班组管理六要素.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组管理,六要素,1,班组管理,六要素,要素之一,基层主管和班组长的使命与职责,要素之二,班组管理的必备技能,要素之四,班组长的现场管理,要素之三,如何对员工进行技能教导,要素之五,班组的精益生产,要素之六,班组长的自身修养,2,Trainer Profile,Senior Trainer,郭雷先生,Donner,金蓝盟企业管理顾问公司特约高级培训师,德国工商企业行会（IHK）高级培训师Ausbilder,德国汉斯赛德尔基金会HSS中国项目培训经理,时代光华特约高级培训师,德国拜恩州立大学,Diplom,学位,德国埃克尔特管理学院访问学者,奥地利,BOSCH公司中国项目特别代表,曾担当世界500强德国FESTO公司（全球最大液压制造商）HR培训开发管理、生产管理及国内某大型制造业集团HR培训部长；德国欧盟企业教练注册培训师（AEVO),3,请关闭或将您的手机设成静音状态。,请不要在课堂上吸烟。,敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。,支持您周围的伙伴。,坚持完成您全天的培训。,共同之约定,4,Remind you.,提醒您,Materials,教材,Workshop Hours,上课时间,Breaks,课间休息,Lunch,午餐,Issues Chart,待讨论事项,Championship,竞赛方式,5,您参加班组管理培训的,目的、期望和你最担心的是什么？,演武场,8,活力班组、同心烁金,快乐工作、成在沟通,FISH UP,学会引爆班组的潜能和激情,是你每天都要做的事,9,变革时代企业班组长的画像,HEAD,智者的头脑,EYES,猎人的眼睛,NOSE,狼的嗅觉,HEART,艺术家的心,HAND,技术者的手,FOOT,劳动者的脚,10,管理的技能,管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。,1.专业技能,专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。,2.概括技能,概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。,3.人际技能,即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。,11,12,班组长的常见病症,年轻主管并发症,1.症状,20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：,急于求成,具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,过于和缓,具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,13,2.“治疗”建议,针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：,正确面对必然的挫折和痛苦,敢于管理、严格管理,善于管理、掌握技巧,14,老主管综合症,1.症状,老主管综合症的症状主要有：,经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过,工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位,行为过程控制不利，事后检讨不予改进,对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化,15,2.“治疗”建议,老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。,16,要素之一,基层主管和班组长的使命与职责,基层不是底层，同样担负重要的使命和职责,17,班组及班组长长的地位,班组长的使命,班组长的重要作用,班组长的职责,演武场,讨论：,18,班组是公司组织生产经营活动的基本单位是公司最基层的生产管理组织。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。,一、班组的地位,19,主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。