大客户销售实战技巧课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,(Insert Date)Lenovo Confidential,2005 Lenovo,(Insert Author),(Insert Presentation Title),大客户销售实战技巧,让我们一起回答二个问题,大客户与个人家庭采购,IT,产品各有哪些特点?,我们每个,SALES,平时的主要工作都做哪些?,分组讨论10分钟，呈现你们小组的观点,大客户采购三大特点,采购量大,竞争激烈，要有策略,专家购买,把握需求，体现价值,专家购买：多人、多部门 参与；,流程复杂；懂产品和厂家,持续采购,深化关系（广、深）、长期经营,特点决定了,大客户销售二大任务,如何建立良好的客户关系？,如何实现价值销售（促成订单或打单）？,认识,约会,信赖,同盟,计划准备,建立信任,销售定位,赢取订单,跟进,需求分析,信任,需求,价值,价格,满意,大客户销售四大阶段,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,说明：,1、开发新客户时，会,逐步,完成第 1、2 阶段,2、打单时，会,迅速,完成第 1、2 阶段,3、把握机会，,促成,第 3 阶段,4、,创造条件，,才可实现第 4 阶段,1、,相互认识,4、,长期合作,3、,做生意,2、,相互了解,二大任务相互关联、促进，密不可分,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、,如何认识,初次拜访,发展线人,分析关键人,4、,如何经营,持续获利,伙伴关系,3、,如何做单,促成订单,谈判签约,跟踪服务,攻单方略,2、,如何信任,了解需求,呈现价值,客户交往,课程提纲,交流技巧、适时使用,举一反三、随机应变,阶段目标：,了解客户的组织、需求，与关键人认识,让客户知道联想的产品和服务,主要挑战：,如何进行初次客户拜访,如何发展线人,如何分析组织结构与关键人,一、初识阶段,如何认识客户,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、,相互认识,4、,长期合作,3、,做生意,2、,相互了解,案例讨论：,(讨论10分钟),请1/2组先谈一下,编写案例:,内容:初次拜访客户(反面的案例,有些难度),讨论题:你认为这次拜访出现了哪些问题,1.1如何进行初次客户拜访,很多新,SALES,不敢去见客户,客户如是说：,在认识你之前，对联想的认识是模糊的，现在通过你介绍，联想变得很具体、很鲜活,客户特别希望了解商人的情况，有在商界的朋友，是一种资本。,客户特别希望了解联想的情况（整合等），了解联想的管理方法（信息化、管理）,增加事例,1.1如何进行初次客户拜访,二法则：,做足功课，才可下手,客户资料/联想与客户合作的状况,有拜访计划，先拜访谁，后拜访谁,首次拜访，先找下面具体操作的人,是了解客户信息，要找下面的人谈，了解信息（几个关键人的情况/喜好，信息系统状况、组织结构及关系，丰富资料和谈资，他说出来的信息是可靠的。如直接找负责人，一是在缺乏信任的情况下，不会马上落单，二是如遇到二位有矛盾的科长，其中一位要贬低对方，说自己如何重要或有所顾虑，不说实际情况。,三步骤：,拜访前收集信息,电话预约（重点）,拜访客户（重点）,增加事例,客户资料包括：,拜访前收集信息,使,用,情,况,组织资料,个,人,资,料,竞争资料,需求,目的：,有谈资,了解客户资料和购买联想产品情况,找对拜访人,知道适宜拜访的时间,了解客户采购负责人和工作节奏,途经：,上网检索客户资料,通过朋友、媒体了解,通过同事、数据了解,客户信息的收集要贯穿全过程，要不断丰富、深入挖掘,电话预约,过程：,、开场白,：,“,您是。吗？您方便吗？或您收到我寄的资料吗？,”,；,“,我是。，您买过联想产品，我想了解我们的服务有什么问题？,”,、拜访目的：,讲清能给客户带来的好处（价值或服务），让客户有兴趣见你,、了解使用情况；、送资料；,、确认预约时间：,让他感觉不会占用很多时间：,“,只用分钟,”,；建议二个时间，让客户二选一：,关闭式问题：,“,您看您（时间）或（时间）方便吗？,”,技巧：,1、被拒绝时：,、现在不行：马上说,“,我过小时打给您，行吗？,”,、二个时间都不行：马上说,“,您看您什么时间方便,”,、近期不行，下周吧：马上说：下周几您方便？