教练技术概述和应用专业知识讲座.ppt

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V,VI,教练和指导,管理流程,教练任务,1.,使目标清晰和重要,清晰地沟通目标及其重要性。,指导员工参与目标的制订。,2.,计划和解决问题,增强员工解决问题的能力。,提升员工计划能力。,3.,促进他人的工作,建立有效的团队。,激励员工超职业发展方向发展。,4.,获得并提供反馈,提供持续的绩效反馈。,收集并使用员工的反馈。,5.,实施积极的控制,授权，帮助员工管理好自己的工作量。,知道如何并且何时反馈困难的信息。,6.,强化好的绩效,关注并及时激励员工好的绩效。,课程目的,明确教练的定义,解释为什么好的教练对于管理非常重要,描述有效教练的主要流程,提升教练技巧和技能,管理风格介绍，教练技术的应用,经验分享,在你的成长过程中有没有好的教练？,什么使他们成为了一个好的教练？,一个好的教练给你带来了什么影响？,什么因素可能阻碍其成为一个好的教练？,教练的定义,培训：计划好的活动让员工获得知识和技能。,反馈：让员工知道他所做的和期望之间的关系。,导师：提供建议和指导，尤其是在职业发展方面。导师通常在员工的组织机构之外，而且经常是经验或技能丰富。,教练,1,：一个非常个性化和持续的流程，支持、,挑战,和引导员工提升工作绩效和最大化其工作潜力。,教练,2,：一个教练和团队,/,员工之间,纪律性,的谈话，目的是绩效的持续改善。,纪律性：,双方的承诺,帮助员工自我学习或自我发现解决问题的方法,纪律性的教练始终回顾为什么部分指导会失败，或者为什么员工达不到预期的结果,/,目标,教练和其它形式的区别,咨询：教练是咨询的一种形式。然而，教练是帮助学习者执行新的技能、改变和目标，确认行动真正发生。咨询更多的是分享经验和信息，但不一定要求采取行动。,运动教练：不像运动教练，往往不是为了竞争或胜利。职业教练是为了帮助提升自己技能，而不是为了击败对手。职业教练寻求“双赢”。（共同点：团队，做到最好，为目标而努力）,父母：教练对最后的结果不承担责任，然而父母在某种程度上都要承担责任。教练可以要求更多，然而父母由于利益趋同，有时需要谨慎和回避。,教练,/,指导源自于如下哲学原理,人有巨大的潜能。,持有问题的人，最清楚问题的答案。,指导者是一起寻找答案的伙伴。,每个行为背后都有积极正向的动机。,Johari-window,别人知道的,自己知道的,别人不知道的,自己不知道的,公开的知识和智慧,盲点,隐私,隐藏的潜能,11,什么是真正的教练,每个人可以从他那边获得支持和帮助，使其在生活和职业中获得最佳。,一个教练往往鼓励你在有可能出现停滞的地方继续向前，获得超出预期的绩效，提升效率，并保持工作和生活的平衡。,一个教练是你的镜子，帮助你克服个人或职业生涯发展的阻碍，发现一条更好更快的方法来实现梦想。,教练不像是你的朋友或者家人，教练是你的合作伙伴，承诺帮助你获得成功。,教练视频,永不放弃,教练的特点,积极的关系,可及的,易接近,负责任的,公平的,个人,/,学习风格的差异,有效教练的行为,教练坚信、知道、并且信任他人能做得更好。,教练,/,指导技术的构成,听：积极的倾听技术。是指听到被指导者用语言表达之外的意图、情感、状况等，是开启被指导者心扉的技术。,说：,提问的技术：促使被指导者思考自己持有的问题，帮助被指导者自己找到解决方案，提高解决问题的能力，是开启被指导者思考的技术。,反馈的技术：对被指导者的行动给予积极的、未来导向型的反应，给被指导者提供具体的动机，是开启被指导者“行动”的技术。,反馈：积极性反馈与发展性反馈,3A,AID,态度：,SET,技术,(support,expect,trust),听什么,事实,：是已经发生的，不可改变的,情绪,：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张、无奈,信念,：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的观念,矛盾,：他在讲他要的目标和目前情况的差异；,障碍,：没做到目标的障碍是什么，在哪里,迁善,：是他选择一个更好的通道达至目标,听 什 么（观察）,对方的话语,他讲话的内容够清晰吗？