培训与开发课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,培训与开发,1,课程目标,：,1,、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力,2,、增强组织或个人的应变和适应能力,3,、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属,2,课程大纲,：,一、什么是培训与开发,二、为什么进行培训与开发,三、培训与开发的基本流程,3,1,什么是培训与开发,第,章,4,定义：,组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。,5,1,2,3,4,5,6,7,战略原则,按需施教、学以致用原则,主动参与原则,投资效益原则,长期性原则,全员教育培训和重点提高相结合的原则,严格考核和择优奖励原则,基本原则,：,6,1,培训的经常性,|,2,培训的超前性,|,3,培训效果的后延性,特性：,7,2,第,章,为什么进行培训与开发,8,A,据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足,几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏岗位胜任力,企业竞争的本质是人的竞争,B,对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍,不断变化的环境,C,随着一些地位稳固的企业衰落，许多公司在迅速增长的市场上竞争力的下降,竞争的压力,为什么越来越多的企业关注培训,9,在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。,摩托罗拉,学习的重要性,造人先于造物。,松下幸之助,员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。,沃伦,贝尼斯,10,3,第,章,培训与开发的基本流程,11,培训需求分析,A,培训课程设计,B,培训实施过程,C,培训效果评估,D,12,培训需求分析的内容,01,培训需求分析的流程,02,培训需求信息收集的方法,03,A培训需求分析,13,组织层次,确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求,岗位层次,确定各个岗位员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力,个人层次,个人层次的培训需求分析是结合员工本身在组织中的发展定位，与其目前所具有的知识和能力进行对比，以把握其培训需求,培训需求分析的内容,1、培训需求层次分析,：,14,主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。,新员工,培训,由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的需求。,在职,培训,2、培训需求对象分析,：,15,01,前期准备工作,03,实施培训需求调查工作,02,制定培训需求调查计划,04,分析与输出培训需求结果,培训需求分析的流程,1、员工绩效考核结果,2、员工岗位职责,3、原始培训需求回顾,1、制定调查行动计划,2、确定调查工作目标,3、选择调查方式,4、确定调查内容,1、对培训需求调查信息进行规类、整理,2、对培训需求进行分析、总结 3、撰写培训需求分析报告,16,培训需求信息收集的方法,1、面谈法：访问者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求产生的真正原因。,面谈法的优缺点分析,面谈法的优点,1、得到的资料全面,2、具有真实性,3、能够了解问题核心，有效性较强,4、能够得到自发性回答,面谈法的缺点,1、被面谈人可能会受到面谈人的影响，导致面谈结果的可靠性降低,2、需要较多的人力、物力、时间投入,3、面谈涉及的样本容量小,4、可替代性较差,17,不同层级员工实施面谈法关键点,培训人员类别,面谈法实施关键点,新员工,组织文化、规章制度、职业化心态等内容,专员级员工,岗位技能、专业技能等内容,主管级员工,职业化、管理技能等内容,经理级员工,管理技能、领导力提升等内容,18,基层员工绩效提升培训需求面谈提纲示例,19,2、问卷法：对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。