,二、班组长的地位,20,三、基层班组管理的特点,特点一：多纬度管理,班组长要成为,：,特点二：很强的执行力,班组长要成为：,特点三：技能与管理的两难,班组长要成为：,特点四：班组创新与守成的两难,班组长要成为：,特点五：短、多、杂、浅,班组长要成为：,21,四、基层班组管理成功的,天龙八部,明确的目标,既要正确的做事，更要快乐地做事,报团打天下,积极心态,沟通无极限,以主人自居,在客户身边,追求卓越,22,五、班组管理常见的问题和挑战,问题,浮：,扯：,行：,忙：,怨：,23,变革：,角色：,心态：,压力：,六、班组管理常见的问题和挑战,挑战,不理解：,职业发展：,管理：,职业道德：,24,缺乏进取心,不学习,等靠要,局限思考,自以为是,挑战一：变革,25,角色错位,忙就是好,官位习气,挑战二：角色,班组长角色定位：,作为下属,作为同事,作为上司,26,心态不正,归罪于外,雇佣思维,逆商缺乏,自以为是,挑战三：心态,27,挑战四：工作压力,挑战五：不被理解,挑战六：职业发展,挑战七：管理技能,挑战八：职业道德,28,七、班组长的使命,提高产品质量,提高生产效率,降低成本,防止工伤和意外事故的发生,29,自检：,下表中列出了三类主管和班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价,类别,工作现场人员,一天的工作量,你的评价,作业,人员,班组长,总人数,作业人员平均量/人,总产量,全体人员平均量,A类,10人,主管和班组长徒有虚名和作业人员一样,10人,1个,10,1,B类,9人,专职班长1人,10人,1个,9,0.9,C类,9人,（同上）,10人,1.4个,13,1.3,30,班组管理案例研讨,演武场,班组是企业的一个最基本的管理单元,如何有效的发挥调动组员的干劲为企业服务,我作为一个班组带头人应该怎么做才能调动他们的积极性呢？我很困惑,以前我用过硬手段比如:军事化管理,以及制度管理,但是一看到同志们疲惫的身影我很犹豫,会不会把这根弦绷断呢!我一直希望他们能自主管理好自己的工作,但是不行.一放立马会出现这样那样的问题,我现在一直注意软硬并用的方法,但是出现阳奉阴违的现象,在我眼前都很努力,努力的我都感动但是在我离开他们立马就乱了,我的其他工作都无法开展.怎么办呢？我都急死了！,31,生产现场主管的工作,一天,演武场,讨论：,32,企业,利润,配合上司,指导部属,协助同事,班组长的责任与工作要项,33,八、班组长的职责,团队管理,人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培,训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等。,生产现场管理,生产管理职责包括现场作业、质量管理、成本核算、材,料管理、机器保养等等。,辅助上级,主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，,提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。,34,在,FESTO,用浅显的比喻教育一线主管不断进行经营管理更新，终成世界一流企业。,自来水经营哲学（薄利多销）,象“下雨打伞”那样管理（审时度势）,水坝式经营（收放自如）,玻璃式经营（透明度）,35,班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。班组中的班组长就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作为一名主管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力！,本单元小结,36,要素之二,班组管理的必备技能,基层班组长两难：管事难，管人更难,37,一分钟能做多少事？,游戏：抓钱,你的感悟？,38,一、班组长的自我管理之时间管理,你能管理好你的时间吗？,时间管理测试,回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。,如果得,80-100,分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不,能完成任务而加班或将工作带回家。,如果得,60-80,分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面,仍须改进，可参考测试结果对照检查。,如果得,30-60,分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作,压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放,权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定,能在有限的时间里取得更高的效益。