大学人力资源管理课程PPT.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大学人力资源管理课程,一、,人力资源的,重要性,赢，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。,杰克,韦尔奇,（,Jack Welch,）：“我首先是人力资源经理”,“企业的事情就是人的事情，企业的问题就是人的问题”,总裁的四件大事,柳传志,第一,、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；,第二,、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；,第三、,你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；,第四、,你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。,把这几点做好了，总裁就当好了。,由此推断,CEO,的核心职能,一项调查：,CEO,关心的重要管理要素,调查对象：,20,个国家,1500,名高级经理人,其中,870,名,CEO,调查主题：那些管理要素对企业的,CEO,最重要,?,调查结果,个人行为 管理技能,1,.,极强的想象能力,98%1.,制定经营管理战略,78%,2.,薪酬与绩效挂钩,91%2.,人力资源管理,53%,3.,经常与员工沟通,89%3.,市场营销与销售,48%,4.,管理人员的规划,85%4.,财务管理,24%,5.,重视道德,85%5.,谈判技巧,24%,6.,经常与客户沟通,78%6.,国际经济与政治,19%,7.,辞退不称职员工,71%7.,科学与技术,15%,8.,奖励忠诚的员工,44%8.,利用传播媒介,13%,9.,保持重要的决策,21%9.,生产管理,9%,10.,重视传统,13%,10.,计算机技术,7%,人力资源的重要性,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,企业只有一项真正的资源，那就是人。,彼得,德鲁克,你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。,IBM,公司总裁华生,宁愿放弃,100,万销售收入，绝不放过一个有用之才。,美的总裁何享健,企业成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。,海尔首席执行官张瑞敏,千万不要忘记：企业的核心竞争力是人。,万科董事长王石,企业领导者要做三件事，“搭班子，定战略、带队伍”。,联想董事长柳传志,代表企业,CEO,说过的话：人力资源管理理念,联想集团,办公司就是办人,海尔集团,我们现在唯一怕的只是我们自己；,领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制,长虹集团,尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理,春兰集团,企业的动力源主要是人，在于人的观念改变,小天鹅集团,企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。,TCL,集团,企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍,。,杉杉集团,人才是企业之本，人才是利润之源,。,格兰仕集团,人气，企业最大的财富,。,各企业都有响亮的人力资源管理口号，执行中做得怎样？怎样做到？,：,从,人力资源管理理念到战略实践,(2004),HRM,改革理念,人本：“,不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休,”。,把银行办好，并最终促进员工的发展是最终目标,人先：,“,中行员工是中行最宝贵的资源,”,，改革的动因是要充分发挥人力资源优势,人主：,改革的主体是人，把人的发展作为改革的标志,发展需求,股份制改革：从国有商业银行向股份有限公司转化,整体上市：整个中行包括中银香港在,H+A,股整体上市,引进战略投资者：需要引进战略投资者，提升国际竞争力,1.,职位体系：,破除,“,官本位,”,，改变以单一行政职务为主的职位体系，平行地开拓三条通道，建设,“,三支队伍,”,：经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍。,2.,薪酬体系：,以岗位价值为核心，依据,“,按需设岗，以岗定薪，岗变薪变,”,的原则,。,3.,绩效管理,：,变绩效考核为绩效管理,。建立以价值创造为导向的绩效管理体系。以对银行的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效,4.,公开竞聘：,打破,“,终身制,”,。,5.,人力资源管理建设,：,彻底转变传统人事组织部门的职能，,从,“,管人,”,的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门,。,通过,HRM,改革，为成功进入资本市场奠定基础,二、什么是人力资源管理,人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），经济学，工业心理学（组织行为学），管理学为基础的四足鼎立的,领域,。,它不同于工商管理，不同于心理学，不同于劳动经济学。是政策性、技术性、战略性并重的领域。,什么是人力资源管理,人力资源管理是指对组织员工的获取、培训、绩效评价和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、劳动保护和公平事务。,人力资源管理是制度化的选才、用才、勉才、育才、养才。,是对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织和控制，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。