,、近期不行，二周后再联系：马上说：那我就。日与您,联系，行吗？（届时不能忘了打电话）,例子：,某局信息中心主任与,DELL,关系好，联想虽有专家关系，但也没用，线人反映，他有,意把联想的分数打到最低68分，其它国内厂家都8、90分。他是不希望你见他的，不,是怕打扰他，而是你与他的关系没到，他也有压力，对关系好的厂家也不好交代。经,常借口开会、出差等推拖。你拒绝我，我就每次跟进，按说好下次打电话的时间给他,打电话，约了5次终于约上了。后来与他熟了后，他说：当时都不好意思了。,态度：死缠烂打，弃而不舍，热情如初,要点：,要礼貌，态度平和：,被拒绝时，不要显出烦脑，保持话语的质量,说到做到：,到时候一定要打电话。这样一来，他就有心理压力了，否则，你未按时打电话，他会想，你都不按时，我更没事。他就没心理压力了,信任最重要：,第一次电话预约到见面拜访，要准时打电话、准时到，信任是从这些小事上看出来的。客户会看你对公事是不是认真做事；将来从你这有利益，是不是很安全。,2、事先铺垫，避免唐突：,、邮寄资料、借力：通过第三方介绍,3、打电话的时间：,刚上班（8:50）就找到或午饭前（11:50）,避开午休.,4、提高拜访级别：,5、特殊情况：,、客户对联想已结怨,先道歉：我替联想向您道歉，我是新来的，以前的事不了解，你的问题我建议。你看行吗？或我马上与。协商，给您一个满意的解决方案，您看行吗？,”,、客户就是不想见（与对手紧密或有怨气或。）,、找其他关系人，通过第三人介绍,、无关系人，不预约直接去。,、事先未预约，就请高层同去拜访一名客户的关键人物,（事先要让高层知道可能会遭拒绝）,、如有结怨，先道谦，再谈其它。,、如无怨：,“,这是新上任的上级。，特来走访，向您了解一下对,联想产品和服务的看法？,”,拜访客户,目的：,1、互换信息（获取必需的客户信息）,、给客户留下好印象,、达成第二次拜访约定,拜访前:,带资料和小礼物,（文件夹、联想标致）,仪表：,首次见面着正装，体现职业和联想形象（第二次可视情况）,人去：,与服务或技术或上级同去，体现实力，能解决客户的问题,或给客户带来价值,拜访中,过程：,先抬人：,夸奖客户或被访人的成绩或变化（事先了解）。,了解客户的现状和期望：,使用品牌、数量使用情况和问题采购组织和流程；,客户在产品、服务等方面的选择标准和期望,能给客户带来的价值（主动、有重点、有事例）,总结、预约第二次拜访,技巧:（提问技巧会在后面讲）,观色：,客户是否着急有其它事（老看手表）,察言：,客户如反映有问题，可现场解决或回去商量拿方案,倾听、记录、确认（态度）,：,看对方（眼鼻三角区）；要带本记录（好脑子不如烂笔头），并不断与客户确认（不能我以为）,临走时要名片和手机号：,（政府人员无名片，可事先准备好空白名片）,名片：,“,给您提供资料,”,；手机号,“,我不会在您休息时打扰您,”,增加事例,拜访后:,事后写封邮件（尤其是高层去拜访）,：,表示感谢和主要备忘,案例讨论：,(讨论10分钟),请3/4组谈一下,编写案例:,内容:发展线人(反面的案例,有些难度),讨论题:你认为。,1.如何发展线人,线人：,在客户内部认可我方价值并愿意通过透露资料促成双方合作的个人,目的：,了解项目采购流程和更多信息（项目及人际信息）,如何识别,：,易获取，他有被重视和尊重的需要,、使用者，了解流程或组织（各部门下面的人）,、愿意说,、被冷落/失意者（职务低：办公室里的打字员、小职员等,或年龄大）,要求：,发展双向导：,技术型向导、关系型向导,增加事例,技巧：,尊重他：,与任何人都不熟悉，只认他,依赖他：,表示出对行业人脉组织业务都不懂，都问他，,甚至是简单信息,保护他：,他给你信息，是有风险的，你要表示你的嘴很严，,要私下交往，在单位见面时点个头（以视尊重）。,个性化：,根据他的特点喜好,增加事例,案例讨论：,(讨论10分钟),请3/4组谈一下,编写案例？:,内容:分析组织(反面的案例,有些难度),讨论题:你认为。