,如果得,30,分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即,全力以赴提高效益。,39,麦当劳的使命宣言,我要把生活中的每一天都当作最后一天来看待对我遇到的每件事和每个人都深怀感激之心。,40,电话干扰,不速之客,无效会议,没有计划,条理不清,经常救火,无效授权或不授权,（一）谋杀时间的杀手,想干的事太多,无效沟通,拖延,职责不明确,不会说“不”字,工作搁置,个人混乱，缺乏个人管理,41,（二）班组长为什么忙乱？,无班组计划或班组计划不周,班组工作无主次,不对下属员工授权,沟通不善,时间用于处理沟通不善带来的恶果、无效沟通,不良工作习惯,42,（三）时间管理的障碍,时间安排得很好，我是一个工作有序的人,时间管理有什么用，计划赶不上变化,时间掌握在别人手中,时间管理太麻烦,时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改,43,（四）班组长时间的特点,与班组关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重缓急，没有主次。,以班组业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。,没有“自有时间”，“应对时间”，被动性强。,容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预测、耽误时机。,繁杂事情太多，抓不住零星时间。,文山会海。,44,（五）班组长的时间管理大法,第二象限工作法,四象限的工作分类,第二象限工作法,45,“四象限”的工作分类,紧急,重要,不紧急,重要,紧急,不重要,不紧急,不重要,紧急,不紧急,重要,不重要,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,46,四象限的区分（示例）,陪,逛大街,必须的！,陪,逛大街,战略的！,重 要,陪,逛大街,无奈的！,不 重 要,陪,逛大街,多余的!,紧 急 不 紧 急,47,紧急,不紧急,重要,不重要,A（碎石型事务）,危机、事故,急迫的问题,有期限压力的计划,限期完成的生产任务、会议,或工作,B（石块形的事务）,发掘新机会,规划,改进产能,建立团队伙伴关系,防患于未然,C（细沙型的事务）,不速之客的接待,某些信件、文件、电话的处理,某些会议的出席,某些必要而不重要的会议、活动,D（水型的事务）,一些可做可不做的杂事,一些不必要的应酬,有趣但无益的活动,48,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象 限里。,先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。,许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。,不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。,根据第二象限的工作制订计划。,80%,的时间做第二象限的工作；,20%,的时间做其他象限的工作。,49,忙于处理碎石型事务的人：,时刻有压力感,忙于处理细沙型事务的人：,缺乏自制，短期行为,忙于处理水型事务的人：,全无责任感,偏重处理巨石型事务的人：,有效率，善于审时度事、急所当急,50,案例分析班组长的一天,班组一天具体工作活动量明细：,8：30 班组例会,9：00 看计划、文件,9：15 接听和打了几个电话,9：30 班组员工来请示工作,9：45 与生产部经理讨论生产计划问题,10：00 受车间主任委托去开会议,10：55 给病假员工打电话,11：10 与行政部经理聊天,11：30 替下属修改质量事故报告,12：00 吃饭,13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题,13：30 准备向车间主任汇报的资料,14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨,14：50 与车间主任谈某下属奖金问题,15：20 接到销售部投诉电话、很恼火,15：30 打电话询问投诉之事，教训下属,15：50 生产部部长找去,16：20 下属又来请示工作,16：30 撰写班组员工需求计划,17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任协商,17：30 与车间主任协商,18：00 与车间主任协商结束（加班）,请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：,51,班组具体工作活动量明细：,8：30 