是什么样的语气？,对方的身体语言,他讲话是什么表情？是什么姿势？他的身心是一致的吗？,他讲话之前的行为是什么？和说后的行为有什么变化？,对方的情绪和感觉,：,他的情绪怎样？他有认识到自己的情绪吗？,他的情绪和感觉有助于他的目标吗？,对方的信念和价值观,：,他的话语后面真正的信念是什么？这信念有多强烈？,他的话语后面真正的动机是什么？他追求的价值是什么？,他的信念和价值观有助于他的目标吗？,对方的焦点所在,：,他的焦点在目标结果上？还是在问题上？,他的焦点在过去？现在还是未来？,他的焦点在别人身上？还是在自己身上？,聆听时常出现的不良习惯,一边听一边批判否定,一边听一边演绎,实际是听自己的,选择性地听自己喜欢听的,只是外表装听,半途中断聆听，急于表达己见,心存戒备，带个人判断,寻找对方的弱点,用耳朵聆听,第一境界：,用眼睛、用耳朵、用感觉全身心地聆听,第二境界：,听到的是,：,话语,听到的是：,话语、语气、身体、情绪、感觉,透过那有声的语言，听到那无语的存在。,听 的 境 界,练习,A-,教练，利用积极聆听的方式创建和睦的环境，不要试图解决问题，只需要注意使用倾听的重要技巧。不要给出建议和任何解决方案。,B-,被指导者，有问题需要解决。,C-,观察者,教练技巧：提问,为什么要问问题？,什么时候需要问问题？,建立和谐气氛,获得信息,推进员工自我发现,鼓励解决问题,建立信任和承诺,改变观念和想法,开启思考的提问的特点,“如何型”提问,含“如何”词汇的提问,帮助积极面对现状的提问,不造成对方抵触情绪的提问,“开放型”提问,经过深思熟虑才能回答的问题,可以唤醒潜能的提问,扩散型的提问,未来导向型提问,更注重未来付出的行动和可行性的提问,帮助获得希望的提问,直接提问,可以直视问题核心的提问,促进行动变化的提问,引发“如梦如醒”的提问,询问的类型,开放性问题,假设性问题,关键词重复,暂停,追踪性问题,探测性问题,思考性问题,避免的问题,封闭式问题,引导性问题,选择性问题,多重选择,为什么（产生对抗或批判）,问题类型,一,问题类,型二,1.,你,为,什,么,要,这么,做？,2.,你,对这,新的課程仍感到困,难吗,？,3.,你,为,什,么会这样做,？,4.,你有能力去完成你的,计划吗,？,5.,为什么你在小组里,不想工作？,6.,未来你要怎么做才会获得较好的结果呢？,1.,当,你作,这项,決定或,选择时,，,是,依,据,哪些信息来判断的,？,2.,你觉得这,新的課程的哪部分，可能,对,你,来说是个挑战,？,3.,基于什么考虑，你,決定,这样做的,？,4.,当开展这项任务时，对你而言最有效果的地方在哪里？,5.,在小,组里工作让,你感到困,扰,的地,方有哪些？,6.,还,有哪些可能因素會,导,致下次有,不一樣的結果？,教练问题,-,话可以这样说,教练常用问话,你想要的是什么？,发生了什么？,对你有什么影响？,它对你有什么重要？,目前的现状如何？,是什么阻止你现在就达成这个目标？,你打算这么做的原因是？,你如何得知你已经达到了目标？,你认为你是一个什么样的人？,从这件事中你了解了什么？,是什么因素促使了这种改变？,还有呢？,说多点？,那对你意味着。？,提问练习,A-,教练，针对对方需要解决的问题进行连续提问，注重听、说、态度等基础上进行指导。,B-,被指导者，有问题需要解决。,C-,观察者,反馈技术,反馈技术是开启被指导者“行动”的技术,区分,积极性反馈,发展性反馈,加强被指导者信心的表扬和认可,具体指出被指导者需要改善的地方，帮助被指导者制订行动计划,定义,对期待达标、准确的达标或超过达标的行为和结果的表态,对不正确的、未达标的行为和结果的表态,目的,强化：增加期待达标的行为和结果,改善：终止偏离目标的不正确的行为和结果,积极性反馈的要领,3A,Act,行动,Actor,认可行动者的动机、努力和能力,Appreciation,表示对人的感谢,有效进行积极性反馈技术的法则,真诚地认可和支持。