如何建立危机管理体系.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,关键点公关智慧胜过力量,*,反败为胜,如何建立有效的危机管理,大纲,上篇:危机及危机管理(90分钟),第一讲:危机概述(20分钟),第二讲:危机管理概述(10分钟),第三讲:新媒体时代及危机管理的沟通原则(60分钟),中篇:如何建立危机管理体系(250分钟),第四讲:意识体系(30分钟),第五讲:预警体系(60分钟),第六讲:组织体系(60分钟),第七讲:计划体系(60分钟),第八讲:指挥体系(30分钟),第九讲:恢复体系(10分钟),下篇:总结(20分钟),第十章:危机管理体系6C原则(20分钟),上篇:危机及危机管理(90分钟),第一讲：危机概述(20分钟),一.危机的定义和特点,二.危机的辩证认识,一.危机的定义和特点,三)危机的四个特点：,1.意外性:,2.聚焦性:,3.破坏性,：,4.紧迫性：,二：危机的辨证认识,要真正地控制危机，化害为利，就必须把握危机的内在规律和特性。主要是从其系统性、发展性和矛盾性加以辨证认识。,一)企业危机的系统性,3+1+3种死法,一)3 种“自杀”的死法,产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。,1.产品危机,由于市场环境发生变化或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。,2.：,2.市场危机,由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政、财力等管理方面的原因导致危机发生。,3.管理危机：,竞争危机,二)种“他杀”的死法,三)种“天杀”的死法,因媒体曝光，或媒体报道失实,使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。,.媒体危机：,遭遇政策调整或法律上的障碍、政变、战争、恐怖活动等因素导致危机发生,.社会因素危机:：,因自然灾害导致危机。,.自然灾害危机:：,1.为中国喝彩,2.为中国加油,蒙牛：神五上天的两手准备,二 企业危机的发展性,一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。,1 危机潜伏期,2 危机征兆期,3.危机爆炸期,4危机平静期,以色列的空军,三 企业危机的矛盾性,一个硬币的两面,事件后的通用汽车让美国转动起来,第二讲 危机管理概述(10分钟),一.危机管理的核心内容,加强企业或组纪织迅速地从正常情况转换到紧急情况(从常态到非常态)的能力,二.危机管理的范畴,对飞机失事,通常的危机反应会是怎样的?,1.潜伏期管理,转移或缩减危机的来源范围及影响,2.征兆期管理,提高危机征兆管理的地位,3.爆炸期管理,改进对危机爆发期的反应管理,4.平静期管理,提升善后管理,迅速有效减轻危机造成的损害,三.危机管理中最重要的任务,一)危机所产生的问题,1.信息捕捉:,2.信息确认:,3.信息理解:,4.信息反应:,4.蝴蝶效应:,亚马逊河流域,得克萨斯州,蝴,蝶,效,应,2.危机管理中最重要的任务-沟通,第三讲:新媒体时代及危机管理沟通准则(60分钟),问题1,三大公权是指?,问题2,第四种权力是指?列举近几年来影响我国民主和自由进程的几个大事件,媒体的作用,一、推动民主和自由,孙志刚案件,佘祥林案件,非典事件,二、监督政府,打击腐败,三、监督企事业单位,四、成就个人梦想,问题3:你认识谁？,1,2,4,3,问题4:你知道这些词的意思吗?,玉米?,凉粉?,盒饭?,钢丝?,馒头?,信息时代:舆论站在哪边?,黄健翔的嚎叫,冯小刚骂记者,陈凯歌的馒头血案,所有人(机构)都处于媒体的监督下面,人人都有发言的机会,蔑视权威,往往会假定自已是受害者,同情弱者,不讲道理,不理性,跟风，墙倒众人推,信息时代媒体的特点:,从台海危机看危机管理,胡锦涛会见宋楚瑜,沁园春 雪,北国风光 千里冰封 万里雪飘,望长城内外 惟余莽莽,大河上下 顿失滔滔 山舞银蛇 原驰蜡象,欲与天公试比高,须晴日 看红装素裹 分外妖娆,江山如此多娇 引无数英雄竞折腰,惜秦皇汉武 略输文采,唐宗宋祖 稍逊风骚 一代天骄,成吉思汗 只识弯弓射大雕,俱往矣 数风流人物 还看今朝,美,国风光,千里,兵疯,万里,血漂,。