,调查问卷形式分类,类型,特征,作用,开放式,使用,“,什么,”,、,“,如何,”,等词语，例如,“,你为什么参加此类培训,”,发掘对方的想法和观念,探究式,更加具体化，使用,“,多少,”,、,“,多久,”,、,“,哪里,”,、,“,何时,”,等，例如,“,你希望这样的培训多久举行一次,”,缩小所收集信息的范围,封闭式,只能用,“,是,”,或,“,否,”,来回答,限制所能收集信息的范围,20,2015上半年培训效果调研表,21,3、观察法：通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或选择有典型意义的具体时间进行细致观察，进而得出结论的方法。,观察法的优缺点,观察法的优点,1、不妨碍被观察对象的正常工作和集体活动,2、通过观察所获得的资料能够更准确地反映实际培训需求，偏差小,观察法的缺点,1、观察者只有做到对被观察者所从事的工作程序和内容十分熟悉才能做好观察工作,2、如果被观察者对观察者的观察行为有所察觉，可能会故意做出假相，导致偏差,22,培训内容的分类,课程讲授的方式,培训课程设计流程,B培训课程设计,23,培训内容的分类,按照岗位类别分类：,按照岗位类别的不同可以将内容划分为行政管理类、财务管理类、人力资源类、生产管理类、销售类、采购管理类、技术研发类、客户服务类等。,24,岗位类别,培训内容举例,岗位类别,培训内容举例,人力资源类,1、招聘与面试技巧,2、绩效管理实务-工具与方法,3、职责划分和岗位说明书的编写与应用,财务管理类,1、组织成本控制,2、财务分析与风险防范,3、预算管理与预算编制技巧,行政管理类,1、接待与电话技巧,2、会议组织与活动管理,3、行政经费管理与控制,生产管理类,1、六西格玛管理,2、高效的5S管理,销售类,1、拜访八步骤,2、销售礼仪,3、终端生动化,采购管理类,1、采购流程管理,2、采购成本控制,3、采购合同管理,技术研发类,1、研发项目管理,2、工艺改进流程,3、研发成本管理,客户服务类,1、如何处理客户投诉,2、客户满意与客户服务技巧,3、内部客户服务与沟通技巧,常见岗位类别培训内容举例,25,按照管理能力分类：,管理能力是组织中每位员工都应当具备的能力，这种能力包括管理他人的能力、管理自我的能力等。组织发展对员工管理能力的要求越来越高，管理能力提升已经成为组织不可或缺的培训内容。,26,岗位类别,培训内容举例,岗位类别,培训内容举例,沟通管理,1、表达、倾听、反馈、谈判、演讲,2、沟通技巧、沟通方法、沟通工具,3、团队沟通、项目沟通、跨部门沟通,团队管理,1、团队目标确定、团队角色认知、团队成员训练,2、项目团队打造、销售团队打造、职能团队打造,时间管理,1、审查时间、分配时间、锁定时间、管理时间、克服时间障碍,2、时间管理的N种技巧/方法/工具,问题解决,1、树立问题意识和思考力，识别问题、分析问题、解决问题,2、问题解决技巧/工具,执行力,1、执行不力的原因、制定计划、分配任务、采取行动、提升效率、高效授权,2、高层执行力、中层执行力、基层执行力、个人执行力,会议管理,1、准备会议、出席会议、主持会议、组织和控制会议、总结会议,2、高效会议的工具,常见管理能力培训内容举例,27,培训讲授的方式,内训面授课程：,面授是一种按照既定的时间在特定的地点集中开展的培训，其表现为培训师同受训人员之间的面对面的授课过程。,面授的优势、不足和适用范围,面授优势,面授不足,面授适用范围,1、精品课程授课质量高,2、面授内容相对丰富,3、面授方式也可灵活选择,4、面授互动效果较好,1、培训对象数量受限,2、培训组织难度较大,3、培训脱离工作环境,4、培训成本相对较高,1、对互动性要求较高的课程,2、突出培训师影响力的课程,28,E-Learning课程：,E-learning又称电子化学习、在线学习，指通过计算机、网络等数字化方法进行学习活动。E-learning最大的特点就是充分利用了IT技术所提供的全新的沟通机制以及资源丰富的学习环境。