,要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。,不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力表示认可。,要求,/,激励持续做同样的行动。,提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此赋予动机。,发展性反馈的要领,AID,Act,行动，指出的对象是具体的行动而不是人,Impact,标明某种行动造成的影响,Desired Outcome,期待的结果，具体描述在今后期待的行动,有效进行发展性反馈技术的法则,取决于相互之间坦诚的程度。,根据不同情况明确表明对与错才可以赢得别人的信任。,提供外部反馈的原则,鼓励,特定的,/,具体的,单纯的,积极的,快速的,经常的,不定期的,建议,目前需要改变的绩效,期望改变达到的目的,单纯的,刚好在使用之前,有限的,寻求反馈,获取反馈的原则,仔细聆听,暂缓判断,澄清,表示感谢,确定你准备如何做及如何回复,教练技巧：参与,ROLES,R-Relax,放松,O-Open,开放,L-Lean,前倾,E-Eye/Encourages,眼神交流,S-Squarely/Smile,明确地,态度,态度是指导者向被指导者用语言、非语言方式传递的支持、期待、信任等态度是有效使用全部指导技术的基础。,SET,支持（,Support,）,我能理解你的想法和你的感受,期待（,Expect,）,我期待和等待你超额完成制定的目标,信任（,Trust,）,我相信你完全有能力完成这项任务,练习,被辅导者：准备一个你工作中碰到的案例，需要对方提供教练,辅导者：根据教练技巧提供辅导,观察者：根据观察表进行打分,教练,/,指导的流程：,GRROW,模式,Reality,了解现状,掌握与指导主题有关联的各种现实的要素,Goal,制定指导目标,指导者和被指导者协商确定指导时需要讨论的主题和期望达到的目的,Recognition,认识核心要素,被指导者对自己所处的外部环境和内部环境有了客观的认识,Options,探索解决方案,探索可实现变化的行动计划,Will,确认实现目标的意志,确认被指导者付诸行动的强烈的意志,第一阶段：制定指导的目标,需要完成的事情：,协商确定指导时需要讨论的主题,确认指导的目标,明确指导时期待的成果,能够总结指导的成果,促进被指导者的参与,技巧：,对被指导者提出的问题产生共鸣，建立指导者与被指导者之间的信任关系,当多个问题同时被提出时，需排好优先顺序（,1,至,2,个）,当被指导者具体描述希望达成的变化的目标，依次了解动机,让被指导者对指导者理解到的指导的目的进行确认，并得到认可,目标不是一个人定的，而是由两个人一起协商确定,第二阶段：了解现状,需要完成的事情：,掌握与指导的主题有关联的各种要素,收集案例和事实,掌握被指导者对案例和事实的感受,技巧：,对被指导者的经历表示共鸣，并给予积极的反应,了解被指导者谈到的一些事情的关联性,在各种事实中，确定哪一项作为侧重点,可参考的提问：,对那件事情，你的感受如何？,为了解决问题，你都尝试过什么方法,?,有哪些具体的困难呢？,第三阶段：认识核心要素,需要完成的事情：,被指导者对自己所处的周边环境有了客观的认识,直接面对被指导者内心的需求,再次确认第一阶段制订的目标或重新调整目标,技巧：,即使被指导者表现出抵触情绪，指导者也应当始终保持信任和支持的态度,保持中立的态度,让被指导者铭记指导是未来导向的,可参考的提问：,你认为对你最重要的是什么？,你真正需要的是什么？,哪种想法符合你的价值观？