解决问题和逻辑思考.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,解决问题和逻辑思考,目录,逻辑思维,形象思维与逻辑思维,归纳法、演绎法,金字塔结构,练习1,解决问题,问题的构造,将问题变为课题,练习2,思考的技巧,问题分类与原因,捕捉问题的方法因人而异,练习3,分析原因及案例介绍,问题的原因是什么？,逻辑树原理,巧用图表辅助思考,练习4,使用图表三部曲,列出你的问题,练习5,决定的技巧,打开思路的方法,头脑风暴法,9项构思法,6色帽子法,练习6,总结,思考的技巧,发现问题,分析问题,制定解决方案,形象思维与逻辑思维,逻辑思维又称抽象思维，是思维的一种高级形式。其特点是以抽象的概念、判断和推理作为思维的基本形式，以分析、综合、比较、抽象、概括和具体化作为思维的基本过程，从而揭露事物的本质特征和规律性联系。,逻辑思维,形象思维,形象思维是依靠形象材料的意识领会得到理解的思维。,例如感觉、知觉、记忆、思想、情绪、意志这一系列心理过程中的一种心理活动。,演绎法,演绎法：,综合已经获知的信息（一般性规律）新的信息（观察到的现象）从而推断出结论的方法。但是如果弄错了规律和一般论、或是想法不符合逻辑，就会得出错误结论，请注意。,一般理论,规律,结论,观察到的,现象,例）大前提（一般的原理）人会死,小前提（观察到的事实）,A是人,结论 A会死,归纳法,归纳法：关注观察到的几种现象的共同点、将规律和一般性理论作为结论的思考方式。,例）,观察到的事实,A是人，死了。,B,是人，也死了。,C,是人，也死了。,通过观察得知的）规律：是人就会死。,结论人会死,观察到的现象,观察到的现象,观察到的现象,一般理论,规则,结论,演绎法与归纳法的区别,演绎推理是一种论证，其中第二个论点对第一个论点加以评论，第三个论点说明前两个论点同时存在时的含义；,对演绎论证的概括，就是把最后一个论点作为主体；,归纳推理是把一组相似的结论放在一起，根据他们之间的相似性作出推论；,归纳推理比演绎推理难，大脑需要把不同事物归类于同一组中，并说明其共性；,在关键句层次，使用归纳推理比演绎推理更利于读者理解。,演绎法,所有人都会死,苏格拉底是一个人,实施反垄断法的目,的是为了促进生产,和销售,因此苏格拉底会死,行业协会对人力资,源的垄断阻碍了生,产和销售,因此行业协会应当,受到反垄断法的,制约,任何一家符合此三项,标准的公司都,值得收购,A公司符合,因此A公司值得收购,演绎法与归纳法的利弊,演绎法 归纳法,利,弊,证明内容的必然走向（没有第二条可走）,对有拒绝心里的听众尤为有效,便于记住要点,对注重具体措施的听众尤为有效,一点被否定，其余各点仍有说服力,如听众不同意或，该论证失去了说服力,听众在听到最后的结论时，先要记忆大量的信息,对一些听众可能有勉强之嫌,金字塔结构,金字塔结构是进行逻辑思维中的基础工具。,练习,1,卖车前的准备,修理车顶的破洞,买新的车内地毯,写报纸广告稿,买新的顶灯,修理车身凹陷处,把锈斑喷漆,写后窗售车广告,写公告板的售车海报,将车内吸尘,请将以上内容用归纳法整理。,问题的构造,A问题是指状况。,问题是指理想状态与现实之间不能一致的差距状况,B课题是指应该解决的事情。,客体是指能够具体分析并且能够付诸于行动的事情,1.问题,2.理想状态,3.现状,将问题变为课题,A问题是指状况。,问题是指理想状态与现实之间不能一致的差距状况,B课题是指应该解决的事情。,客体是指能够具体分析并且能够付诸于行动的事情,不能简单的直奔原因和措施,把握问题和课题的方法能够反映出每个人的个性。,最重要的是将,课题,作为怎样的内容来把握。,1.问题,2.理想状态,3.现状,4主要课题,（应该解决的主题）,解决问题,解决问题的要点,能够发现问题,能够分析原因，制定解决方案。,能够实行解决方案，实际解决问题。,理想状态,现状（实际状态）,原因,解决方案,实行计划,解决,A公司是面向全国中小企业销售生产机械的公司（下面是在每3个月召开一次的销售会议上的一个场面）,部长 “最近一段时间销售额没有怎么增长啊。