,是对人力这种独特的资源进行科学开发、合理利用和有效管理。,雷蒙德,诺伊：,人力资源管理是指根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励。,HRM,包括人力资源规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等。,人力资源管理：概念,职,务,分,析,培训,开发,获取适应组织发展,的有能力的员工,人力资源,规划,招聘,解聘,甄选,获取组织,所需的有,能力的员工,绩效,评价,薪酬,管理,劳资,关系,获取适应性、,匹配性、忠诚性,强的员工,人力资源管理系统,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,甄选,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,解聘,甄选,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,开发,解聘,甄选,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,培训,开发,解聘,甄选,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,绩效,评价,培训,开发,解聘,甄选,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,薪酬,管理,绩效,评价,培训,开发,解聘,甄选,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,劳资,关系,薪酬,管理,绩效,评价,培训,开发,解聘,甄选,职,务,分,析,人力资源,规划,招聘,职,务,分,析,职,务,分,析,职,务,分,析,工,作,分,析,人力资源管理的职能地位,人力资源管理在管理职能中的位置（协调配合）,计划,组织,HRM,控制,领导,三、,组织如何招聘员工？,招聘,确定、发现和吸引有能力的应聘者,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,讨 论,站在招聘者的角度，你选拔求职者的标准有哪些？,站在应聘者的角度，你对公司和老板的期望是什么？,如何选择应聘者？,合适性,甄选过程应确保组织获得最合适的人员（人岗匹配、人企匹配）,可靠性,某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致,的程度,有效性,甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某,种相关性,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,人员甄选的方法,纸笔测验,（智力测验、个性测试）,面试,（结构化面试、非结构化面试）,评价中心技术,（公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、演讲、案例分析、备忘录分析）,招聘的程序,人员招聘大致分为招聘前准备、招募、选拔、录用、评估五个阶段。具体的过程如下图所示。,人力资源规划,工作分析,招聘计划,计划审批,发布招聘信息,应聘者申请,预审、发面试通知,面试,考试,体检、资料核实,甄选,正式录用,试用,安排,评估,招聘前准备,招募,选拔,录用,评估,你所在企业的甄选流程与此有没有不同,传统招聘,渠道的,比较,来源,优点,缺点,内部搜寻,成本低；提高士气；候选人熟悉,供应有限；不能提高受保护群,组织情况,体员工的比例,广告,辐射范围广；可以有目标地针对,会有许多不合格的申请者,某一特定人群,员工推荐,可通过现有员工提供对组织的认识；,可能不会增加员工的多样性和,良好推荐可找到很好的应聘者,融合性,公共就业机构,免费或正常费用,虽然可以获得某些熟练员工，,但大多数应聘者的技能水平较低,私人就业机构,广泛接触；认真筛选；通常有短期,成本高,保证,学校招聘,大量、集中的候选人,受初入者级别职位的限制,临时性支援服务,满足临时需要,费用昂贵,员工租赁及独立,满足短期需要，但通常适用于,只关注当前的项目而不对组织,合同工,更专业、更长期的项目,负责,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,为什么而培训？,产品与服务,组织的,核心竞争力,部门的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力,对员工,素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,如何实现？,四、员工培训,培训的内容,培训：,旨在持久改善员工工作能力的学习经历,Basic LiteracySkills,Basic LiteracySkills,Basic LiteracySkills,Basic LiteracySkills,Basic LiteracySkills,DiversityTraining,ProblemSolvingSkills,EthicsTraining,TechnicalSkills,InterpersonalSkills,Basic LiteracySkills,EthicsTraining,InterpersonalSkills,Basic LiteracySkills,EthicsTraining,InterpersonalSkills,TechnicalSkills,Basic LiteracySkills,EthicsTraining,InterpersonalSkills,DiversityTraining,TechnicalSkills,Basic LiteracySkills,EthicsTraining,InterpersonalSkills,ProblemSolvingSkills,DiversityTraining,TechnicalSkills,Basic LiteracySkills,EthicsTraining,InterpersonalSkills,培训的形式,Formal training,正式培训,Informal training,非正式培训,On-the-job training,在岗培训,Off-the-job training,脱产培训,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,常见的培训方法,一、,在岗培训方法,工作轮换,横向调动可使员工走上不同的工作岗位，执行各种,不同的工作任务，,实习分派,跟经验丰富的工人、教练或导师们一起工作。