,29,优势,不足,适用范围,1、实现随时随地学习，受众范围广,2、学习成本低,3、便于跟踪进度和学习结果，及时跟进和辅导,3、便于实施考核和进行培训统计,1、打造精品课程难度大、成本高,2、偏重表现形式,3、对受训人员的学习习惯、学习方式和学习理念有一定要求,4、满足个性化培训的难度较大,1、大中小型企业内部自学，具有一定人员规模，授课频繁,2、机构分布较广，不便于经常性的集中培训,3、对培训内容实时性要求不高，培训内容的重复性较强,4、授课对象数量较多，且课程内容侧重基础内容,5、一线员工更换比较频繁，而又不便集中培训，且要花费大量培训经费,E-learning课程的优势和适用范围,30,E-learning课程的建设方式,建设方式,方式说明,适合课程类型,自主开发,组织自行开发的在线课程。自主开发课程有利于充分考虑本组织的实际要求，将组织中大量的内部专业知识和隐性知识通过课件制作成适合组织的课程，这类课程在组织课程建设体系中所占的比例最大,适合制作容易、课程生命周期短、成本低的课程,直接采购,直接向课程内容提供商采购在线课程。采购的课程类型主要是通用类课程，这类课程适用于不同行业、不同类型的组织和其他组织。在组织的课程体系中，一般直接采购的课程数量以不超过组织所有课程的30%为宜,适合对岗位差别、行业差别、组织类型差别不大、要求不高的基础类课程,委托开发,由组织培训管理的相关人员会同外部聘请的教学设计师、多媒体设计师和技术工程师共同组建课程开发小组，完成在线课程的开发，这类课程是组织课程体系建设的重点,适合生命周期长、使用频率高、重点规划的专业知识课程,免费资源,组织充分利用网络的巨大资源，选择一些免费的网络在线资源作为组织课程体系建设的补充,适合课程相关的素材、资料等的内容,31,E-Learning课程：,拓展训练类课程是指以体验为主的培训活动，是一种情景式心理训练。受训人员通过解决问题和应对挑战的训练，达到提高团队意识、磨炼意志，进而改善心态、完善性格的目的。,32,拓展,长期工作紧张、压力大的员工,新入职的应届毕业生,员工士气低落的组织,思维僵化或心态不良的员工,团队凝聚力不强的组织,拓展训练类课程的适用范围,33,拓展训练培训机构考察内容,考察项目,考察项目的具体内容,培训机构服务信息,包括机构发展简介、机构优势、机构课程介绍、机构信誉、机构课程收费等,培训机构培训设施,包括设施是否齐全、设施是否安全、设施是否有相关的合格标志等,培训机构培训师资,包括师资所具备的经验、所应具备的资质、所应具备的专业水平等,34,培训课程设计流程,课程目标设定：,课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的方向和要达到的标准。,不同课程内容的课程目标描述,课程内容类别,课程目标描述,理论与知识类,记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用,技能类,理解、模仿、简单应用、熟练应用,观念态度类,转变、接受、行为转化、内化为价值观,35,01,根据课程目标的要求，把所有学员需要学习的知识、技能和态度等内容列出来,02,确定培训课程中不可缺少的部分，即必须了解的内容,03,选择一些学员应该了解和少量锦上添花的内容。切记，不可将所有内容都选进来,课程大纲设计：,1、课程内容排序流程,36,01,根据课程目的和目标写下培训课程名称,02,为课程提纲搭一个大体框架,03,记录每项具体的培训内容,04,选择各项培训内容的授课方式,05,修订、重新措辞或调整安排的内容,2、课程大纲编写步骤,37,课件制作：,设计事项,设计事项说明,整体设计,1、每一张PPP中应同时具有文字、图形、导航等要素,2、课件设计以美观为主，整体体现统一风格和基调,颜色搭配,可见中每一张PPT的颜色选择最好不超过4种,导航系统设计,1、课件的正文目录和正文内容之间可以做简单的链接操作,2、每项链接要保持字体、字号、颜色等的统一性,页码设计,课件一般需要添加页码，页码可以置于本页右下角或中间,PPT的封面页、标题页可以不加页码,动画设计,根据课件展示的需要进行简单的动画设计，进行动画设计的种类在整个课件中最多不超过5种,文字格式设计,包括字体、字号、行距、文字编号等内容，文字格式设计时要注意保持统一，标题文字和正文文字之间要在字体样式、字号大小上有所区别,38,PRM课程开发举例：（高效沟通）,39,课程试讲研讨：,实施事项,事项说明,采用形式,小