,设计者,设计者,评估者,决策者,评估者,使用者,发起者,使用者,级别,决策层,管理层,操作层,职能,技术部门,(技术选型/方案立项/运营维护),使用部门,计划/财务/采购部门,采购角色,发起者,设计者,决策者,评估者,使用者,决策层,管理层,操作层,技术部门,计划财务采购,使用部门,1.3组织分析和关键人,第一步：,掌握客户的采购决策流程,第二步：,画出与采购有关的部门和人物,增加事例,XXX,公司,姓名,职务,角色,立场,关系,XXX,公司,XX,局长,运营维护部,部长,地市局,局长,计划财务部,部长,决策,中立,认识,XXX,XX,XX,评估,支持,约会,使用,中立,同盟,评估,中立,认识,地市局,XXX,设计,中立,信赖,地市局,工程师,XXX,设计,支持,同盟,运营维护部,部长,XX,使用,支持,同盟,部长,XX,中立,认识,计划财务部,部长,XX,反对,认识,工程师,使用,运营维护部,评估,第三步：,分析关键人物之间的角色/倾向/关系程度和,影响关系,第四步：,制定客户关系攻关计划（,认识,5人,以上,）,关系：,认识/约会/信赖/同盟,立场：,反对/中立/支持,角色：,发起/设计/使用/,评估/决策,增加事例,销售箴言（初识阶段）,负责采购的人一般不会厌烦供应商的打扰，应主动拜访客户,客户不见你，他是有难处，你要找到原因,良好的合作从第一印象开始,要特别注意客户内部的政治关系，以免落入陷井,增加事例,二、相知阶段,如何建立信任,阶段目标：,掌握客户隐性需求，与关键人约会,让客户认可你、产品/服务、联想，有意采购,主要挑战：,如何挖掘需求,如何呈现价值，处理异议,如何与客户交往，建立信任,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、,相互认识,4、,长期合作,3、,做生意,2、,相互了解,不用了解客户需求：,各厂家,PC,的配置、性能都差不多！,根据客户的采购指标,选择合适的机型，报个好价就可以了！,2.1如何挖掘客户需求？,解决方法,解决方法,解决方法,采购指标,采购指标,采购指标,目标/愿望,问题/障碍,问题/障碍,问题/障碍,表,面,需,求,燃,眉,之,急,客户需求从何而来？,客户：,不仅采购机器，更需要我们帮助他解决问题，实现目标,我们：,从客户想解决的问题和达成目标，,拿出对我们有利的采购指标和解决方法，引导客户,增加事例,客户采购六阶段,发现需求,采购酝酿,评估比较,购买承诺,安装实施,系统设计,采购前期,采购后期,客户需求如何演变,增加事例,发现需求,采购酝酿,评估比较,安装实施,系统设计,提出初步的解决方法和建议,发起者,决策者得到汇报，对项目进行评估,发起者发现达到目标的问题和障碍,发起者与设计者初步讨论项目的可行性,决策者得到与设计者讨论项目的可行性,确定项目的时间表和采购预算,设计者分析问题，提出解决方案,设计者了解主要潜在供应商的产品特点,确定具体的、量化的采购指标,决策者,设计者,邀请潜在供应商，并提供采购指标,供应商依据采购指标提出方案和报价,根据采购指标对厂家进行评估,评估者,购买承诺,谈判,跟进,服务,客户需求如何演变,客户采购的具体过程,你何时介入？,影响客户的设计标准，有利自己产品优势的发挥，抑制对手,增加事例,计划准备,建立信任,销售定位,赢取订单,跟进,需求分析,信任,需求,价值,价格,满意,引导期,竞争期,发现需求,采购酝酿,评估比较,安装实施,系统设计,购买承诺,满足客户需求的销售过程,销售6阶段提前于客户采购6阶段，我们应该,发现需求：,建立信任,刺激使用部门的需求来促进需求的形成,酝酿和设计：,把握需求,参与指标的制定，提供技术资料，有利于自身产品,评估和购买：,展现价值合理报价,关注对手动态，有针对性的应对，谈判成交,安装：,满意客户,保质保量履行承诺,供应商,合作伙伴,局外人,朋友,机构需求,个人需求,满足机构的利益,满足个人的利益,不能满足机构的利益,不能满足个人的利益,客户需求的类别,满足机构的利益,不能满足个人的利益,不能满足机构的利益,满足个人的利益,机构需求：,产品、质量、服务、品牌、技术,个人需求：,生存：,衣食住行、钱,安全：,稳定、承诺,归属：,参与活动、团队,自尊：,奖励、称号,自我实现：,成就、领导、升迁,显性需求：,Want,隐性需求：,Need,背后的需求,话外音,增加事例,项目需求：,产品需求：,产品指标：找使用者了解，根据业务需求确认,服务需求：,找运营维护的人进行确认,商务需求,：,付款条件/流程、供货时间：找相关人确认,预算：,根据机型配置计算,增加事例,灵活结合开放式和封闭式提问，引导谈话向你期望的方向靠拢,如何挖掘需求,提问方式,1、激励客户回答,2、开放式提问获取资料,3、开放指向性发掘更深,4、封闭式问题,7、保险问题：您还有其它问题吗？,6、总结：您是说。对吗？,5、做笔记记录,如何挖掘需求,提问漏斗,分组演练：,每组选出3人，一人扮演,SALES，,一人扮演客户,一人扮演观察员和裁判。