改进,标前引导,客户拜访规划与执行,业务交流（技术/路标/服务年会等）策划与执行,制定与提交标书,样板点参观策划与执行,KDM期望访谈策划与执行,谈判和生成合同,回馈价值客户,计划和管理CAMPAIGN （联合创新）,课程目的,明确,CC3,“管理客户战略”职责：通过市场洞察理解客户战略，在公司战略指导写理解区域和客户群制定的中长期发展战略，并在自己的日常工作中执行与监控，推动,SP,到,BP,的有效闭环。,主要目的：,1：战略CC3并不遥远，了解战略管理的重要性,2：公司有战略规划的统一方法论（,BLM,），了解BLM的概念、实质与思维模式,3：明确CC3在“管理客户战略”工作职能的主要职责，重点介绍“市场洞察”“业务设计”的基本方法与技能，通过实例探讨：读懂客户，体会战略管理的价值,目录,1 什么是战略,2 战略规划方法论BLM,3 CC3“管理客户战略”的关键职责,战略离我们并不遥远,也许您有同样的困惑：,在市场严重萎缩的情况下，我们的增长机会再哪里？如何发现机会，甚而创造和引导机会？,竞争对手找准我们的优势市场提出赠送，客户乐得配合，明明是扩容合同，客户又拿出来招标，虽然最后签了单，商务被打压不少；如何拉开和竞争对手的距离？在客户侧我们的定位在哪里？我们能比对手多点什么？,什么是战略,战略：有限资源下的取舍,战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配,战略是方向性的、全局的、是基于未来的，就想下一盘围棋，战略是布局，战术是绞杀时的精算，执行是完成任务的学问。战略正确，精准的战术，严格的执行事半功倍；战略失误，战术越成功，执行越有效，越迫近全军覆没或孤军深入。,进一步理解战略,战略是指对公司未来产生“重大影响”的“下一步行动”,战略是“Next Step Action即下一步马上就要去做的事情,战略是对公司的未来有重大影响（Impact Future)，且影响是长期的事项，是否是战略在于对其业务的影响程度及重要性,基于以上两点：战略不是指那些远期的东西，而是系统的、实际的，是当前必须要做的，对长期带来重大影响的行动选择,BLM,BLM让我们看清目前在哪儿(差距)?变化在哪里？准备去哪里？以及基于目前的现状和能力设计一个方案引导我们怎么去那里。,变化在哪里？,准备去哪里？,战略意图,*市场洞察,怎么去那里？,创新焦点,业务设计,（客户选择、价值定位、价值获取/盈利模式、活动 范围、战略控制点、关键障碍与风险）,战略执行,（关键任务、组织、人才、文化氛围、领导力。、价值观）,目前在哪里？,差距分析（业绩差距、机会差距）,看宏观,看行业,看客户,看竞争,看机会,战略管理的基本原则,差距为导向,集中力量解决关键业务问题,领导力贯彻战略制定与执行的全过程,保持客户战略管理的一致性,战略与执行紧密结合,重在战略执行落地的结果,终年持续不断,组织学习及能力提升的过程,BLM是公司80X战略规划统一方法论,差距,战略制定,战略执行,领导力,价值观,战略,市场洞察,战略意图 业务设计,创新焦点,执行,关键人物,正式组织,依赖关系,人才,Business Leadership Model 是公司用于战略制定与执行的统一方法论：,它提供一套系统的工具与框架，从差距分析、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面在战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。,目录,什么是战略,战略规划方法论BLM,CC3“管理客户战略”的关键职责,什么是CC3“管理客户战略”的关键职责？,6.1制定客户群管理战略及政略,5.0DSTE(制定与管理系统部ASP和ABP）,6.2制定与管理客户关系计划,6.3管理客户,接触与沟通,6.4管理客户,期望与满意度,6.5管理客户信息,系统部的关键职责,战略规划,制定系统部ASP,制定年度业务规划与预算,制定系统部的ASP,管理执行与监控,监控系统部ASP/ABP执行,CC3,关键职责,协助完成战略制定,（业务设计）,市场洞察,（CP/VP）,执行战略,CC3通过有效的市场洞察来利空客户战略与需求变化，在公司战略指导下下周系统部的中长期战略制定（业务设计），并执行与监控，确保SP到BP的有效闭环。