,望,纽约,内外,废墟,莽莽；,白宫,上下，顿时,逃逃,。你舞战斧，我施冷枪，,真主上帝试比高。,沁园春.,血,须晴日，看,曼哈顿岛,，分外,萧条,。,石油如此稀少,，引无数,枭,雄竞折腰。,惜阿尔道夫，功亏一篑；,东条英机，两弹魂消。一代天骄，拉登老弟，,只识驾机撞世贸。,俱,完,矣，数风流人物，还看,锦涛,坦诚是化危为机的里程碑,对抗是走向死亡的墓志铭,危机管理的沟通原则,中篇:如何建立危机管理体系(250分钟),第四讲 意识体系居安思危(30分钟),危机无处不在,危机迟早会来,一.一个铁钉引发的两宗血案,1.48根铆钉使泰坦尼克号沉没,2.一颗铁钉和一个国家,钉子 马 国家,缺了一颗钉子，丢掉了一个马蹄,缺了一个马蹄，缺少了一匹战马,缺了一匹战马，少了一名骑手,缺了一名骑兵，结果输了那场战役,输了一次战役，最后灭亡了一个国家,二.测测你的危机意识强不强?,一头乳牛正从牛舍里出来吃草，请你凭直觉判断，它将走到哪里觅食?,A、栅栏农舍旁,B、河流旁,C、大树下,D、山脚下,答案,：,A、栅栏农舍旁:,你的确满有危机意识的，跟你在一块儿的人也被你强迫一起危机意识，简直是思想强暴嘛！不过你所担心的事的确有点担心的价值！也就是说，你没事瞎紧张，反而常常未雨绸缪！,B、河流旁:,你成天迷迷糊糊的，记性又不好，总是要人家提醒你才会有危机意识，但是一会儿之后，又完全不记得危机意识是什么东西了！,C、大树下:,你是属于高唱快乐得不得了的人，一天到晚无忧无虑，你认为船到桥头自然直，没啥好怕的。唉，如此乐天知命，天底下恐怕像你这么乐观的人已经不多了。,D、山脚下:,你的危机意识很强，甚至有点杞人忧天！也许很容易的事，被你天天惦念着，久而久之也变成困难的。放开心胸，天塌下来有高个子顶,三.测测你的企业危机管理能力?,1,公司在哪些方面很脆弱，从而极易成为危机的源头？我们已经采取了哪些措施来降低这些风险？,2,我们在媒体和公众中是什么样的形象？我们和媒体的关系处理得好吗？如果危机发生，媒体和公众的反应将是如何？,3,公司的内部沟通系统畅通吗？例如如果我们星期天上午10:00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？,4,公司有什么样的应急反应计划？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？,5,如果危机发生，由谁来主持危机应对工作？,6,如果危机发生，由谁担当新闻发言人？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？,7,如果公司发生了危机，我们将如何做出解释以降低事件对公司形象的影响？发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的程序如何？,8,如果危机发生，如何与内部员工沟通？如何与公司的经销商、供应商、及其它合作伙伴沟通？,9,公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，危机对他们的打击有多大？他们危机管理的水平如何？如果事情发生在我们身上，我们该怎么做？从他们的经历中，我们学到了什么？他们发生了这样的事件之后，我们是否已做了一些调整？,10,我们是否已有了明确的危机应对原则？当企业的利润与公众的利益发生冲突时，我们的处理原则是什么？,不要做温水中的青蛙,第四章:预警体系未雨绸缪(60分钟),危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键所在。,只要及时捕捉到危机征兆，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的产生。,危机预警之“天龙八部”,一、确定危机来源:,企业应按照正式的方式来明确最有可能发生、潜在的能够造成最严重危害的危机。,在形成的调查数据分析的基础上，帮助识别企业最脆弱的方面，为企业缩小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。,主要调查途径有：,对股东债权人进行调查,对公司的高层、中层、基层进行问卷调查,对供应商经销商进行调查,对消费者进行调查,对政府部门、行业主管部门进行调查,对媒体记者编辑进行调查,对竞争对手进行调查,二.