班组例会,（重要的制度）,9：00 看计划、文件,（较重要应提前做）,9：15 接听和打了几个电话,（可委派下属接听）,9：30 班组员工来请示工作,（可授权或指导）,9：45 与生产部经理讨论生产计划问题,（很重要）,10：00 受车间主任委托去开会议,（有必要）,10：55 给病假员工打电话,（必须照办）,11：10 与行政部经理聊天,（要加以拒绝）,11：30 替下属修改质量事故报告,（既然放手就由下属做主,，只做审核,）,12：00 吃饭,（勿庸置疑）,13：00 接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题,（可让下属做）,13：30 准备向车间主任汇报的资料,（最后期限，很重要）,14：30 下属来谈其他工作中的困难、抱怨,（锻炼下属去做）,14：50 与车间主任谈某下属奖金问题,（可适当推迟。不太重要）,15：20 接到销售部投诉电话、很恼火,（较紧急）,15：30 打电话询问投诉之事，教训下属,（紧急处理）,15：50 生产部部长找去,（肯定重要）,16：20 下属又来请示工作,（给予指示）,16：30 撰写班组员工培训需求计划,（头等重要，可惜时间仓促）,17：00 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间主任和培训专员协商,（,同上,）,17：30 与车间主任协商,（重要，但为什么会出现这个问题呢？）,18：00 与车间主任协商结束,（加班）,请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：,52,紧急,不紧急,重要,不重要,53,别帮组员饲猴,五项饲猴要诀回顾：,1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，班组长只会浪费时间于处理过时的事务。,2)猴子的数量要保持在班组长的控制能力内。,3)只在预订时间喂饲猴子。,4)喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。,5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。,54,所谓的80/20原则是,：,20%,工作占整个工作的,80%,的价值,集中,80%,的精力要,做,20%,的工作,投入,20%,班组长做另外,80%,的工作,成功,20%,靠自己，,80%,靠他人,花,80%,的时间、精力和资金，学习,20%,的最基本的观念和方法,花,80%,的时间、精力和资金为,20%,的优质客户提供超出他们期望值的满意服务,成功基本法：,20/80,定律,55,花,80%,的时间、精力和资金做,20%,的最有价值的事情。花,80%,的时间、精力和资金建立和不断维护,20%,的最优质的人际关系,花,80%,的时间、精力和资金建立一个可以自行运作并不断扩张的财富制造系统,成功基本法：,20/80,定律,56,提高班组时间管理效率的改进方法,消除电话干扰,消除不速之客,消除无效的会议,有效的计划,克服条理不清,克服经常救火,有效授权,克服想干的事太多,有效的沟通,克服拖延,明确职责,学会说“不”,克服工作的搁置,克服文件陈杂,克服办公桌杂乱和个人混乱,自律,57,二、班组管理的自我管理之无敌沟通,您在班组中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？,演武场,提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们班组员工，那我应该怎么去做？,58,从一只火鸡的故事里，得到了启发,59,一句经典的话：“这是我们给你的礼物！”,1998年，美国的商人们发现，在收到一件“礼物”之后，顾客们有可能会购买他们本来会拒绝的商品或服务。,只在提出要求之前送一个小小的“人情”，往往人们会失去抵抗力，除非你在没送“礼物”之前，就已经暴露了功利的目的性。,这个“礼物”就是“沟通”,沟通就是“互惠”原理的极至发挥,60,什么是沟通,人与人之间相互传达与了解有关讯息,.想法或意见的过程。,是,嘴巴,与,耳朵,之间的距离,发讯者的责任,必须清楚,收讯者的责任,澄清,61,对上沟通没有“胆”（小王蒙冤）,同级沟通没有“肺”（两班组相争）,对下沟通没有“心”（沃尔玛的沟通）,常见的沟通误区,62,用词错误，辞不达意,咬文嚼字，过于罗嗦,不善言辞，口齿不清,只要别人听自己的,态度不正确,沟通的主要障碍,对接收方反应不灵敏,经过他人传递而误会,环境选择不当,沟通时机不当,先入为主（第一印象）,听不清楚,选择性地倾听,偏见（刻板印象）,光环效应（晕轮效应）,情绪不佳,没有注意言外之意,63,上级（班组长）的心理障碍,好,胜人,：官大学问大，凡事要听他。