,市场洞察变化在哪里？,五看,1 看宏观,2 看行业,3 看客户,4 看对手,5 看机会,1 目标：解释市场上正在/可能发生什么变化，以及这些改变对公司来说意味着什么？,2 通过对市场的持续洞察发现客户偏好、宏观环境（行业、技术）以及竞争的价值转移趋势，发现机会和风险。,市场洞察客户洞察,客户洞察需要解决什么问题：,三到五年后客户会变成什么样？,客户未来济南的业务规划是什么？重点业务是什么？其核心支撑是什么？,客户的要求和需求会如何改变：他们为什么要购买（他们购买什么）？促使客户做出购买决定的关键因素是什么？,客户的组织和流程（决策及购买）会有大的变化吗,宏观环境变化直接影响运营商战略，尤其是投资策略,提问一：中国GDP增速如果降到6%，会不会影响运营商投资？,一定会。有可能运营商投资就停滞了；但另一方面，也许通信就成为政府刺激经济发展的目标行业，加大投资度;,提问二：欧债危机对Telefonica拉美会有影响吗？,一定会。两大区域中心，面对欧洲的经济危机，会影响到拉美的投资策略，只不过是时间问题。,提问三：你考虑到有哪些宏观影响因素？,宏观四要素：政治，经济，社会，科技,1站在客户视角判断外部环境变化给客户带来的影响,2宏观影响是全面的，是市场洞察的大前提,行业环境要素中管制政策对运营商影响是最直接的，技术趋势影响远期发展方向,管控：政策、法规、牌照、互联,1行业管理者着力打破垄断，推动环境从封闭转向开放,2如：频谱拍卖，引入新业者；降低网间结算费，降低运营商漫游资费,技术：行业发展趋势、新技术标准、用户需求变化,未来将是全IP的时代,投资正在逐步转向LTE和FTTX,用户分化:高端青睐智能手机，低端用户使用基本语音服务，并且使用量小,2012年中国工信不发布电信趋势,1.3G用户渗透率将进一步提高;,2宽带业务市场的发展空间巨大;,2012年工信部“建光网，提速度，广普及，促应用，降资费，惠民生”为目标，重点实施宽带上网提速工程,政府通过宽带战略、宽带专项资金、普遍服务基金、投融资政策等推进宽带发展；,3物联网和云计算、新兴互联网应用服务加速发展推广,思考：这对三大运营商的影响是什么？,从客户自身变化判断客户面临的经营压力及痛点,战略回顾,过去三年战略及执行回顾、过去一年大事件,经营回顾,市场份额、增长、盈利、资金储备、投资,客户的战略发生哪些重要变化？对公司产生的影响是什么？,从客户的经营结果，识别客户的经营痛点,客户面临哪些压力及调战,市场洞察的最终目的是要识别我们的优劣势及未来机会,“客户机会群列表”,机会点描述,对公司的价值,客户的优先级,现行竞争状态,机会1,既有网络扩容、改造的机会,这个市场有多大？其增长速度有多快？,对客户产生多大价值？客户需求优先级？,从客户需求出发，如何评价现行各供应商的竞争优劣势,机会2,客户新网新牌、新业务开展、网络升级的机会,对我们的营业指标影响？,正产生怎样的变化？驱动这种变化的因素？（宏观、行业、客户面临的竞争）,客户认为公司的价值点是什么？,机会3,现网弱势厂家搬迁的机会,潜在影响：市场品牌、格局、竞争、客户关系等？,客户认为公司的不足是什么,机会*,新机会,利润模型及商业模式？,业务设计之客户选择,客户：泛指所有与我们签合同做生意对象（同一客户可能存在不同部门/组织与我们打交道、做生意）,客户选择,一 在有限资源下，对所有与我们有生意来往的对象中,做分类，其所做的取舍动作就是客户的选择：,1 客户选择可以细分到客户的价值子网、价值区域、国,家、业务领域,2 是依客户价值链及给我们带来价值两个维度来衡量的,3 三、四牌客户,低价值客户；对于客户是属于高、中、,低价值客户必须要有过业务合作才能判断，小客户往,往是为我们贡献利润的价值客户,业务设计之价值主张（客户对公司的需求,价值主张：why Huawei?Why not ZTE?,不同类别的客户对公司的诉求是不同的;客户想通过和公司做生意得到？,价值主张必须打开看，客户选择公司的原因？客户对公司的主要诉求为何？