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨,参加人员,内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等,关注内容,授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等,研讨实施,课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受提出改进意见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进，在听取课程意见时，要有选择性地倾听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求,说明,若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次试讲,40,07,授课技巧的转换提升,05,授课方式的改变调整,06,授课风格的提升优化,08,课程内容的部分替换,04,课程时间的合理分配,01,课程顺序的优化调整,02,课程标题的斟酌完善,03,课程模板的调换调整,课程提升改进：,41,C培训实施过程,42,培训评估,01,培训效果评估,培训反馈,02,柯氏四级评估模式,03,43,01,评估学员能力与企业战略需求之间的差距,02,评估学员能力、行为与岗位需求之间的差距,03,评估学员能力、行为与他人认识之间的差距,培训评估,培训前评估内容：,44,培训前评估工具示例：,某某企业管理人员绩效考核能力问卷,45,培训中评估工具示例：,培训课程评估表,46,培训目标,达成情况评估,01,02,03,培训相关人员,工作绩效评估,培训效果,效益综合评估,培训后评估内容：,47,02,03,04,05,06,07,08,01,目的,判断该项目培训效果是否达到原定目标,判断培训对象知识技术能力的提高或行为表现的改变与本次培训的关系,协助分析培训费用效益，优化资金配置,客观评价培训者的工作成果,为管理者决策提供有效信息,树立以结果为本的意识,扭转目标错位的现象，提高培训质量,发现新的培训需求，为后继培训提供依据,培训后评估目的：,48,培训后评估方法：,培训效益=（E2-E1）*P*Y*V-C*P,1、E1表示培训前每位受训人员一年产生的效益,2、E2表示培训后每位受训人员一年产生的效益,3、P表示受训人员的人数,4、Y表示培训效益可持续的年限,5、V表示工作价值，即对工作成绩的货币计算,6、C表示为每位受训人员花费的培训费用,49,培训反馈渠道,下属反馈,上级反馈,同事反馈,培训专家的反馈,培训对象的反馈,培训师的反馈,LOREM IPSUM DOLOR,培训反馈,50,各渠道所获取的培训反馈信息内容,培训反馈渠道来源,培训反馈信息内容,培训讲师的反馈,课程的有效性和可信性、课程修改建议,培训对象的反馈,课程内容、授课方式、教材质量,培训专家的反馈,课程设计、内容、课题设计、教学方法的选择、评价技巧的使用等,上级的反馈,培训对象的表现和工作实绩方面的变化,下属的反馈,培训对象参加培训后的行为变化,同事的反馈,培训对象的工作表现和工作成绩,51,学习评估：,学习评估是对学员知识、技能和态度的评估。,学习评估的目的、对象和方式,学习评估目的,学习评估对象,学习评估方式,学习评估时间,衡量受训人员的学习效能，即学习成果获得程度，包括知识、技能、态度等,同课程内容相关的知识；,同课程内容相关的技能；,同课程内容相关的态度。,测验问卷,实地操作,观察评分,课程开始前,课程结束后,52,行为评估：,行为评估的目的、对象和方式,行为评估目的,行为评估对象,行为评估方式,行为评估时间,了解受训人员在工作上对所学知识、技能和态度的应用情况，即知识、技能、态度的实际应用程度,知识、技能和态度在实际工作中的应用状况,访谈法,调查问卷,360评估,培训结束后3个月,或,半年,53,行为评估工具示例：,培训效果跟踪表,54,效果评估：,效果评估的目的、对象和方式,效果评估目的,效果评估对象,效果评估方式,效果评估时间,测量培训对组织产生的最终成果，即培训对于组织产生的经济效益,数量、质量、效率、安全、成本等具体目标，如生产率、离职率等,培训前后对比法、专家评估、360满意度调查,培训结束后半年或一年,55,THANKS,谢谢聆听,56,