,拒闻过：被批评的话听不进去。,喜,强辩,：逞口舌之快，强词夺理。,显聪明：炫耀自己聪明过人。,厉,威严,：摆出威严状，使部属不愿尽言。,深成见：自以为是，不接受别人的建言。,班组下属,的心理障碍,谄媚,：报喜不报忧，存心讨好。,顾望：见风转舵，顺上司的心意谈话。,恐惧,：胆怯怕事，多一事不如少一事。,PS：解决之道：要修正自己的心态，才能上下交流顺畅，两情相悦。,职位差距的障碍,64,TACTFUL,，,巧妙这各英文单字，若把它拆开则七各字母分别代表了不同的意义。,T,（Think before you speak）,三思而后“言”,A,（Apologize quickly when you blunder）,失言时立刻致歉,C,（Coverse，dont compete）,和别人沟通，不要和别人比赛,T,（Time your comments,挑对说话的时机,F,（Focus on behavior-not on personality）,对事不对人,U,（Uncover hidden feelings）,了解别人的感觉,L,（Listen for feedback）,聆听他人的回馈,65,言简意赅,(,精简,),激发兴趣,(,参与,),态度诚恳,(,诚信,),倾听原则,(,积极,),同理心态,(,体贴,),双向沟通,(,回馈,),适当媒介,(,效力,),切忌刻板(,客观,),正面,解释,(,乐观,),理性,说服,(,表达,),班组有效沟通的原则,沟通案例,66,演武场,撕纸游戏,67,听,用口去听,用心聆听,聽,用耳朵听,用眼睛听,开始,心,沟通从,68,有效聆听的原则,做笔记,先,听,、,后行动,适度重复,确定在场,预测正面效果,全神,贯,注,和,说话,者同步思考,控制自己,情绪,乐于倾听,常联系,、,多观察,69,“上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天，老师又出了一道心算题目，来考考他：（1）有一辆公共汽车，车上有28个人。到了一站上了18人，下了3人；（2）到了另外一站上了5人，下了20人；（3）然后又上了16人，下了2人；（4）到了另一站又上了4人，下了18人；（5）之后上了7人，下了4人；（6）到了下一站上了2人，下了5人；（7）最后上了6人，下了10人。,沟通游戏,70,71,沟通练习一：怎样与上级沟通,支持,尽责、尤其在上级弱项处予以支持,上级需要,部属沟通行为,执行指令,成多、聆听、询问、响应,了解部属情况,定期工作汇报，自我严格管理,为领导分忧,理解上级、敢挑重担、提出建议,提供信息,及时给予反馈，工作汇报沟通信息,72,沟通练习一：怎样与上级沟通,除非上司想听,否则不要讲。,若是意见相同,要热烈反应。,意见略有差异,要先表赞同。,持有相反意见,勿当场顶撞。,想要有些补充,要用引伸式。,如有他人在场,宜仔细顾虑。,心中存有上司,比較好沟通。,73,沟通练习二：怎样与下属沟通,关心,主动询问、问候、了解需要与困难。,支持,帮助解决问题、给予认可、信任，给,予精 神、物质帮助。,指导,诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。,理解,倾听、让部属倾述。,重视,授权、信任、尊重、认可。,得到指示,清楚的指令、不多头领导、健全沟通,渠道。,及时反馈,定期给部署工作上的反馈。,给予协调,沟通、调解、解决冲突。,部属需要（上级）,上级沟通行为,74,沟通练习二：怎样与下属沟通,多说小话,少说大话。,不急着说,先听听看。,不说长短,免伤和气。,广开言路,接纳意见。,部属有错,私下规劝。,态度和蔼,语气亲切。,若有过失,过后改进。,75,沟通练习三：怎样与同级沟通,尊重,多倾听对方意见，重视对方,意见，不背后议论。,合作,主动提供信息，沟通本部属,情况予支持。,帮助,理解、宽容、豁达。,同级需要 沟通行为,76,彼此尊重,从自己先做起,易地而处,站在对方的立场,平等互惠,不让对方吃亏,了解情况,选用合适方式,依据情报,把握适当时机,如有误会,诚心化解,知己知彼,创造良好形象,沟通练习三：怎样与同级沟通,77,对几种类型班组员工的反馈,员工类型,特点,反馈方法,明星型,能力强，不安现状，想升职,适当杀锐气，加难度，培养新人,潜力型,潜力足，能力不错，发挥不稳,先沟通，倾听，再对症下药,领袖型,地下主管，兴风作浪,适当时机与之恳谈,抱怨型,事事不满，传染情绪,私下交流，寻找方法,抗拒型,守旧，惰性大,多让他观察其他人的成功,文盲型,知道努力方向，绩效差,加强专业训练,78,演武场,四种沟通风格的测评,DISC问卷