对危机的复杂程度进行分析,1.灾难性的后果,2.危机事件的规模和范围,3.不断增加的不可见性,4.产生大量不同的影响,5.没有足够的资源解决危机,6.对轻重缓急必须做出选择,7.解决危机的时间和物质成本都在增加,8.危机发生的频率,企业根据所列举的危机以及以上八条考评依据,形成潜在危机重点分析表,高(强):用红色标注,中:用黄色标准确,低:用绿色标准,1.潜在危机晴雨象限表,危机发生的概率,危机影响值,危险:红色区域,安全:绿色区域,美国史蒂文芬克晴雨表法,注意:黄色区域,三、确定危机的预控策略：,根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的危机应对策略。企业应对危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”,1 第1招,躲排除策略。惹不起，躲得起,1.远离危害程度大的风险2.实施零缺陷管理,3.设计良好的防范机制4.在公众中树立良好的品牌形象和信誉,5.迅速解决小问题或小错误,2 第2招,侧缓解策略。躲不起，侧得开。,指在危机诱因不能完全排除的情况下,通过各种措施,将危机诱因控制在一定限度和范围之内,尽可能减轻危机爆发后的直接危害程度,使危机的长期影响降到最低,.3 第3招,转转移策略。侧不开，转移开,。,如果危机诱因无法排除或者缓解,或者危机诱因的排除或缓解具有不经济性,企业可采取转移策略,将自身所面临的相应风险转移给其它企业、机构或个人承担。,、外包：如生产、研发、信息系统、物流、人力资源等外包、保险、套期保值：、责任免除协议：,4 第4招,接防备策略。转不走，接得起。,所谓有备无患，对于那些无法排除、缓解或转移的危机诱因，为了减少危机一旦爆发的危害程度，有效的措施是对危机的爆发提前做好准备。,1、储备。储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，但是最有效的办法。,2、功能转移。即改变现有资源的使用功能。,3、双功能。某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。比如很多高速公路在战时都可以作为军用飞机的跑道，一些工厂在战时也可以改为由民用产品生产军用物资。,至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：1、不同方案的代价有多高？,2、危机发生的概率有多大？,3、不进行防备的代价有多大？进行防备有多大的收益？,建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。,四、确定预防潜在危机的改进措施.,“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)Smith说。另一位危机管理专家斯蒂夫芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯蒂夫芬科说。,脆弱度检查小组 由哪些人组成?,脆弱度检查小组由来自公司各部门的经理组成：生产制造、维修、人力资源、销售营销，政府事务与政策、财务会计等等，他们能够清楚地了解各自领域内存在着的最大危险，并能用新的眼光看待其他部门。同时，企业也可以考虑聘请外部咨询专家来指出公司存在的问题，因为他们不怕得罪人。脆弱度检查小组的成员必须具有相当的资历，有能力做出决策、分配资源并直接进行项目的实施。,五、建立危机管理机构.,由危机管理小组，制定或审核危机管理指南及危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对企业的危害。,六、拟定危机管理计划:,在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。,七、对员工进行危机管理培训和演习.,开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理计划是否充实、可行。,八、对危机进行监测和报告:,建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。