不同客户看上公司哪些不同价值？例如：公司的鲶鱼效应、公司的进取心、解决方案创新能力、快速响应能力、定制化服务、低商务、融资服务、商业咨询、便利性.,从客户对我们所有的价值主张（诉求）中，选定几个与公司对该客户的诉求一致且短期内有机会实现或获取的作为我们飞该客户群的价值主张。（并非该客户对我司的价值主张）,业务设计之价值获取及盈利模式,价值获取：,根据不同客户对我们价值诉求，思考如何给不同的客户带来不同的价值？亦即我们准备通过那些解觉方案（不仅是FBB、MBB、MS），来实现不同客户对我的价值主张。例如客户诉求是轻质产运营、风险转移/分担=创新的商务解决方案/商业咨询/流量经营,核心价值观匹配：积极进取，持续为客户创造价值,盈利模式：,在给客户创造价值的同时，也必须拉回看看我们自己盈利的模式；亦即给不同客户提供不同的解觉方案，除了要满足客户需求、符合客户对我们的价值主张外，也必须思考一下不同解决方案我们的盈利模式为何？是否要改变与客户做生意的模式？,不同的介乎必须考虑不同的盈利模式。传统的“客户解决方案”盈利模式是否依旧适用？22种盈利模式分别适用于哪些不同客户？,业务设计之业务活动范围,了解业务链上哪些业务活动是我司所具有独特的竞争优势的领域。,上述竞争优势领域中，哪些活动是我们自己做？哪些可以交给合住伙伴,业务设计之战略控制点/核心能力建设,战略控制点/核心能力建设：,在给客户实现价值主张的同时，也对我司在该客户黏性的获取及持续长期获利的关键要素就是战略控制点,过去我们成功且不能丢失的（例如：技术开发、响应速度、客户关系），以及未来成功不可或缺的能力。,核心能力建设必须回答：,更好的理解客户需求能力，给客户提供更合适、更有价值的各类解决方案,更好的组织及流程匹配能力，来支撑我们有更好的客户关系、更高级及细致的客户满意程度管理,如何成为客户价值链中关键的一环?哪些核心能力建设是重要的关键？,补充：风险和障碍管理,风险和客户管理：,是业务设计要落地执行的扫雷过程。亦即业务设计要能有效的被落地执行，必须特别关注及介乎的关键障碍及风险。,障碍：是阻挡我们实现目标道路上存在的大石头；例如解决方案、组织、能力.,风险：是对我们未来35年战略意图及目标实现，对一些可能会发生且影响巨大的关键事项；例如运营环境、网络安全,小结：业务设计,弥补差距、支撑战略意图及目标的实现，描绘自己的发展蓝图。,客户选择 与我们最生意的客户根据其业务属性经行分类,价值主张 Why Huawei?不同客户对我们有何不同的价值主张及诉求,价值获取/盈利模式,在提供不同的解决方案满足不同客户对我们的,价值主张的同时，也必须思考我们是通过哪些,手段 实现盈利的？,战略控制/核心能力建设 在客户的价值链中，我们必须具备哪些关键,能力或战略控制点，才能持续的给客户带,来价值？,活动范围,经营活动中的角色和范围;那些事必须有我们自己做，哪些,事由合作伙伴来做。,风险和障碍 业务设计落地执行的扫雷过程；识别阻挡在我们面前哪,些障碍及风险是必须特别 关注并加以解决的,客户关系的定义,客户关系：为实现公司持续的商业成功与客户建立的各种,联系,好的客户关系：安全、稳定、全面、可持续、可支撑公司,项目达成、并基于公司整体品牌的客户关,系,客户关系分分类,公司对客户关系的要求,支撑盈利,支撑市场目标的达成,支撑各种市场环境下的业务平稳增长,支撑竞争目标的达成,目录,组织客户关系,关键客户关系,普遍客户关系,客户关系管理,组织客户关系的定义和价值,定义：为实现长期可持续的互利合作，我司与客,户组织发生的各种联系,组织客户关系承担着：AD,价值：,建立双方战略匹配，支撑业务持续增长,营造双方良好的合作氛围，提升关键客户和业务部门的合作,满意度,减少双方的合作关系受到单点个人客户关系更换带来的负面影响,组织客户关系管理：核心与关键点,沟通,组织间正式沟通,CXO之间定期高层对话/沟通,关键客户/团队日常沟通,峰会/workshop(技术、路标、管理等）,固定赞助人,例会（月度/季度）；路标交流；服务年会,匹配,战略匹配（理解、分析、配合）,组织匹配,流程匹配,战略沟通、联合网络业务规划,各层级组织对接,流程理解、对接、互嵌,联合