,第四阶段：探索解决方案,需要完成的事情：,确认被指导者拥有的各种资源,探讨达成目标所需的资源是什么,确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么,提示切实可行的对策并选择,制定能够付诸行动的具体计划,技巧：,促使被指导者提出更多的想法,让被指导者认识到物质资源和心理及人力资源的重要性,让被指导者区分有能力改变的和不能改变的问题,分析被指导者对于指导的主题具有哪些强项、弱项、风险和机会,参考,SMART,原则，制定行动计划,第五阶段：确认实现目标的意志,需要完成的事情：,让被指导者坚决按行动计划实施,确定被指导者付诸行动之后的反馈方法,认识到指导者在行动实施过程中起到的作用,结束指导过程,技巧：,给行动实施后的自己准备激励的方法,让被指导者认识到，指导者会强有力地支持他的行动,让被指导者认识到，尝试变化是会出现一些新的阻碍,让被指导者总结指导的全过程并借宿,可参考的提问：,怎样才能知道你成功实施了此次计划？,请你概括一下今天指导的内容？,有没有一些新的想法？,GRROW,模式,-,练习,Goal,（制订指导目标）,Reality,（了解现状）,Recognition,（识别核心要素）,Options,（探索解决方案）,Will,（确认实现目标的意识）,目标设定,案例演练,了解招聘专员小,A,最近工作压力所在，寻求解决方法,我最近看到你状态不好，我们能聊聊吗？,好的，我最近压力很大。,我能感受到你的状态，最近发生了什么？能多说说吗？,我负责模块的招聘工作最近工作量很大，很多岗位都很紧急，我上个月业绩还不理想。,现在的招聘工作为什么难呢？,嗯，我很头疼，现在各个部门都在催促简历，大家都很急，但是呢我个人精力有限，一下子应付太多的岗位，有点困难。,你觉得在你刚才描述的问题中，哪些岗位是你能做的比较好的？,我长期在做的一些熟悉的部门岗位，比方,*,那哪些部门和岗位是你不太熟悉和擅长的呢？,像,一些高端岗位，还有些,*,部门的。,那接下来我们就聊聊你不擅长的岗位吧？,好啊，可以啊,了解现状,案例演练,倾听并由被,Coach,者自己多阐述问题,你对你不擅长的岗位的招聘效果是怎么看呢,?,我每次都按照招聘流程来做，但是总归推荐的人都不是特别合适，常常一轮就被枪毙，或者是进入第二轮就失败了，更有甚者是到了最后环节却说不考虑了。,能给我说说你最理想的招聘状态是怎样的吗？,在短期内招聘到就能够招聘到位。,是什么障碍你达到效果呢？,简历质量不够、合适的简历不多、候选人需要反复思考、有时候还犹豫。,认识核心要素,案例演练,引导他进行自我分析和挖掘,在这几个方面中，有哪些是你能掌控的么？,简历的质量。,你现在手头现有资源有哪些呢？,各个网络资源及内部推荐、有一家猎头在合作,这些渠道分别能贡献多少简历呢？,内部推荐的基本不合适、网络上简历挺多的，但是不是特别合适，猎头推荐的人还可以，但是量不够，而且候选人会常常面试了还会有变化,探索解决方法,案例演练,探寻资源和方法,假如你了解了目前这几种渠道的特点，哪个渠道,有针对性的,扩大或者重点开拓的话效果会更突出？,内部推荐的人数量不够，要是有人能多推荐一点就好了；网上的资源太多，但是他们都没有针对性，还是算了；猎头的资源能在多给一些简历就好了；,还有呢？,我可以自己去一些人脉网站找一些高端的人，或者多招几家猎头供应商。,假如这些效果都实现了，能带给你什么呢？,首先简历的量上去了，质量也高了，那公司选择,人才,的余地就多了，即使有个别候选人最终放弃，也有,backup,。,有什么方法可以让你达到你说希望的这种状态呢？,激励员工多向我们进行内部推荐，把需要的人员要求跟他们明确的说清楚；增加猎头供应商的数量、选择更合适专业的；修改网络的,JD,让,它,看上去更高端，更吸引人；再去行业网站看看有没有专业人事可以接触到的。,确定实现目标的意志,案例演练,确立意愿、制定行动计划；,按照这些方法，接下一周来你具体能做的步骤是什么呢？,我先把,JD,再优化一下，然后发布内部推荐及内部竞聘的消息；我得多签几家猎头公司，同时帮我们推荐合适的人选；我还得去,monster,、,LinkedIn,之类的网站去维护下个人信息，这样才能链接到高端的人才；,你什么时候开始尝试？什么时候完成呢？