,其他人可以帮助,SALES,提问,规则：,客户有7个方面的需求，,SALES,已知道了一些信息，,但要通过提问挖掘出客户的7个需求具体是什么？,我们看哪个组能将7个需求都挖掘出来。,（本组的,SALES,不动，客户和观察员由其他组的人担任）,时间：,15分钟,角色扮演：挖掘客户需求,时间：,15分钟,观察员：,请报一下各组,SALES,挖掘出客户需求的个数,SALES：,请谈谈你的体会,客户：,请谈谈你的感受,其他人：,是否有补充？,点评：挖掘客户需求,如何挖掘需求,法,提问针对性,特征,举例,针对现状,针对,事实,局里有多少电脑？,针对问题,针对不满和,问题,能服务的过来吗？,针对影响,针对问题可能产生的,后果,使用单位有意见怎么办？,针对需求被满足,针对解决,方案,及价值,我们帮您配个专人服务好不好,由表及里，引导需求：帮助客户发现问题，提出需求,增加事例,如何挖掘需求,特别提醒,“,我以为,”,了解客户需求的最大忌讳,不要,“,我以为,”,根据客户的话，主观,“,猜想,”,他的意思。,正确的做法：简单叙述客户的意思，让客户进行确认（是这样吗？）,需求引导,了解客户需求的最终目的,了解真正的需求（知道背后的原因或动机）：,提问：,“,您这样的目的是？,”,或,“,您的意思是？,”,转换客户的需求（客户的需求不一定正确，或对我不利）：,先了解真正的需求，再用正面/反面案例说服引导,例如：客户要64位显卡，我们在128上有优势，,提问：,“,您要的64位的目的是？,”,保险问题,最后一句话：您还有其它问题吗？,增加事例,什么是销售：,引导与影响,客户信服我们产品或方案的,好处,，从而做出购买的决定并付出行动,各厂家的产品是有差异的，对客户而言，都能接受，,关键看你如何打动他,价值,价格,顾客心理,2.2呈现价值,增加事例,在没有了解客户的需求前，不要贸然的开始推销,（拿一堆资料，滔滔不绝，我的产品如何好，如何好。,你知道客户关注什么吗？）,在确认了客户的需求和关注点后，结合联想产品的优势（向自己的优势引导），展开介绍，注意针对每一点逐一介绍,客户关注的是利益（好处）而非特征（站在客户的角度）：,-产品介绍与他的顾虑/关注点/需求连接，,我们的产品能帮您解决您的123问题,结合实例，说到不如看到,产品演示/参观服务站等,如果客户并非专业人员，,就使用通俗的语言,还有超越客户期望的地方,特征,F,价值,F,证明,B,利益,A,需 求,产品介绍（,FFAB）,增加事例,向客户介绍产品的有效程式,综合陈述客户的需求,（用客户的语言）,陈述和客户需求相关的产品特性,连接到这一特性的使用价值,引申到对客户需求而言的利益,重复步骤二、三、四，直至所有与客户需求,有关的特性、使用价值和利益都陈述完毕,总结产品服务/方案对客户的利益,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,遇到客户的反对意见,处理异议,客户经常提出的异议：,（异议伴随销售全过程,）,客户说:,联想的,PC,机是有名的,但联想笔记本不如,H,吧?,SALES,尚未了解客户需求时,客户说:,我们正选择供应商,想先听,你们介绍一下你们的产品有什么优势和特色,好做比较,当,SALES,问项目规模时,客户说:,不算太大,中等规模吧,客户说:,D,的机器怎么比联想还低？,客户说:,感谢你的介绍,我们得商量一下,一有结论会通知你,客户说：我对你们的产品很感兴趣，但我一个人做不了主，,我还要和大家商量一下,注：1,、,不用讨论，直接回答 2、回答后，请其他组点评,请各组选一人谈谈准备如何应对？,处理异议,异议伴随销售全过程,意味着：,客户购买的兴趣反对策略,提出异议的原因：,理性：,没有实用性和使用价值,与内部系统或管理不兼容，替代方案代价太大,对产品的使用有误解,与需求不相符，针对性不强,想杀价,感性：,不喜欢销售人员,不愿意承担使用的风险,并没有觉得对自己有利益,不愿意改变现状,购买该产品与自己的价观相违背,与竞争对手关系好,处理异议的禁忌,与客户争辩,表示不屑,不置可否,显示悲观,哀求,讲竞争对手的坏话,答案不统一,增加事例,处理异议的有效步骤,暂 停,开放式提问,倒清问题,锁住对方,回答问题,检查客户满意度,确定下一步行动,不马上回答,缓和气氛，避免意气用事,“您的意思是”,探求客户提出异议的根由,“还有吗？”