,技术/业务合作与创新,联合行动,联合创新/商业咨询,联合CSR品牌活动、联合发布,认同（组织/文化/品牌）,企业文化认同,管理理念认同,品牌认同,企业文化交流、学习,管理理念交流、学习/供应商,管理构架与认证,内部刊物/外部杂志/商务场合,公开发言/颁奖,组织客户关系的层级标准,沟通,层级,沟通,匹配,联合,认同（组织/文化/品牌）,备注,A：,战略伙伴,双方最高层愿意并能狗定期（12次/年举行高层峰会（战略/技术/服务）,双方高层管理团队成员能够定期开展互访，沟通顺畅,双方高层客户愿意并能够建立良好的私人交往,在规模扩张、网络演进、业务经营等各方面战略上相互理解并匹配,在竞争问题、新机会点（新网新牌新区域）及资源配置（交付于研发）上能给对方优先权,流程上互通性顺畅、高效、愿意匹配和优化、包括IT集成互嵌合作,联合创新：新产品、新业务、新技术、新商业模式上能够联合创新、风险共担,双方愿意并能够组织联CSR及联合业务品牌活动,双方能够进行联合业务网络规划,双方愿意交流学习并彼此认可对方企业文化、管理思路、,同时能相互借鉴实现管理改进,在品牌上，相互认可（口碑宣传;内部刊物、外部杂志、商务场合公开发言、颁奖）,必须做到11条,B：,伙伴,1双方高层愿意并能够定期（12次/年）举行高层峰会（战略、技术及服务）,2双方高层管理团队能够定期互访，沟通顺畅,在技术开发和网络推进方向上能取得共识；,在竞争问题、新机会点（新网新牌新区域）及资源配置（交付于研发）上，能够给对方优先权,双方愿意就新业务或新产品进行联合创新或联合新闻发布,双方能够联合网络业务规划,双方愿意了解、交流和学习对方的企业文化，包括管理、HR等,在品牌上，相互认可（口碑宣传：内部刊物、外部杂志、商务场合公发言、颁奖,必须做到这8项，plus其他项,C：,普通,不定期技术峰会或用户服务沟通会,双方高层管理团队成员能够定期开展互访，沟通顺畅,必须做到这2项，plus其他项,建立分层分层沟通机制,CEO/董事长层级（12次/年）,最高层战略峰会,参与人员：对方的CEO或董事长，我司的赞助人或其他高层,沟通内容：交换行业发展变化认识，讨论双发战略发展思考,探讨大的合作领域，建立高层之间的对话,CXO/VP层级,（24次/年）,技术创新峰会,参与人员：双方,CTO/CMO/CIO/CPO/VP等,交流内容：就发展战略、解决方案、业务演进、技术创新等具体的技术问题开展深入交流、探讨,服务交付战略,参与人员：客户CTO/运维/采,购，我司相关高层,交流内容：就交付质量、客户满意度、战略采购等交付于合作问题展开深入交流,工作层级,（周/月度）,各产品领域工作会议,各技术领域创新路标,工作会议,采购/交付项目,沟通会,利用高层SPONSOR制度，提升沟通层次,赞助人制度的意义,与客户高层建立持续、稳定的沟通，直接倾听客户高层的声音，推动重大问题的解决，从而提升客户感知和满意度，促进方高层客户关系持续改善和稳固发展，提升合作关系,满足客户要求,赞助人制度的使用和运作,主动求诉和使用赞助人资源：主动申请赞助人参与组织高层客户关系互动，主动向赞助人求助，推动影响客户满意度问题的解决，协调资源支持重大项目运作中的问题（销售、支付、测试、产品质量等）的解决,主动向赞助人例行汇报，使赞助人获得动态信息：定发送简报，定期汇报进展及下一步计划,闭环跟踪和落实赞助人与客户沟通中的遗留问题,路标交流,定义：我司与客户在网络推进、技术发展趋势、业务应用及路标规划等多方面的交流互动。,目的与意义,客户：可通过交流获得有价值的信息和意见，修订自己的网络和业务发展规划,我司：回去客户第一手战略信息，牵引客户发展策略，匹配自身发展路标，并提前瞄准项目，超前奠定市场竞争力，巩固客户关系。,总体策略,对非发达、非领先运营商：重在引导客户靠拢我司路标，同时手机客户中长期建设需求和技术需求，以推拉相结合。,对发达、领先运营商：重在来哦将诶掌握了几中长期路标和需求，重在听取收集，以收集为主。