,明天就开始，一周内就能完成了,需要谁来配合你一起做呢？,可以找小张，他们是认识一些猎头，可以推荐给我,。,寻找教练能增值的信号和情境,有人请你给予建议、帮助、意见和支持；,有人正在艰难地完成一件任务；,有人正开始一项新的工作或担负起一份新的任务；,有人感到挫折或迷惘；,有人犹豫不决或一筹莫展；,有人表现反复无常,有人对自己的能力没有把握；,有人表达了要改进的愿望；,有人表现低于一般要求；,有人态度消极，影响工作,有可能阻碍教练的障碍,对于企业：日常工作的需求,对于经理：,不得承诺空余时间,被实施教练计划的员工有肯能抵触或离职,教练未被赞赏或激励,对于员工：,害怕被评估,害怕失败,抵触,教练流程,第一步：观察和分析,第二步：确定问题和机会,在无威胁的情况下介绍主题,使用问题来澄清情况,建立解决问题的愿望,第三步：同意解决方案,寻求想法,仔细聆听,核对理解,提供建议,依据想法,获得对计划的承诺,第四步：跟踪,设定回顾的日期,后退和观察,发出信号和暗示,鼓励和支持,回顾任务和学习,确定进一步的需求,回顾自己的团队,我是否对员工的发展保持关注，并且想积极地影响他们？,我花了多少时间，专门和员工沟通发展计划？,我是否知道员工的抱负，和他们所害怕的东西？,什么激励他们每天来工作？并且什么能让他们工作得更好？,在哪些区域员工需要支持？,如果我要休,3,个月的假，有人能替代我吗？,成功教练的特征,火花,-,明亮的眼睛，开着的耳朵和积极的思考,触摸,-,能鼓励、关心和吸引员工,意愿,-,能接受被指导，学习新的事情和经验,意识,-,知道他们需要什么,会“跳舞”,-,能很好和简单地关联，能有双向的沟通,直觉的,-,能够听到说了什么或没说什么,承诺的,-,成为教练是一个投资，而不是,1:1,的沟通,第二阶段 确定问题和机会,用非威胁的方式介绍主题,你认为项目目前进展如何,因为你是对项目最了解的人，我想问有关,使用问题来澄清现状,你如何来描述目前的现状,如果照目前的进展或继续现在的方法，你认为将会发生什么？,建立解决方案的意愿,为什么解决这个问题很重要？,你想达成什么目的？,第三阶段 同意解决方案（教练开始）,寻求建议,你认为你能采取哪些行动来解决问题？,你尝试了哪些办法？,你认为你工作的重点是什么？,仔细倾听,告诉我更多关于,这听上去是一个好的建议，还有其它建议吗？,核对理解,你说的是这个意思吗？,你想,我的理解正确吗？,提供建议,我有一到两个建议给到你,我记得我遇到过类似的情况，当时我是这么处理的,以建议为基础,如果你这么做，最后的结果会如何？,假如你这么做了，但最后失败了，你会如何处理？,获得对计划的承诺,让我们来确认双方共同承诺的行动计划,对最后的行动计划你还有什么问题吗？,第四阶段跟踪,将计划转化为行动,往后站，多观察,给予可提供帮助的信息,鼓励和支持,根据行动计划目标回顾工作表现,回顾学习的成果,确定未来的需求,跟踪的方法,员工基本情况,沟通计划和记录,教练过程自我评估,教练计划,-,跟踪,教练,-,自我评估,经理的主要目标,立即服从,适用的情境,处于危机情形下,必需严格遵守并执行的规章制度，稍有偏差，后果严重（如：安全措施）,和“问题员工”沟通，且其他风格已不适用时,具体表现,向员工传达很多指令,要求员工的绝对服从,通过对员工近距离观察对业务和人员都高度控制,较多采用负面反馈,消极激励,-,用拒绝服从而导致的消极后果来规范员工的行为,不适用的情境,管理积极主动、自我激励、自我管理的员工,管理有才华的知识型员工和某个领域的专家、专业人士时，他们更加渴望主动驾驭工作，不断创新,面对纷繁复杂的任务,管理风格,-,指令式管理风格,经理的主要目标,指导团队长期的发展方向和远景,适用的情境,当团队有新的远景和方向要与团队成员沟通时,员工经验不足并有赖于经理指导,当你是公认的“专家”或“权威“人士,具体表现,为团队指明清晰的发展方向和远景,关注员工对该远景的反应和建议,影响员工关注个人,/,企业的长期发展,结合远景目标，设定业绩考核标准和监控机制,平衡地使用积极,/,消极