怎么回事？,科长 ：现在产品销售的还可以，但新产品卖不动，情况不好。”,部长 “那该怎么办？”,科长“新产品卖不出去，是因为客户还不太了解认识我们公司的新产品。”,部长“哦，你有什么办法吗？”,科长 “我们也将新产品的产品介绍册分发给了顾客，但反映不是太好。顾客反映我们的产品介绍册的内容不好理解。”,部长 “那，你打算怎么办？”,科长 我认为应该在产品介绍册中加入新产品的详细技术信息。”,部长 “哦,那这事就交给你了，马上安排不办理吧。”,科长“好的”,（第二天，科长部不下叫来下达了指示。）,科长“新产品的介绍册中需要添加详细的新产品的技术信息，你安排吧产品介绍册重新制作一下。”,部下“明白了。要重新制作的话需要5万元，可以吗？”,科长“这么贵！你跟他们交涉一下看看3万元能不能做。”,部下“好的.”,请问：这个案例中您认为什么是问题？请写出了。,练习,2,中的问题？,解决问题与思维技巧,谈话时不应混同事实和意见。,事实,事实,意见,事实,意见,意见,“销售额上不去”（事实),“没有针对业务员的培训”（事实）,“没有产品知识，无法提高销售额”（意见）,“工资太低业务员没有积极性”（意见）,“提升工资可以提升销售额”（意见）,“我们公司比对手公司的工资低20%”（事实）,本来针对同一个“事实”，每个人的“意见”本身就不一样,由于看问题的角度、前提条件以及目的、个人价值观、责任、时间感觉的不同而造成了不同的意见。,所以开始要把事实摆在所有人面前，应在共享前提条件的基础上，开始讨论。,即使“意见”相同，两个人的意见背后的事实根据也可能不一样,所以也有必要共享意见背后的根据,A先生 B先生,事实,意见,意见,意见,意见,意见,意见,事实,事实,事实,事实,解决问题的,3,种类型,突发型 偏离型 理想型,开始 现在 开始 现在 新的目标水平,实际 实际 将来,突发型 现在 突然发生的问题（事故、故障、投诉）,偏离型 过去到现在 无法实现目标，与计划偏离,理想型 现在到将来 自己设计未来的理想状态，自己让问题发生,捕捉问题的方法因人而异,因人而异，每个人抓住问题的方法不一样,抓住问题的 目的不同理想状体也不同,抓住问题的人的 视点和立场不同,作为对象的范围不同抓住问题的方法不同,抓住问题的时间范围不同，方法也不同,根据掌握的信息不同对现状的认识也不同,1.问题,2.理想状态,3.现状,4主要课题,（应该解决的主题）,人要抓住问题的目的是什么？,抓住问题的视点，立场是什么？,作为考虑对象范围有多大？,思考的时间范围？,抓住现状的信息的量与质,你的职场问题练习,3,你所属的单位（课）的问题,你们部门全体的问题（部门）,你的公司的问题,你同事或项目团队的问题,相关部门和顾客、外部供应商等等的问题,过去以来一直未解决的问题,将来有可能发生的问题,目前、对你来讲最重要的问题,将,1,张纸折成,4,份。每份上面写一个问题。,真正的原因分析,反复询问5个Why?能够接近真正的原因,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,案例 原因是什么？为什么？,某公司是提供钥匙给便利店销售的经销商。,前几天，有家大学城附近便利店说，因为不少客户都向他们投诉，投诉内容如下。所以希望能够和同样型号的不同齿形的钥匙交换。,投诉内容如下：“我在你们店里买的钥匙，后来看到朋友也拿着同样的钥匙，那我的钥匙试着开他的锁，竟然能够打开。这样的钥匙怎么用？外表一样也没关系，可是齿形不应该一样啊，给我换一个。,有5为顾客都反映了同样的问题。,由结果挖掘车原因最终找到解决办法。,逻辑树原理,按照一条直线追下去非常重要，但是拓展思考的幅度也很重要。,原因A,原因B,原因C,原因C-2,原因A-2,原因B-2,原因B-3,原因A-3,原因A-1,原因B-1,原因C-1,原因C-3,问题,35%,5%,15%,3%,5%,10%,20%,5%,2%,逻辑树分析,在进行分析问题的原因和解决对策的时候，需要思考的广度和深度。并且，分类和分解再加以图解可以是分析更加深入。