,路标交流的工作模型：,公司拉通分析，形成产品路标,客户群系统内部形成机会点项目,我司掌握客户需求，并形成孵化项目,客户调整，优化路标金额规划,我司产品发展路标,客户网络规划路标,行业、其他运营商参照路标,服务年会,【定义】：服务年会是每年例行与客户技术及运维部门，围绕“客户业务运作痛点、合作中存在的问题”进行双向互动，研讨解决方案,【目的】：提升客户感知及满意度，提升组织及普遍客户关系。同时深入挖掘服务机会点，促进服务销售,【目标客户群】：针对现有销售贡献及存量高价值客户群,【交流内容】：合作回顾及展望,客户诉求，经验分享,针对性的服务解决方案,【参与人员】：,客户：技术及运维口主管,我司：GTS ST成员，系统部、行销、MKT、研发。服务交付相关业务主管,做好战略匹配，持续提升合作地位,行业趋势、调战/机会、战略分析,标杆识别、标杆案例分析,客户痛点、战略分析,战略对标、咨询建议,与客户战略匹配,产业大趋势/方向远见、洞察,挑战/机会分析,产业整体战略分析,战略成功实践识别、定义,标杆战略分析、总结（KSF）,课借鉴战略和启示,客户运营环境WATO分析,客户挑战、痛点分析,客户战略分析,战略对标、差距分析,战略定位和建议,战略实施建议,公司市场地位,公司对客户独特的价值,公司端到端的战略匹配方案,运作关键点：,一把手工程，系统部部长亲自抓；理解客户需求和痛点，选好题；抓方向，有机结合客户诉求和我司的战略诉求/目标市场；与客户充分互动，促进客户讲解他们的战略、路标；与客户一起抓好管理运作，确保后续落实跟踪；与我司出席高层充分沟通，确保理解一致。,组织匹配,联合创新,商业与网络咨询,商业与网络咨询作为High Touch，影响客户高层决策，提升客户粘性，提升战略合作。,商业与网络咨询（2）,咨询领域,针对客户,给客户的关键帮助,给客户的价值,战略（演进，经营，业务，投资）,董事会，CEO/EMT,更清晰的战略规划，投资方向觉醒依据,供应链架构,商业成功：收入指标，利润指标,市场成功：市场份额，APRU值，增值业务收入比，客户流失率，,用户数增长,客户个人：KPI，职业能力发展,商业运营（业务）,CEO,CMO,更有竞争力的产品包发布；优化的产品开发流程缩短TTM；创新的用户业务体验,技术网络,CTO/CMO,正确的技术，网络发展策略选择；,满足客户需求的网络规划和性能,运维,COO，运维主管，CIO,降低OPEX，提高运营效率的方法,能力提升（管理，流程，能力）,CEO/EMT,CHRO,管理者和人才符合业务发展需要,提升IP和互联网时代的流程和能力,商业与网络咨询（3）,如何提升组织客户关系：,1 客户高层商业交流，展现我司商业价值,2 解决客户困难和问题，深化与我司战略合作,3 战略商业BP和策略制定，帮助客户发展，促进投资,4 通过商业咨询创建更多与客户CEO，CTO，CMO沟通的机会,5 帮助CXO获得知识和帮助，提升个人在该公司的职业生涯，帮助CXO所在公司成功。,联合CSR,“CSR（企业社会责任）活动”是指企业或员工向社会无偿奉献金钱、物品、时间、精力、知识等活动。其形式包括但不限于赞助慈善组织、社会服务、环境保护、知识传播、救助弱势群体、文化艺术体育活动、国际合作等等。,客户联合CSR活动包括由客户发起我司参与，我司发起客户参与，以及共同发起的活动，旨在帮助客户及公司树立负责人的企业公民形象，与客户高层建立起非功利的深层关系，同时也为公司在当地营造良好的商业环境。,文化/品牌认同,战略供应商认证：运营商采购认证是业界发达运营商普遍采用的一种对供应商进行资格认证和效绩管理的手段。一般由运营商采购部供应商管理部门负责，认证结果直接决定供应商的入场券资格。,对我司的价值：,1 提升我司在大T中的位置，成为其优选的供应商。,2 对其他大T具备示范和辐射效应，有利于我司在难点客,户的拓展。,3提高供应商门槛,4通过认证，增强客户对我司的了解与认同。,小结,4个核心,3个层级,10种武器（峰会、赞助人、workshop、服务年会、战略匹配、组织匹配、联合创新、商业咨询、品牌认同、联合CSR）,关键客户关系的定义和价值,定义：针对业务目标的达成，主动与关键客户建立的联系。