,用此类问题将异议彻底问清,避免扩大化，避免客户以后“炒冷饭”,尽可能使用事实数据，不作夸大承诺,表示尊重客户，判断解决方法是否可行,解决异议，继续推进销售,不同异议的应对,疑虑：,不相信所阐述的特征和利益,消除,给予保证：提供证据、资料证明,误解：,认为不能提供特证和利益，认识不充分、不正确,克服,说明真相，及时澄清,缺点：,对某一特征和利益感到不满，与对手比较后的结论，,不能满足其需求,面对,淡化、转移到总体或客户最重要的利益,（最优先需要/背后需求/对手不能提供）,投诉：,以前使用过，但不满意或有问题,处理,确有问题：道歉，给出解决时间和方案快速处理,客户问题：诚恳说明，提供证据证明责任所在,增加事例,2.3如何与客户交往，建立信任,目的：,让客户对你、对联想产品、对联想公司,了解、认同、信赖,交往对象：,客户组织的各部门、各层级的人,关键人物是重点,第一次拜访不找负责人，要找下面具体操作的人：,掌握了信息后，再找决策人：,情况1：,某决策人就能决定，让他信任你，搞定他即可。,因他的时间有限，要针对他的需求谈，谈出你的建议，,让他觉得有用，这样他会给你下次再谈的机会,情况2：,如有二位决策人，且相互对立，要分别拜访，要分别让对方感觉,你跟他很好。,例：某单位采购部和技术部的决策人，一年中，从来没有同时拜访二人，即使听到一些反映，,但没有见到，也就说不出来。熟悉后就分别约到外面谈。二人都会帮你说话。,反例：同一天拜访二人，其中一人就会说：你找技术部吧，我没权利，推你。,情况3：,如只搞定一位，另一位被对手搞定时，要视情况取舍或放弃，不要,让你关系好的决策人与另一决策人去争。,要尊重对手，保护与你关系好的决策人,例：在某客户的采购350台,SV,时，输给了,D。,无意中结怨：出差时，采购人告之有10台,SV,采购，问是否想要，我说想要。后来知道，当时使用部的人说要用,D,产品，采购人说比原来的,A,产品高150%，使用部门的人说已在用，就等付钱了，并找到老总，最后低于,A10%,购买，结果使用部的,GM,有意见，后来转向支持,D,处理好与关键人的关系,关键人物关系的阶段,认识,约会,信赖,同盟,认识：,客户仅仅知道销售人员是谁，甚至叫不出名字。,约会：,销售人员可以在适当的时间将客户约到指定地点，进行与销售相关的活动。,信赖：,客户本人对联想表示支持。,同盟：,客户已经采取行动在内部帮助联想。,发展与关键人的关系,发展与关键人的关系,前二个阶段较容易做到：,认识：,电话、拜访、小礼品,约会：,展会、交流、参观、简单娱乐,后二个阶段较难做到：,信赖：,私人活动、重礼、异地参观,同盟：,提供资料、安排会晤、内部支持,客户说：你是个好人，很热心。,浅台词：你与他还没达到：,知心、朋友，他会帮你的时候,展会,技术交流,电话销售,登门拜访,测试样机,赠品,商务活动,参观考察,手段,销售活动8种形式,增加事例,如何突破（或加深）关系的层次,因事而异：,了解需求和困惑,因人而异：,了解动机和特点,因事：了解需求和困惑,(了解/信任联想产品和联想),参观联想：,参观生产线、800呼叫中心、信息化、深度沟通,邀请参加小型会议：,样机测试：,事先了解测试环境和软件版本，做好准备,多品牌时，遮住,LOGO,客观评测,赠送产品：,要说是,“,试用,”,技术交流：,高层会晤：,专家培训：,增加事例,如何突破（或加深）关系的层次,因人：了解特点和动机,(对你信任,真诚的帮助客户,),保持拜访频度，持之以恒：,按客户分类,A：1,次/月,投其所好：通过兴趣、爱好促进关系,先不谈项目，谈对方感兴趣的话题：男：事业、汽车；女：美丽孩子；,例1：女科长，未婚，喜欢足球，送,“,小贝,”,的画像,例2：某处长，喜欢炒股，天下股民是一家，沟通信息,主动提出，帮助他解决问题：,哪怕是小事：公事、私事，,他可能想不到你,例1：,X,主任，你平时工作很忙，不容易，又在风口浪尖上，我们做事是很负责的，有什么事随时打电话,例2：与你是想长久合作，也想帮你解决问题，其它品牌不好摆平的事，如,XX,机器坏了，对方不管，你的费用又要上级签字，我来帮你解决。,例3：客户太太半夜生病，大雪天，打车不方便，开车送他们去医院,例4：帮助他解决孩子上重点学校问题,例5：帮他收集资料，写论文,敢跟客户提出要求，把单子给你,感情是在相互帮忙中加深的，朋友是要帮忙的，客户开始会很犹豫，会检验你与他的关系，即便不给，也会说明原因，拿不到单子，他会欠你一个人情,客户回访（单子虽做下来了，但关系并不好）,电话回访：有什么问题需要解决？