测评,79,3,3,6,12,3,6,12,6,12,3,6,12,慢,S,快,F,任务,T,人际,P,D,I,C,S,0,DISC,問卷說明,80,行动果断力,、,自信心,情绪反应力,强,-,决策速度快,、,直接,、,独断,弱,-,决策速度慢,、,间接,、,稳健,强,-重人,弱,-,重事,D,OMINANCE,I,NFLUENCE,S,TEADINESS,C,OMPLIANCE,支配/,力量型,影响,/表现,/,活泼型,稳健,/支援/,和平型,分析/修正,/,完美型,(表情较少),The,Director,The,Interact,The,Corrector,The,Supporter,（内在变化）,（行为模式）,DISC,介紹,:,81,情绪反应力,強,-決策速度快、直接、,独断、外向,弱,-,决策速度慢,、,间接,、,稳健、内向,強,-重人,弱,-重事,D,I,S,C,支配/,力量,型,-,开创性与改革性工作,影响,/表现/,活泼,型,-,激励者,、,心灵教育家,稳健,/支援/,和平型,-,內部安定管理工作,分析/修正/,完美,型,-,专业,+,财务长,.,自尊心极高,-,希望改变,-,怕被利用,乐观,且,情绪化,-,希望友好认同,-怕失去,社会认同,监守信念,容易预测,-,希望固定不变,-,怕失去保障,高标准,完美主义者,-,希望精确有,逻辑方法,-,怕被批评,掌握状况,实际成果,回答直接,资料精确,逻辑程序,说明完整,有标准化,直截了当,有压迫性,喜欢指挥,重绩效,P-,鲁莽没耐心,点子多,、,即兴,反应快、,喜行动,自由、说服力强,热情、,外向,P-,杂乱无章,口出恶言,善解人意,表达宛转,喜好和谐,P-,犹豫不决,惟命是从,作风保守,谨慎小心,冷静、,自制,见树不见林,P-吹毛取胜,喜问,WHY,(表情較少),追求互动,、,闲扯,喜好交际,、,时髦,情绪化,、,尊敬,+,名望,講優先順序、平等,講信用、自信亦信人,无情绪,、,专注,固定不变,追求一致性,考虑较长,话不多,、,有耐心,合作,、,谦虚,照我的做.,我跟你說.,为什么,?,果断力,、自信心,好.我再想一想,DISC,介紹,:,82,D,I,S,C,你如何,与不同风格的人进行沟通,83,优点,创意丰富、注重关系,弱点,忙乱、粗心、健忘,反感,刻板,追求,注目、喝彩,担心,孤单、失去声望,动机,别人认同、丰富多彩,具有说服力,注重人际关系,情绪化,喜欢吸引大众的注意,活泼型,很多杰出的业务是属于这一型,人际导向的领导者,以透过人的关系来达成任务,乐观热心，大方,84,活泼型性格之魅力,遇到麻烦时带来微笑，,身心疲惫时让你轻松。,聪明的主意令你卸下重负，,幽默的话语使你心情舒畅。,希望之星驱散愁云，,热情和精力无穷无尽，,创意和魅力为平凡涂上色彩，,童真帮你摆脱困境。,85,优点,长于控制，积极主动,弱点,缺乏耐心，感觉迟钝,反感,优柔，懦弱,追求,工作效率，支配地位,担心,被驱赶，无结果,动机,获胜、成功,喜欢当领导人物和掌握权利,重视成果和控制,不太重视人际关系,强势作风,有力，直接，快速,负责竞争好强的个性,没有耐心,高度自信,要求很高,果断,力量型,86,力量型,在以下方面表现最好,需要迅速作出抉择的工作,必须尽快完成的事情,要求强烈的控制力和权威的领域,87,力量型性格之魅力,当别人失去控制时，他有着坚定的控制力。,当别人正在迷惘时，他有着决断力。,他的领导才能会带领我们走向美好。,在充满疑惑的前景下，他愿意去把握每一个机会。,面对嘲笑，他会满怀信心地坚持真理。,面对批评，他会仍然坚守自己的立场。,当我们误入迷途时，他会指明生活的航向。,面对困难，他必定顽强对抗，不胜不休。,88,优点,计划性，分析力，钻研精神,弱点,完美主义，过于苛刻,反感,盲目行事，敷衍,追求,精细准确，一丝不苟,担心,批评和非议,动机,进步,忽视人际关系,讲求事实,客气礼貌,精确，正确,喜欢批评,注重细节,高超的分析能力,高标准,完美主义者,敏锐的观察力,完美型,89,完美型,在以下方面表现最好,留意细节，思考深刻,记录、作图、制表,分析别人弄不清的问题,90,完美型性格之魅力,洞悉人类心灵的敏锐目光，,欣赏世界之美善的艺术品味。,创作前无古人之惊世之作的才华，,工作忙乱时细微的观察。,思维缜密，始终如一的处事目标。,只要事情值得做，必定有做好的决心。,任何事都做得有条不紊、圆满成功的理想。,91,优点,恪尽职守、善于倾听,弱点,过于迟钝，缺乏主见,反感,过激，张扬,追求,被接受，安宁稳定,担心,动荡、突然的变革,动机,团结、归宿感,合作，支持,高度忠诚,可靠，友善,很好的听众,喜欢在固定的模式下工作,起步比较慢,不喜欢改变和订立目标,因为自己可以把工作做得,很好而不喜欢找别人分担,和平型,92,和平型,在以下方面表现最好,调解和团结的角色,平静一场风暴的最佳人选,别人认为沉闷的日常例行工作,93,和平型性格之魅力,稳定地保持原则。