,关键客户关系承担着：AD、主管、CC3承担部分,价值：承担我司在该客户的业务达成,支撑我司格局项目及竞争目标的达成,支撑盈利,层级标准：6个维度，5个层级,关键客户关系管理的五个关键步骤,目标与Owner,定义关键客户 确定行动计划,组织结构和 执行计划,决策链分析,关键客户关系拓展是一个识别客户、确定Owner、计划于执行的循环过程,关键客户深度识别,对高层客户或业务决策者有影响的人（股东、利益集团、政府、家人、好友、朋党等）,明日之星,领导（Director以上层级）的PA、集团高层领导还有BA,Group CTO,Personal Business,Assistant Assistant,根据职位和价值输出关键客户,关键客户信息管理TOP list,关键客户信息管理拓展卡片,总体原则：准确识别、资源匹配、目标导向、定期回顾,1,准确识别目标客户：通过决策链分析，准确定位出决策,链上CXO、VP等关键人物并建立卡片,2,配置高层Sponsor,目的：改善客户关系，推动问题解决，提升客户感知,选取原则：地位对等、业务对口、历史交往、解决问题,的能力、意愿,Sponsor与KDM互信渠道建设,公司考察及展会论坛优先安排见面会谈,定期互访,关键时间点的互动（生日，节日等）,关键事件互动（升迁、调动、回馈等）,3,目标承诺,应结合6个月业务与CR提升目标做类似PBC承诺，必须具体，可衡量,4,定期回溯,应回溯过去3个月目标承诺的达成情况，进行总结并找出差距,5,Owner作为责任人应定期维护拓展卡片并确保信息安全(AD、AR间共享）,关键客户需求分析,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,职业成功,关键客户,个人关系链条,个人需求,我和他有哪些主要的活动？,他对这些互动有什么期望？,我能够给他创造什么价值？,我怎么才能给他带来更大的价值？,关键客户社交风格（1）,过分自信,POWER,善于接受,控制型,唯我独尊,自信而且冷静,快节奏，高原则性,结果导向，讲求实际，有竞争性，理性，目的性强,倡导型,行色匆匆,自行而且热情,快节奏，原则性低,荣誉导向，积极主动，创新求异，情感化，易于冒险,分析型,庖丁解牛,善于接受且冷静,慢节奏，高原则性,任务导向，逻辑性强，注重细节，谨慎，稳定,亲切型,笑脸迎面,善于接受且热情,慢节奏，原则性低,公众导向，易于合作，健谈，喜欢谈话和协调,关键客户社交风格（2),控制型：,结果导向，简明扼要，讲清问题，提出解决方案，重点在,与受益和价值，促使他果断、独立自主的作决策。,在任何,时候都不能忽视控制型人,分析型：,任务（可选性）导向，详细、明确的论述事实，逻辑，合,理性，并注重细节，使其感到有把握，合乎逻辑，是正确,的选择。,倡导型,：注重情感的交流，使其感觉良好，有远见，独特，不一,般，创新求异,亲切型,：突出安全性，利用从众心理，合乎一般逻辑,关键客户关系拓展方法,区分客户态度,不认可(-1）,中立（0）,支持（1）,支持并排他（2）,教练（3）,正式拜访,业务交流,邀请参加其主管或朋友圈生活,宴请,.,公司考察,点对点宴请,私人活动,.,公益活动,家庭活动,圈子活动,顾问关系,休闲度假,.,职业发展顾问,发言/出版,健康服务,家庭成员关怀,.,基于客户态度，掌握分寸，循序渐进,敢于尝试,多手段多套路组合运用（高层及的拓展活动可以向下兼容,关键客户关系拓展方法针对个人需求,需求层次,需求描述,拓展手段,成就需求,充分发挥自己才能、在事业上有所建树、理想实现,专业信任、职业发展、出版、发言、顾问、颁奖、协会.,尊重需求,尊重、被尊重、被他人承认,高级礼遇、名族/文化/礼仪活动,社交需求,社会需要、友谊、社交、与他人交流,餐叙、宴会、俱乐部、引荐、专项培训.,安全需求,保证人身安全，避免对人身造成威胁,求医、体验、子女求学.,生理需求,人类生存最根本的需要：衣食住行、睡眠、欲望等,娱乐、运动、度假、礼物.,关键客户关系拓展注意事项,避免出现以下情况：,忽视隐藏在显性决策链后的关键人物（家人、幕僚、利益相关人物）,忽视“明日之星”，“藏在角落里的人”,忽视拓展规范性，须注意法律及风俗遵从性，风险意思,忽视职业发展需求，只关注个人需求,忽视竞争对手,言而无信，过度承诺,.,关键客户关系拓展的规范性原则,1 不违反公司BCG,2 不违反当地法律、法规、习俗,3 不违反运营商的相关规定,如：VDF对其员工关于“商业往来中的礼品或款待”规定,a:每人每年赠送和收到的金额小于等于150,b：如果是团队收受，金额每团队小于等于1000,公司BCG对馈赠与商业款待的要求,1:赠送与款待,不同公司提供的礼品差异很大，小至可以接受大价值不高的宣传赠品，大至绝对不能接受或提供的贿赂。