组织中应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能够掌握可靠的讯息来对危机情境作评估，并决定其所需采行的因应步骤。,第六讲:组织体系-雷厉风行(60分钟),危机管理机构是正确及时处理危机的组织保障。,一.危机管理小组的职责,1）制定危机管理的策略和计划。,2）对危机进行监控和预测。,3）对危机的防范措施和步骤进行监督,4）发生危机时，确定危机应对方案。,5）危机结束后，确定复兴和发展方案。,二.建立危机管理小组的内容,（,一）确立董事会危机监管职责：,董事会和董事参与制定并批准组织的战略方向，确认有适当到位的控制机制，识别、管理和监测那些从其组织的商业战略衍生出来的商业风险，并权衡公司可接纳和承受的风险程度及类型。,（二）委任首席危机官,由具有高度专业能力，同时在公司有绝对权威的首席危机官（或危机管理经理）领导危机管理小组，进行危机的管理工作。首席危机官不是常设职位,一般由公司高层兼任。首席危机官官直接对董事会负责，一旦危机发生，所有的部门都必须服从首席风险官的指挥。,（三）建立危机管理小组,危机处理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何妥协或承诺或声明。小组成员至少应包括：企业最高负责人，法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。,（四）确定全员危机管理机制：,每个组织成员都必须对自己范围内的危机进行控管。,1）人力资源部的危机管理职责：描述各部门的危机管理职责，并配合危机管理小组对全体员工进行危机管理培训。,2）各职能部门危机管理职责：提高各自部门的危机意识，对各自领域内的危机管理措施进行定期审核，对日常工作中可能发生的危机进行防范。,（五）与专业危机管理咨询单位合作,不识庐山真面目，只缘身在此山中。由于长期在企业内部，很有可能对企业的危机失去敏感性，因此应该与专业的风险危机管理机构，如风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的风险管理服务、行业协会等进行合作，借助他们的专业服务能力和经验，内外结合，使危机管理更有效率、更有效果。,三.危机管理对首席危机官的四项素质考验,1.让人信赖的品质,只有品质让人信赖的首席危机官才能赢得人们的拥护。,2 勇气:,邱吉尔说：“勇气被认为是人类最优秀的品质，因为它是保证其它品质实现的一种品质”。,3,判断力：,首席危机官需要在最短的时间内，作出决断，采取行动。面临危机，我们必须从以下三个方面进行思考，确定最优的行动方案：,1)我们处理这次危机的目标是什么？是带领企业侥幸过关还是在危机中获得新生？是保护企业免受利润的损失还是实现企业的社会价值？是以企业的短期利益为主还是以企业和长远发展为主？,2)我们能获得哪些支持？媒体会支持我们吗？公众会支持我们吗？政府会支持我们吗？股东会支持我们吗？银行会支持我们吗？供应商和经销商会支持我们吗？,3)我们有哪些资源可以利用？我们有哪些能力？,、领导力：,在危机发生后，人们处于慌乱和迷茫之中，这时候，大家不需要你问他们该怎么做，而是告诉他们怎么做。,政策制定能力,组织动员能力,落实运作能力,四.危机管理小组成员的选拔：,危机管理能力所涉及的因素复杂，是知识、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素等各方面的综合结果。,1.在公司中拥有权威；,2.政治过硬，有高度的责任感，能从战略高度把握全局,3.有专业的危机管理知识储备，了解如何正确认识危机、危机的演变周期、危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系的建立、危机沟通技巧等。,4.具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展。,5.有胆有识，反应迅速，处事果断，,6.具有冒险精神，敢于打破常规，能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战。,7.有强烈的进取精神和创新意识,8.能够很好地控制自已的情绪，在外界压力下，能保持冷静，临危不乱，沉着稳健。