采购后你主动，他被动，你主动与他联系，他会很感谢你,把客户当亲人：,称他为,“,叔叔,”,、,“,伯父,”,请求解决你自己的个人问题,例：中秋节那天，千里迢迢，跑到客户那里，说自己非常痛苦，自己失恋了，想找人聊聊，首先想到他了，然后狂喝酒，大醉，让客户很感动，,送他到宾馆。此后关系特别好。,增加事例,销售箴言（相知阶段）,一切源于客户需求,产品没有最好，只有最适合，利用产品差异给客户带来的好处,真诚和信任是打开客户之门的钥匙,要给客户,“,洗脑,”,，宣传联想公司、管理文化、产品，让客户信赖,对客户负责,不要轻易向客户许下诺言，一旦许诺，就要兑现,诚信和有诺必践永远是打动客户的灵丹妙药,增加事例,三、交易阶段,如何打单,阶段目标：,随时掌握客户动态，关键人信赖联想,客户采购联想产品，对联想满意，联想占比逼近50%,主要挑战：,如何促成订单,如何签约和谈判（价格、服务、付款）,如何跟踪服务（订单、运输、安装、反馈、收款）,如何攻单,初识阶段,相知阶段,经营阶段,交易阶段,1、,相互认识,4、,长期合作,3、,做生意,2、,相互了解,3.1如何促成订单（,Colse）,饭吃了、人熟了、礼收了。就是不给我单子？,你主动提出了吗？,突破自己的心理障碍,你找准时机了吗,？,不熟时，不问是否有商机，先提些好建议，有项目，建议尝试,你的方法适合吗？,尝试法：,客户小量采购，验证联想产品和服务,竞争法：,客户引入联想产品，作为第二供应商，促进各供应商的良性竞争，为客户带来更好的服务和利益,需求法：,引发客户的业务需求,临门一脚不行呀？,增加事例,了解/确认需求：,您的需求是123,满足需求：,我们能满足你的需求123,保险问题：,您还有其它问题吗？客户说：没有啦！,（如客户说不行，你就问清原因，解决问题）,那我们就签订吧！,给客户造成了压力,（如客户说：不行，有规定。，你就解决问题，,解决后说，我们可以签单了吧？）,成交后庆祝：,只赞扬客户的选择是对的，不要节外生枝,Colse-,促成订单的程序,增加事例,看看你的客户属于哪种？,新客户：,销售占比,50%,发展中的客户：,销售占比 10%-50%,促成订单的方法,促成订单的方法,新客户：,你很弱，对手很强，有很强的关系,使用方法：,攻（寻找同盟）,与所有的人接触，投入同等好处（例100元，投10人，10元/人）,静观其内部变化，肯定会有变化，有人发生松动,找到突破点，双簧促成销售（即使拿不到单，也打下基础）,例：省里被说通了，但不能直接说，要让下面的,使用人主动,“,跳一跳,”,：反映不好,技术人顺水,“,推一推,”,：提出新方案,攻：制造一些混乱，不为一单的得失,增加事例,促成订单的方法,老客户：,你很强，有很强关系，对手不甘势弱,使用方法：,守（回忆利益）,在轻松的环境下，让客户关键人谈使用的感受,肯定有问题（例：下面反映报修太麻烦），让其发泄出来，,并记录下来，关心他的感受,分析问题的原因：是真麻烦？还是用户在挑刺，想分散采购？,关键人认为有可能是在挑刺，你可以帮助化解下面的问题,引导回忆：统一采购管理给单位带来的好处，降低管理成本,打消顾虑,守：让所有的人（使用、采购、决策）知道,我们在做什么事，带来的好处,增加事例,促成订单的方法,发展中的客户：,你与对手各有优势和关系,使用方法：,攻守兼备,守：对支持你的人：,给个说法：提供方案带来的价值，对对手提出的问题有应答话述,回忆好处：为什么支持联想，有什么好处,攻：对反对你的人：,盖大帽子：先公：他会保障单位的利益，不是损害单位利益的人,点到为至：后私：对他的支持我们也不会忘记，会给予一些利益,守：对支持的人，从大局上引导，回忆利益,攻：拉人进来，先公后私,增加事例,3.2谈判与签约,案例：在谈到价格时,某客户采购200台笔记本,，,客户经理已谈了2个月，,客户也认可联想，在采购前，客户对客户经理提出,购买联想产品的条件，说：,要不3个月后付款；要不降100元！,你做为客户经理该如何应对？,实际结果：,先降30元。说：我已作出努力了，只能降30元，我们是想长期,合作，为你们做好服务；客户还不满意，最终降了50元成交。,实际上，谈了2个月，不会不买，要给他一个面子/台阶,应对方法：,不急，不让客户觉得你急于拿下单子。我前期花了很多精力和投入，我们是想长期服务，是要承担责任的。,一定要还一回价，否则他会感觉你没尽力或不真诚，要给他一个面子/台阶。