馈赠不仅是指物质，还包括服务、优惠和折扣。,2：遵守馈赠的法律和习惯,公司要求员工遵守各适用国家关于馈赠、送礼的法律法规和习惯。员工不得向供应商、客户或任何组织的主管或员工送金钱或贵族礼品，以致可以影响或令人怀疑将影响其与公司关系。但提供符合法律及已知的客户业务惯例的、价值一般的礼物除外。,量化的评估方法,原则：通过业务实际支撑结果和过程评估关键客户信息,1）人：,通过分析组织权利地图、决策链、影响力，梳理出关键TOP客户,CEO、CTO、COO、采购总监.,2）事：,以年初锁定的业务目标（市场目标、山头目标、战略格局项目）为,基准，结合日常运作（活动支持、业务顺畅）和经营（回款、交付,、合同质量），梳理每个关键客户在过去一年在上述业务目标中在,6个维度上的表现：1 接受认可度2 活动参与度3 信息传递4 项目及日常业务指导5 项目支持度6 竞争态度,3）评估：,陈述目标客户在业务目标中的表现得出最终层级得分,教练（3）、支持并排他（2）、支持（1）、中立（0）、不认,可（-1）,小结,5步逻辑,5层标准，6个维度,多种方法（基于客户需求，基于客户态度）,普遍客户关系的定义和价值,定义：为提高业务顺畅度和客户满意度，与客户中基层人员（除关键客户）及业务部门建立联系。,目标客户：中基层客户（除关键客户）、业务部门,承担者：CC3客户线,价值,信息渠道顺畅、及时、有效,业务流程顺畅,负面事件簿扩散,提升品牌忠诚度和口碑、满意度,普遍客户关系拓展管理,小组研讨：,问题:作为铁三角成员，围绕普遍客户关系建设，你的业务角色要实现那些业务目标？你的目标客户有哪些？有哪些有效拓展方法？如何与其他角色系统配合？,基于全业务的普遍客户关系拓展,ML,MO,MCE,回款,业务目标,引导机会点、项目立项、影响短名单,信息渠道建设、标书引导、提升评标报告有利性、合同质量,交付中局方配合支持，加快验收，重大问题不扩散,加快回款,目标客户,市场、规划、采购部门关键点,规划、采购、财务、维护部门的关键点支撑、业务线协同、跨部门的面的配合,维护部门的关键点支撑，业务线的配合,维护、财务的关键的支撑、业务线的配合,责任人,AR、SR、MKT,AR、SR、FR、财经,SR、FR、PMO,AR、FR、CFO,典型拓展方法,业务交流、公司考察、样板点参观,业务交流，专项考察,管理培训，交付里程碑活动，部门联谊,部门联谊，管理活动,普遍客户关系拓展方法,商务活动,业务交流/workshop,现场会/展车演示,管理培训,专项考察/样板点,合作里程碑（关键节点）,联合发布（产品/业务）,关键交付,“团队”建设,体育活动：文娱活动：,当地演出 当地体育赛事,中国文化活动 双方团队例行体育活动,节目Party:家庭活动：,summer,christmas,中国春节,例行规定动作,例行的客户关怀；关键节点（生日、节日问候等）,公司关键信息的例行传递（报刊、新闻稿）,例行业务沟通/部门联谊,普遍客户关系管理：量化的评估方法,原则,：,以客户各部门为单位，用可量化的活动评估过程，业务支撑情况评估结果，客户满意度进行检查。,1,：,分析相关业务部门鱼骨图，明确关系权重,2,:,评估与各部门的日常沟通及合作，以可量化的活动评估过程，以业务支撑情况评估结果（70%）,3,：,以客户满意度进行检验（30%）,评估表格式,过程评估（20%）,结果评估（80%）,团队活动频度（05),商务活动（workshop)/展会邀请/公司考察等（010）,是否有部门间例会制度,（05）,部门合作对关键事件支撑度,（020）,信息渠道是否顺畅（030）,重大问题/事故是否不扩散（020）,4次以上（5）,23次（3）,1次（1）,无(0),很多（10）,较多（5）,较少（0),无（-5）,是（5）,否（0）,合作支撑关键决策（30）,合作未支撑关键决策但合作顺畅（10）,合作不利关键决策且合作不顺畅（-10),顺畅（30),一般（10）,不顺畅（0）,是（20）,否（0）,小结,4个核心价值,围绕业务目标的分工与合作,3类方法组合使用,客户关系管理的定义、目的和价值,定义,：,构建统一平台与客户界面，对组织、关键和普遍客户关键的规划、执行、监控和总结再提升全流程进行规范化、例行划闭环管理，以及优秀实践，信息资产的建设和可持续发展。