,9.有耐心，不急于求成。,10.善于沟通和倾听，能够通过适当的眼神、声音或身体语言取得他人的认同。,11.富有同情心，善于理解他人,12.精力充沛，能进行长时间工作。,第七讲：计划体系-胸有成竹：,与其抱着侥幸心理去消极面对，还不如制定切实的危机管理计划，化被动为主动。,危机管理计划是危机管理过程中的指导方针。,一.危机管理计划的十大普遍弱点,1.对于计划所需信息缺乏系统收集,包括危险分析、企业信息、常规指导、企业政策程序和特定区域信息,2.对于计划所用信息缺乏系统传播,不向负责实施计划的人共享信息,3.无法准确定位危机指挥机构:,这是一个常见的误区。许多策划者以为生搬硬套事故指挥系统的标准模式就可以了，殊不知须根据特殊要求进行特殊定位。,4.和其他利害关系者联系甚少或几乎没有和社团、相关产业以及紧急服务部门缺乏沟通将导致混乱,5.缺乏对企业责权的定义或几乎没有不能对企业责权任务进行明确定义只会招来指责,6.缺乏项目维护或几乎没有,大多数项目都只是达到常规需求即止，而没有作进一步分析评估,7.计划和指导方针并不人性化,在紧急情况下竟没有一个简单的补充材料作快速参考指导，也没有人曾接受培训，知道怎样具体实施计划,8.计划并没有传递给正确的利害关系方,一些该了解计划的利害关系方被遗忘在孤独的小岛，这样只会导致他们迟于应对，影响计划,9.没有危机管理的预算,危机管理预算和营销预算同等重要,10.没有计划,保持着鸵鸟心态，认为危机绝不会降临到我们的头上,二.危机管理计划十步骤,1)创建危机管理小组，高级主管作为领导拥有决策权和实施权,2)让有关紧急服务和民政组织参与到危机管理计划制定的过程中,3)保证整个危机管理小组的协调性，定期召开例会,4)认识到严密的措施能赢回宝贵的时间，并且在危机处理过程，危机管理小组有权支配资金,5)对风险进行排序，并不断评估突现的风险,6)事先做好假定情况下的应变计划，作为危机实际发生后的有效指导,7)指令措施明晰并经过多次演练；利害关系者和紧急服务部门能在第一时间获悉危机动态，同时参与到危机管理计划的制定中,8)在危机管理计划中融合危机管理的具体行动细化、所有利害关系者的利害关系考虑和对所有雇员及领导者的职位描述,9)训练危机管理小组成员的危机沟通和媒体交流技能,10)保证有知识技能的个体能很快融入到协助企业整体走出危机的行动中,三.危机管理计划书,一）序曲部分:,1.封面：计划名称、生效日期及文件版本号,2.总裁令：由公司最高管理者致言，并签署发布，确保该文件的权威。,3.文件发放层次和范围：明确规定文件发放层次和范围，确保需要阅读或使用本计划的人员能够正确知悉本计划的内容。同时文件接收人应签署姓名和日期,以表明对本计划的认可.,4.关于制定、实施本计划的相关管理制度：包括保密制度、制定、维护和更新计划的方案、计划审计和批准程序以及启动本方案的时机和条件。,二)正文部分:,1.危机管理的目标和任务：主要是对建立危机管理体系的意义、在企业中的地位和要达成的目标进行描述。,2.危机管理的核心价值观和企业形象定位：这是企业进行危机管理的纲领。,强生公司在泰诺中毒事件中成功的关键是因为有一个作最坏打算的危机管理方案。而这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即公司首先考虑公众和消费者的利益。这一信条在危机管理中发挥了绝定性的作用。,希尔顿饭店为长远发展订下了两条原则：一是顾客永远是对的；二是即使错了，请参看第一条。希尔顿把顾客摆到了绝对没有错误的位置上，真正体现了消费者至上的理念。,3.危机管理的沟通原则:危机管理的核心是有效的危机沟通，是保持对信息流通的控制权。危机管理的沟通原则包括内部和外部沟通原则，为危机管理的沟通定下基调。,1)员工沟通原则2)对受害者的沟通原则3)对公众的沟通原则4)媒体沟通原则5)对政府的沟通原则6)对股东和债仅人的沟通原则7)对供应商和经销商的沟通原则8)对竞争对手的沟通原则,4.建立危机管理小组：1)确定首席危机官,或危机管理经理.2)确定危机管理小组的组成人员,并对各成员的权利和职责进行描述和界定。3)培训和演习方案 4)替补方案:如果在危机发生后,危机管理小组成员因故不能履行职责时,人员替补方案及计划变通方案.5)外部专家组成员.6)指挥、沟通与合作程序.,5.