,耐心地忍受惹事者。,平静地聆听别人说话。,天赋的协调能力，把相反的力量融合。,为达到和平而不惜任何代价。,有安慰受伤者的同情心。,在周围所有人都惶恐不安时，,仍保持头脑冷静。,充满决心去生活，甚至敌人,都找不着你的把柄。,94,从行动上来识别,敢于冒险,善做决断,缺乏耐心,能说会道,生性活泼,坦诚己见,避免风险,优柔寡断,耐心闲适,善于聆听,生性矜持,谨严慎行,95,从风格上来识别,放松随和,古道热肠,喜欢务虚,重人际关系,不隐讳个人感情,时间观念淡泊,喜随机应变,认真刻板,循规蹈矩,喜欢务实,着重工作,对个人感情讳莫如深,时间观念强,喜欢事先周密计划,96,性格的复杂性,提醒大家注意：,每个人的性格，可能都比自己想象的要复杂。,不同的性格在一个人身上的组合，不同性格的人在一个团队中的组合，都会产生很多有趣的事。,97,性格组合,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,自然组合,互补组合,矛盾组合,自然组合,98,演武场,个,案1研讨,打牌,事件：,中午休息时间已过，班组长小林却看到自己的组员小张在和其他人还在休息室里打牌，此时的小林，应该如何处理这样的状况。,99,评估策略,请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。,对策,优劣顺序,评等原因,对策1：,严厉斥责，并命令他们立即散，,马上回去工作,A B C D,对策2：,告诉他们，下班以后可以接着,打，因为中午休息时间已过,A B C D,对策3：,觉得自己也可以放松一下，干脆,也加入进去,A B C D,对策4：,没说什么，站在一旁冷眼相望,A B C D,其他意见,100,对,策分析,对,策,I：,严厉斥责并,命令,他们,立刻解散，,马,上回去工作,。,此,种,方式是最差的,沟通,方式，此,时,的,班长,小林,应该,是很生,气,，但,极端,的,情绪会阻碍,良好的,沟通,，而且使得,员工们,心情不佳，可能,会影响,下午的工作。,对,策,II：告诉他们,下班後再玩，因为中午休息时间已过。,这种,做法,不仅,能,让员,工回到工作,岗位,，而且又,顾及员工,的面子，又不,会影响,工作效率，是,较,佳的方式。,对,策,III：觉得,自己也需要运动一下，乾脆跟他们一起玩。,跟他,们,一起,玩,，,会影响,主管在,员,工心中的地位，,员工,的,态度会变,得,松,散，不,仅影响,下午的工作效率，以後的效率也,会,受到,影响,。,对,策,IV：没说什么,，坐在一旁监视。,员工,看到主管坐在那里，虽然他没说什么，不过已经形成压力，也会让员工重返工作岗位，虽然一样达到效果，不过树立了严肃的形象，运功和主管之间形成一道墙，对於日後的相处会有阻碍。,101,无理,的要求,一班组长小王,昨天才交办的任务，今天突然要求组员后天就要全部完工,，,而这个任务并不是三两天就可以完成的，对于这种“无理”的要求，一班组员应该如何处理。,演武场,个,案2研讨,102,评估策略,请评估下列四种策略、排列其优劣顺序（为最优，为最劣，其余类推），并写下你的想法。,对策,优劣顺序,评等原因,对策1：,不直接反应，间接让班长了解，例如，,在班长走过时，假装议论这个任务太,紧，根本不能如期完成等等,。,A B C D,对策2：,派人去和组长说，不能如期完成，希,望能宽限几天。,A B C D,对策3：,全体组员一起找组长，抗议,A B C D,对策4：,不理会组长，按自己的进度干,A B C D,其他意见,103,对策分析,对,策,I：,不直接反应，间接让班长了解，例如，在班长走过时，假装议论这个任,务太紧，根本不能如期完成等等。,这,只是,单,方面的,表达意见,，,虽然,避免,与班长沟通时,可能,会,有,点尴尬,，但,组长,可能,没听,到或是,会错,意。,对,策,II：,派代表向主管反应做不到，希望再宽限几天。,小,组内,部先形成,共识,，有了一致的,决定,，再派代表向,组长反应,，如此一,来,不,会,增加主管的,负担,，也不,会,有七嘴八舌的,情况,。,对,策,III,：全体组员一起向主管抗议。,激动,的,情绪会,阻,碍,理性的思考，,员工,如果,反应,太激烈，到最後,连组长,提出折衷的,办法时,，也,会,被,情绪,推翻。,对,策,IV：不理会组长,，按照进度进行。,主管的要求虽然不合理，由於组员们没有事先向主管反应，主管可能会很愤怒，甚至处分这些组员。,104,三、班组长的自我管理之提升士气的高效激励,受到激励的人，他们就会：,干劲十足，披星载月地工作。,士气高昂，主动积极去做好每一件事。,激发更多的潜能完成平凡人无法达成的任务。