,（如：价格再低50元就买联想的，最终降30元即可）,法则：,谁先出价谁先输,(不了解对方的价格底线时),三次报价法,(非投标报价),先按大盘子报,再整体打折扣,最后去零头,(要体现出你为客户做了很大努力),增加事例,案例：在谈到服务时,客户想将,“,验收合格后付款,”,写在合同上，却无验收标准,案例：在谈到付款时,客户想先付30%，货到付60%，3月后付10%,你做为客户经理该如何应对？,应对,“,服务问题,”,：,把球踢给他：你们有验货标准吗？,相互信任：电脑是标准产品，联想的服务是最好的,应对,“,付款问题,”,：,尊重对方，再提我们的条件,我充分相信你，首付款先不要了，我们想货到1个月内付全款,联想是很严格的，如一个月没付，以后就没有这样的政策了,他会说，会付全款的，客户一般不会有意违约,对尾款难以收回的地区或客户(已成习惯),在报价时就预留好,3.3跟踪服务,包括多环节：,订单、运输、安装、服务、反馈、收款,对于老客户：,对流程已经很了解，重点在,“,反馈,”,：,回访客户有什么问题，并记录，拿出解决方案，给客户,对于新客户和发展中的客户：,对支持联想的人，多讲些流程，及时反馈,对反对的人（如商务人员）要关注细节，,并向支持你的人通报情况，让他知道，以便好对案,如是客户的用户，应重,“,服务,”,和,“,反馈,”,，,问对服务有何特殊要求，满足服务，有记录，并有反馈,增加事例,收款：重细节,按客户的付款流程,知道付款的前提条件：收货单、发票、主管人签字,帐帐清（每帐清）：,每月结帐时，每笔明细要清楚，否则易产生坏帐,体现,“,客户至上，服务第一,”,增加事例,3.4,如何打单,客户情况：,某省的一个大客户(,A,),招标采购,5000台,PC,，,属,政府采购范畴,。采购由,A,的三部门负责：,信息科,以前权力大，现在只是参与技术指标的制定、,装备科,现在的权利最大、,财务科,负责费用管理。,政府采购办,隶属财政系统，负责组织、参与制定招标规则和选专家，不具有决定权。,A,未公布评标标准，不知道价格、服务、技术、商务各占多少分？更不知道价格项的打分标准是采用最低法，还是取中值（平均价）,竞争态势：,(技术上的竞争态势我没记清楚),T,公司：,与财务科关系好，利用产品价格低（费用低）的优势，获得财务科,J,科长,的支持,因价格较低,联想的机会变小。,F,公司：,与装备科关系好，客户经理,M,与,Q,科长,关系密切，在技术指标上强调,AGP,在屏蔽,T,公司的同时,使联想有了参与机会,联想：,与,A,的主管领导及信息科,K,科长,关系密切，在上一年的竞标中输给,F,公司。,与,Q,科长,拉近关系未达效果，后通过该省的上层关系，由,A,的主管单位召集,A,参加专项会议，,意要,A,支持联想，引起,J,科长和,Q,科长,的反感,联想处于非常被动的境地。,你该如何应对？,我们分析一个真实的案例,案例结果,结果：,联想标书受到评委好评，中标,5000台,PC，,且有较好赢利,。,过程：,高层介入：,距投标时间只有几天，联想处于极其不利的地位，,联想某高层领导,得知后，立即介入此事。,经分析，关键人物是,Y,科长，与,F,公司客户经理,M,关系密切，是个重关系能左右此案之人,明确策略,：,故只能采用与,Y,科长建立联盟的方法，才能扭转局面，后在投标前1天通过,M,（,说服,M,与联想合作），宴请,Y。,宴请沟通,：,首先对以前与他沟通太少及此次让主管单位压他们表示道歉。,Y,受到感动，,看到与,M,同来赴宴，领会到其中的奥秘。,后请他对联想的标书进行指教，通过他的暗示，领会到对技术/价格/服务等的要求。,最后双方达成默契。,调整标书：,针对性写标书，产品技术上强调,AGP、64,位、17显示器和845,GV,主板，增加服务的内容,（达50页），最好受到评委好评。,你从中有何思考？,如何赢取公开招标项目？,搞客户？,争取专家？,合谋招标公司？,平衡竞争厂商、,SI？,合作伙伴利益分配？,B,引导法,A,内定法,D,暂缓,法,C,联盟法,四大方略,A、,内定法：引导到我们的优势上,B、,引导法：向所有的人引导并展示整体优势,C、,联盟法：找到联盟，借力获胜,D、,暂缓法：放长线或拼价格,好,客户重视关系,强,弱,差,与客户的关系,四种目的(或结果),A、,拿单赚钱,B、,拿单赚钱,C、,不赔拿单,D、,放弃（或吐血拿单）,打单的思路,第一步：先分析客户是不是重视关系及与客户关系的好坏,第二步：再分析与对手在产品/价格/服务/商务的优劣势,第三步：后采取相应的策略,打单的思路,应对方略,情况一：有绝对优势，内定联想,方略：,A、,引导法,引导到我们的优势上，通过指标屏蔽对手，保持高毛利,操作要点:,A、,分析对手，通过客户给对手施加压力，做对手工作，让对手陪标,B、,平时要认识对手的销售人员，在其中有人缘，晓之以理、动之以利,C、,或对项目的几个分包各家互有侧重,情况二：各有优势、机会和风险,方略：,B、,引导法：,向所有的人引导并展示整体优势,C、,联盟法：,找到联盟，借力获胜,操作要点:,A、,掌握决策人、用户、招标标准和对手情况,B、,分析决策人的需求，搞定,C、,如决策人不明确承诺，找其手下参与者,D、,找出评标标准的侧重，有针对性的投其所好。