危机管理的财物资源准备：,1)危机管理计划的预算:包括危机管理小组的日常运转和费用、危机管理设备的购买、维护和储备的费用以及危机管理计划实施的费用。2)财物资源的管理：由谁管理，通过何种途径获得，如何使用等。3)财物资源的应急措施:即当企业所储备的资源用完后,应如何获取相应资源.4)财物资源的维护制度,如定期检查、修理或更换制度。5)财物资源的使用制度:由谁使用，如何使用等。6.法律和金融上的准备:紧急状态下在法律和金融方面的求助程序.,6.法律和金融上的准备:紧急状态下在法律和金融方面的求助程序.,7.危机的识别与分析 1)识别危机：对企业的薄弱环节及内外部危机诱因进行列举 2)分析危机：对危机发生的概率、严重性进行分析和评估,8.危机的预控措施：1)预控的政策：2)检查和督促：,9.危机的发现、预警和报告程序1)建立危机预警体系的程序2)由谁建立、改进和维护危机预警体系3)如何界定危机信息4)危机信息汇报的原则和程序5)危机预警后的反应措施,10.危机的应变指挥程序:界定不同的危机应变的方式和危机管理人员的应变职责1)启动危机管理程序2)确定危机应对方案:如何减少损失和消除负面影响3)危机管理小组成员工作的原则和程序4)信息汇报制度5)决策制度6)人、财、物的调度制度7)内部和外部沟通制度和程序8)求助程序:向哪些机构或组织寻求帮助,11.恢复和发展计划(BUSINESS RECOVERY PLANNING):1)恢复和发展的原则2)危机带来哪些长期影响?如何消除影响?3)如何恢复正常的组织运营程序和经营活动?4)危机管理小组成员在危机后的工作安排5)回答员工关心的问题,统一员工思想6)解除外部公众和媒体的疑问7)稳定债权人、股东、供应商和经销商队伍，争取他们的支持8)积极与政府部门配合.9)赢得竞争对手的尊重.,12.危机管理的评估:危机结束后,对危机管理的评估程序.1)文件存档2)评估损失3)检讨危机管理行为。,三)附录部分：,1.流程图:危机管理各流程的图表2.应用性表单:整个危机管理程序中所涉及的环节中必须应用的表单.如危机记录和监控表单、危机汇报表单等。3.内部联络表：危机管理人员的姓名、职位、联系方式及职责。4.外部联络表:在危机应对过程中,外部相关组织(如政府、行业协会、银行、保险公司、供应商、经销商等)的联络方式.,第八讲：指挥体系-有条不紊(30分钟),危机指挥系统核心作用是能实现紧急突发事件处理的全过程跟踪和支持，使企业能够在最短的时间内对突发性危机事件做出最快的反应并提供最恰当的应对措施预案。,一.考虑危机环境对沟通的影响,二.开发专用的沟通渠道,三.开发方便的沟通系统,四.培养信息收集和分析技能,五.使信息真实可靠,六.尽可能简化沟通渠道,七.重要的信息至少用两种方式进行传递,八.确认并克服制约因素,九.运用非正式沟通渠道.,十.硬件设施充分,第九讲：(10分钟)评估和分析体系-前事不忘,危机分析评估系统是一个事后处理系统，同时又为将来可能发生的危机提供决策信息。通过对已发生危机相关数据的分析，找出其中的特征与规律，制定出切实可行的危机管理解决预案，实现对危机趋势的预测分析，从而辅助有关部门制定相应的预防策略。,1恢复机构的正常运作：制定恢复正常运作的程序及执行人员职务。,2文件存档：所有有关危机的新闻报道、公司文件等都必须清楚记录，并整理入档，以备用于索赔、呈报或诉讼等，,3事故调查：一是调查导致危机的根本原因，并制定有效防范措施；二是调查危机管理人员在危机管理过程中是否有失职现象。,4损失评估：有形资产的损失和无形资产的损失,5检讨：在危机管理和危机处理时的成功之处、存在的问题及改善方案。,罗氏公司：不同表现，不同结果,下篇:总结(20分钟)第十讲.建立危机管理体系的6C原则,1 全面,comprehensive,赤壁之战(公元208年),2一致的价值观consistent values,我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中.,-强生前总裁泰诺,3 系统关联correlative,木桶理论(2个要点),奔驰与奥拓最关键的区别,4)集权,centralized,2005年12月2日国家环保总局局长解振华 引咎辞职,5)沟通communicating,朝鲜战争中,价值三千万的情报,6)创新,creative,航天员的难题,