从有,经验的职工那里得到支持和鼓励。在手工艺行业，,这可能是学徒期。,二、,脱产培训方法,课堂讲座,通过课堂传授相关的专业技术、人际关系或解决问题的技能知识,视频材料,利用多媒体来清晰地演示其他培训方法不容易传授的特殊技能,模拟练习,通过实际完成工作（或模拟）进行学习。方法有案例分析、,实习、角色扮演、以及团队互动等,入门培训,向新员工介绍公司、岗位和工作环境，讲授知识、文化,进,行学习,培训的方法,接受式培训,(seminars,courses,presentations),行为经历式培训,(Role play,business games,case studies,in-baskets),培训评估的四个标准,1,、反应标准,:trainees attitude,2,、学习标准,:grasp the KSAs,3,、行为标准,:new way to perform,4,、结果标准,:improve of performance,五、,什么是绩效管理系统？,绩效管理系统,建立绩效标准,以,评估,员工,绩效,的系统,绩效评估的目的？,绩效评估的方法？,绩效评估的程序？,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,绩效评估的目的,1.Strategic management,战略管理,2.Administrative purpose(promotion and compensation),行政管理,3.Training and development,培训开发,绩效评估的思路,1,、,Comparative methods,比较法,2,、,Characteristic methods,特质法,3,、,Behavioral methods,行为法,4,、,Objective methods,目标法,以上方法各适用于什么目的？,常用,绩效评估方法,Written Essays,述职报告法,Critical Incidents,关键事件法,Graphic Rating Scales,图解等级量表法,Behaviorally Anchored Rating Scales,行为锚定量表法,Multi-person Comparisons,多人比较法,实施绩效考核的条件,绩效目标清晰具体,考核标准可以准确衡量,员工对自己的绩效能够掌控,绩效考核与奖惩挂钩,怎样改善绩效评价,Use multiple evaluators,多人评价,Evaluate selectively,选择性评价,Train evaluators,评价者培训,Provide employees due process,规范评价程序,五、,如何确定员工的薪酬？,薪酬管理,通过设计一个具有成本效益的薪酬结构，以吸引和留住能干的人才，激励他们努力工作,并,保证所有的员工都认为,薪酬水平,是公正的,。,薪酬的构成：工资、奖金、福利、津贴、保险,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,薪酬决定的四叶模型,依据岗位,价值支付,依据市场,行情支付,依据绩效,贡献支付,依据能力,素质支付,市场薪,酬调查,绩效,评估,岗位价,值评价,素质能,力评价,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,六、,职业发展,管理你的职业生涯,职业,一个人一生所从事的各种工作,职业,生涯,一个人,的职业,发展路径,人力资源保留措施,最佳雇主,其它公司,制定职业发展规划或配备导师计划,100,67,高层管理人员定期与关键岗位员工交流,60,33,员工参与公司战略性项目,80,71,提供特殊培训计划,100,86,提供加速学习和成长机会,100,86,提供不同的薪酬,60,45,员工的成长作为管理者的职责,90,83,提供职业发展的机会,70,66,员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩,60,45%,员工职业发展与人力资源发展计划,如何才能获得职业上的成功？,评估你自己的优劣势,你的禀赋在哪方面？,确定市场机会,未来的工作机会在哪里？,负责管理自己的职业,培养你的人际技能,人际技能，尤其是沟通能力，在几乎每一个雇主所要求的技能中占首位。,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,职业上的成功,(,续）,熟能生巧,要想在任何领域取得突出的成绩，就必须有意识地进行大量的练习,与时俱进,为使你的职业不偏离正轨，你需要终身学习,关系网络,为实现自己的目标同他人建立和维持有利的关系,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,职业上的成功,(,续）,提高知名度,让大家注意你的能力和价值,找一个指导者,有指导者帮助的员工可能会上升更快，对组织内部运作情况更了解,利用你的竞争优势,发展能增强你在市场中竞争优势的技能,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,职业上的成功,(,续）,不要回避风险,换工作很正常,要使你的技能不断更新、收入增加和工作有趣，你需要变换雇主的可能性越来越大,机会、准备和运气,=,成功,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.,