,领导人要必须完全了解人类需求的每一种层次。,领导人必须视员工的个别情况来做有效的激励。,班组成员，时时都需要被激励的,105,班组长必须深信：部属的动机是可以,驱动,的。,班组长必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。,班组长必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心,犯错,。,班组长必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。,班组长必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。,班组长必须深信：,金钱,有相当程度的激励作用。,班组长必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。,班组长必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。,班组长要先建立一套正确的激励理念,106,（一）、激励理论,X,理论与,Y,理论,马斯洛需求理论,MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS,双因素理论,107,人的本性的认识,人的需求种类,生理需求,安全需求,归属与爱的需求,自尊的需求,自我实,现的需求,需求体系,因,人,而,异,马斯洛需要层次论,108,人的本性的认识,人的情感与态度,故事：,冬季的一天，有四个人被突然而致的大雪困在一个亭子里，为了消磨时间，其中有一个人提议每人说一句话，凑成一首诗，以表达他们对下雪这一自然现象的感想：,大雪纷纷坠地,都是皇家瑞气,再下三年何妨,放他娘的狗屁,请问：为什么不同的人对同样的下雪现象，反应不一呢？,现在你,还坚信：,对组织的目标、制度、奖励措施，大家的认识都肯 定会一致吗？,109,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,导致不满意的因素,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,有激励作用的因素,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,安全感,发生频率的百分比,110,（二）、你了解你的组员吗？,意愿,能力,高,低,低,高,111,先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己,目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标,持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人,前进定律：每天前进一小步,认同定律：认同（赞美）自己、别人,参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与）,竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点）,归属定律：团队及组织归属感,引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）,（三）、激励的定律,112,与借口说再见，我能，我一定能,不要再害怕失败、挑战自认为恐惧的事情,面对一个新机会、新挑战时、想到最坏的结果是什么，怎么去应对。,一定要,100%,相信自己一定会成功,尽量结交有信心、成功的人士,写下自己成功的清单（成功的记录），唤起成功的回忆,从外表去建立自信（千万不要太沉湎）,保持忙碌,乔伊,吉拉德建立自信与勇气，克服恐惧八大作法,113,小 故 事,一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”,分 析,第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。他工作着并快乐着。,结 论,当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。,114,要素四-如何对员工进行技能教导,表现不良的原因,员工表现不良的原因：,不会做,培训不足,不想做,情绪不佳,不能做,身体状况,谁来承担教导的职责呢？,115,如何对员工进行技能教导,教导的契机,管理者认为培养部属契机,部属想到提升自己能力的必要性,重合的面积越大效果越好,新工作,业绩不好,熟练的部下走了,新工作,结婚时,调动工作,116,如何对员工进行技能教导,教导的效果,两种培养效