,新产品卖不出去,顾客还没有认可,不符合顾客的需求,广告宣传不够,价格不合适,性能不合适,营业介绍的不够,分析方法 按照大小程度进行思考,帕累托分析,帕累托定律又称二八定律。但是，不可能严格地以80：20来划分，90：10或者70：30的情况也会时发生。但“重要的是有限的”这个原则是不变的。,100只蚂蚁中，辛勤工作的只有20%。80%的税收是由20%的纳税者承担的。即便是6西格玛，真正能够起到作用的也是哪些关键词。,例：我们进行产品质量管理改良式，可以按照轻重缓急罗列出10项重点工作。首先从最上面的2项入手，如果能够很好地完成，其实做得到的效果，绝对不亚于完成80%项目所能够达到的效果。,销售额,100%,100%,80%,20%,产品,分析就是图解,4,中图解,树状型,圆型,流程型,巧用图标辅助思考,矩阵型,在工作中，我们都是用过图表。,但是你的图表使用能力过关了吗？,练习4,使用这些数据制作3-5种图表，形式不问。,A公司,B公司,华北地区,13%,39%,华南地区,35%,6%,华西地区,27%,27%,华东地区,25%,28%,列举问题,请大家重新思考你刚才的问题。,按照理想状态 现状 问题 课程的逻辑顺序写下来。,练习,5,请把你的问题进行原因分析并找出最重要的原因，标上%。,解决问题的流程,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,解决方案,原因,1.问题,2.理想状态,3.现状,原因A,原因B,原因C,原因C-2,原因A-2,原因B-2,原因B-3,原因A-3,原因A-1,原因B-1,原因C-1,原因C-3,问题,实施计划,时间,1,2,3,4,解决方案,决定的技巧,为了锁定实际执行方案，多个对策和实际执行方案产生后，我们必须要做出决策从中选出一个最终方案。这种决策有时候是自己一份来做出的，有时候是和团队或是领导一起共同做出决定。另外，解决对策，实际执行方案决定之后，就具体值定事实计划开始推动执行。,决策方法（1）矩阵法,有利/不利法,Pay off 矩阵法,决策矩阵,决策方法（2）集体统一意见（集体共识）,多数决议法（少数服从多数）,集体统一意见（集体共识）,决策法（,1,）矩阵法,有利/不利法,有利,不利,A案,1.,2.,3.,1.,2.,3.,B案,1.,2.,3.,1.,2.,3.,决策法（,2,）集体统一意见（集体共识）,多数决议法（少数服从多数法）,能够让全体成员都参加民主决策方法,并不能够保证一定能够得到最佳结果,有必要充分听取少数人的意见,集体统一意见（集体共识）,由全体成员参与并共同形成一致意见的决策方法,解决对策的制定,原因A,原因B,原因C,原因C-2,原因A-2,原因B-2,原因B-3,原因A-3,原因A-1,原因B-1,原因C-1,原因C-3,问题,35%,5%,15%,3%,5%,10%,20%,5%,2%,解决对策C-2,解决对策A-2,解决对策B-2,解决对策B-3,解决对策A-3,解决对策A-1,解决对策B-1,解决对策C-1,解决对策C-3,表越往右，原因越具体,针对每个原因,制定相应的解决对策,打开思路的方法,在考虑问题的解决对策和实施计划的时候需要各种各样的构思，并且需要的是不仅仅局限于一个结论而是多个可供比较选择的选项。,构思法（1）头脑风暴法,构思法（2）一览表构思检查法,6色帽子,头脑风暴法,头脑风暴法,目的是多提方案,对发言的内容不能批判贬斥,在参考别人发言的基础上进一步展开深入展开,德波诺博士的,6,色帽子法,6色帽子法构思方法是让所有参加会议的人用同样的方法思考问题的集体创意构思方法。,黑色帽子=悲观的：考虑事情的负面因素,黄色帽子=乐观的：考虑事情的正面因素,红色帽子=直觉的：从感觉、感情、直觉出发考虑问题,白色帽子=客观的：更多以数字和准确的信息和数据为依据,思考问题,绿色帽子=创造的：创造性地思考问题,蓝色帽子=不直接参加会议的主持人,练习6,请找出一个你想在需要做决策的问题，运用学过的“逻辑树”原理，制定解决对策的方案。,