客户关系管理，对有效提升客户关系的竞争力负责,价值：,业务贡献：通过客户接触界面精细化、规范化运作，支持盈利、竞争与长久业务,成功,流程贡献：MCR流程的应用，明确客户关系管理的目标和职责，提升客户关系拓,展效能，对LTC、MTL、ITR等流程的顺畅执行起到良好的支撑作用,组织贡献：牵引组织统一构架、使用共同的语言和灵活的技术协同作战，使之能,适应客户与市场环境的不断变化，实现组织成长,人员赋能贡献：客户关系管理强调通过各种经验分享（案例、培训、研讨等）、,闭环考核再提升达到提升职业化素养、提升决策链分析能力规,划能力、拓展技巧、客户关系管理能力的目的，并辅以各种方发、,工具、流程的开发、推广与运用，确保上诉目标的达成。,客户关系管理整体方法论（1）,客户关系管理整体方法论（2）,例行：,分层分级，全员动员的客户关系管理运作机制,适合 本区域/客户群的拓展方法,闭环：（4个关键步骤),现状评估,全年业务规划,监控执行,闭环总结,量化：,行为量化（行为规定好后，要有数量的要求）,结果量化（客户关系目标的执行，对业务目标达成的支撑）,支撑工具（评估表、任务书）：,简化工作量,建立基线，保证工作内容的连贯性,全年业务规划（目标+措施）,客户群铁三角例行管理,如何召开客户关系例会(包括但不限于以下Schedule示例如下）,1：客户关系拓展进展review(普遍/组织），任务分工与协同,2：拓展案例总结及优秀经验分享,3：主要困难及求助响应,4：AD分别与铁三角进行点对点沟通关键客户关系进展、拓展卡片和拓展目标review,普遍客户关系,组织客户关系,责任人:AR、SR、FR,责任人：AD,匹配业务目标，明确各自负责的客户关系提升目标,进展沟通、系统配合,AR、SR、FR：参与，对目标和具体措施进行分解,例行Review进展,信息安全与维护,AD,全面掌握所有规划和进展信息,向铁三角下达客户关系拓展目标、关键客户点对点不交叉,组织、普遍客户关系进展，月度例会共享,关键客户只共享方法、技巧，不共享信,息,AR：AR作为客户关系管理兼任人员，协助AD,SR：建立信息文档（评估、目标、关键客户信息、关键过,程等），设置合理权限并及时维护,FR：日程沟通,月度例会召集,保证与AD对全面客户 关系的1+1备份,总结再评估原则,原则一：兼顾“结果”与“过程”,“结果”指业务目标达成情况。业务目标是客户关系拓展的最终目标，业务目标是否达成是检验客户关系提升最有效的评判工具,“过程”指客户关系拓展的关键动作执行情况。客户关系有“长期性、持续性、滞后性”等特点，对“过程”的有效执行是“结果”的保证。,原则二：总结标准要“可统计”、“可衡量”、“可评估”,客户关系总结要尽量客观。总结评判标准的制定要“可统计”、“可衡量”、“可评估”。对“结果”的总结要以事实为依据，对“结果”的中介要以数据为依据。,原则三：总结要“与过去比改进”，“与竞争对手比结果”,客户关系无绝对评价，只有相对评价。客户关系提升效果的总结要与过去比改进，与竞争对手比结果。,支撑工具,名称,作用,工具,组织权利地图,客户组织结果及决策链分析,Organization ower Map job Ai,TOP list,明确TOP N关键目标客户,TOP list,关键客户关系拓展卡片,关键客户关系联系库,KR data card,客户关系评估表,组织、关键、普遍客户关系量化评估，建立基线及考核参考,Assessment,客户关系评估表,客户关系提升目标任务书,（含客户关系提升规划表）,组织、关键、普遍客户关系目标、措施、责任钜阵,客户关系提升任务目标书,客户关系提升任务目标书（