写标书或呈现时，,针对客户的需求，有针对性介绍，忌统一模版、千篇一律,例1：如重服务，可赠送服务，将机器的价格报高,例2：如重价格，可用低成本的产品,情况三：我们处于劣势（是否报低价）,方略：,D、,暂缓法：,操作要点:,A、,不要轻易硬拼：客户已被对手搞定，你只有5%-10%的机会时，,如果硬拼，基本上是每次都输。,而且客户的感受不好，对手因也被压低了价格，給客户的利益没有保障,B、,一般要报与市场上相当的价格：,告诉客户我们的价格有一定的空间，甚至可以告诉底价。,一是引诱一下，一般作用不大,二是让客户知道，你想着给他利益，以后有机会会与你合作,C、,除非客户明确提出与对手的价格低多少，方可给低价。,例1：某客户公司,CC，,招标500台，以前用,IBM、DELL。,投标时,IBM,价高、联想适中，,DELL,认为没有把握报了低价。结果适得其反，以前的价格较好，有费用招待客户，以后不好保障，同时表明客户公司以前在价格上的决策都是错误的。这样报低价的结果甚至有可能失去客户。,分组研讨：,有3个案例，,每2组讨论同一个案例,要求：,讨论并呈现：,项目现状分析，制定攻单策略,时间：,讨论15分钟；呈现3分钟/组,案例研讨：打单策略,增加案例,制定,并,掌控,评分规则,制胜公开招标项目,评分规则,T1:,客户,（技术、财务）,T2:,招标方,T3:,专家,T4:,竞争对手,（厂商、,SI),J4:,商务方案,J1:,价格方案,J2:,产品、技术方案,J3:,服务方案,Design&Control,Target&Job,打单密钥,Make your,Targets Design&Control,the,Policy,and get the 4,Jobs,done.,P:,评分规则,T1:,用户,T2:,招标方,T3:,专家,T4:,竞争对手,J4:,商务方案,J1:,价格方案,J2:,产品、技术方案,Design&Control,J3:,服务方案,针对性的标书制作极其重要，,销售人员必须参与,；否则无法想象他对项目、客户的了解,评分规则体系,是公开招标项目工作的核心;,也是我们日常客户、销售工作的核心,了解掌握评分规则体系组成及修改,日常销售活动中留意评分因素优势宣传,加强日常客户拜访，提前发掘商机并引导评分规则,标书制定的重要作用：从内容到形式,评分规则体系的组成概况,J4:,商务部分（812分）,J1:,价格部分（3040分）,J2:,产品、技术部分（2535分）,J3:,服务部分（2030分）,各采购机构都有自己的模版,每次投标评分体系会和用户协商调整,用户可要求对评分体系的调整,你要想办法对该体系的了解,为了项目的顺利、客户的利益、各方工作贡献的评判，可利用对该体系的修正、执行,项目示例：评分规则体系为核心,J4:,商务部分（812分）,-根据投标主体而设计,J1:,价格部分（3040分）,-我们不占优势/占优势/不定,J2:,产品、技术部分（2535分）,-针对性的标书设计，特别是形式、目录的条理性、易发掘性,J3:,服务部分（2030分）,-针对性的方案设计、应答技巧,技术性的参与项目，成为有技术含量的销售,细节决定成败-没有认真准备各环节就投递出标书，就是在拼运气。,标书制作过程中，销售要对标书内容提出要求,标案支持环节销售意识的加强,定量分析各环节价值，并确定相应成本。,多问一下，这个帮忙值多少钱？,打单密钥：,了解潜规则,规则：通过网站了解采购法,浅规则：什么条件可以不招标，使用协议采购，获得高利润,例如：100台以上要求招标，当200台的单子时：,分批采购/一次采购报二个预算编号/让客户写申请函,技术屏蔽,设定评委,别太明显：5或7名评委中，你确定4或6名与你关系好的专家,设局,教支持你的人，如何说你的优势，如何应对对手的问题,如何说对手的不好之处，并提供反面资料,打单密钥,使用线人,通过线人验证关键人、专家与你的关系，竞争信息,暗渡陈仓,将与对手关系好的人支开（让他出差）后