的激励手段,不适用的情境,在与资深员工的沟通中，尤其是当他的专业知识与你相当或更胜于你时,当你领导的是一个能够自我管理团队时，或者需要达成团队参与的共识决策时,管理风格,-,权威式管理风格,管理风格,-,和睦式管理风格,经理的主要目标,创造团队中的和谐,适用的情境,面对常规任务，或团队业绩比较理想时,员工因为个人原因或者组织的变革需要个人情感上的支持时,人员多样且暗藏矛盾的团体需要集体协作时,具体表现,关注提升团队内部的友好互动,不太强调团队发展方向、目标与业绩标准，而是更加关注员工的情感需要,更加关注团队中的“人”而非“任务”，努力让团队中的每个人都快乐,极力避免矛盾与冲突,不适用的情境,业绩不佳,/,业绩急需提升时,员工都是任务导向型的，且对团队关系的培养不感兴趣,遇到危机或复杂情况，急需清晰明确方向或强有力的控制时,经理的主要目标,达成团队共识的承诺，激发团队创新的思路,适用的情境,员工专业只是与你相当，或更胜于你,员工普遍希望参与决策，并认同团队的共识决策,致力于运动团队协作来提升团队绩效，改善相关流程,具体表现,信任员工有能力明确自身及组织的发展方向,激发员工自主工作,召开会议或建立沟通平台，积极倾听员工意见与建议,奖励主要根据绩效表现，较少给予负面的反馈,不适用的情境,员工的想法和你并不一致,员工并不认同建立共识的团队氛围，和民主的团队决策形式，或者没有接受过相关培训,管理风格,-,民主式管理风格,经理的主要目标,完成任务，追求卓越,适用的情境,带领的员工都是冲锋陷阵型的,你有必要参与协作员工的工作,团队面临业绩不佳的窘境,具体表现,以身作则,高标准，严要求,对授权的可行性与结果，有所顾虑,若团队的绩效考核标准未能完成，会主动承担责任,当员工在工作中遇到难题，会及时前来救场，并详细地给予指导,不适用的情境,员工更需要你的反馈和指导来帮助他们成长,团队的发展方向尚未明确,你的工作量超负荷,管理风格,-,先锋式管理风格,经理的主要目标,致力于培养一支职业化团队,适用的情境,你希望员工自己能够担起更多的责任，能够自主自觉地完成工作,员工普遍关注自身的职业发展,员工需要创新地工作时,具体表现,帮助员工明确自身的优势和可发展空间,鼓励员工树立更加远大的发展目标,持续不断的给于员工指导并及时提出反馈,将员工的长期发展作为评定业绩的主要标准，而不盲目追求短期业绩,不适用的情境,面对缺乏经验的新员工时,团队需要明确发展方向时,危机,/,紧急时刻,管理风格,-,教练式管理风格,组织氛围,员工对他工作环境的感受，工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效,清晰度（组织结构,/,组织发展方向,/,组织对其期望）,标准（持续提升,/,追求卓越）,责任感（自主程度,/,勇于承担风险）,灵活性（减少官僚主义,/,开拓创新）,奖惩分明（绩效奖励,/,认可与鼓励）,团队承诺（信任,/,协作,/,奉献,/,自豪感）,管理风格与组织氛围的关系,清晰度,标准,责任感,灵活性,奖惩分明,团队承诺,(A),(B),(B),(C),(D),(E),(F),指令式,权威式,和睦式,民主式,先锋式,教练式,代表消极,代表积极,A=Positive for task clarity,but negative for long term or big picture clarity,。,B=Positive short-term,but long term negative impact,C=Rewards not always tied to performance,D=Short term positive,E=Positive with a good term,but negative with a less directed team,F=Long-term positive impact,but negative short-term impact.,教练过程的注意事项,教练没有答案；,教练通过问话来使对方醒悟；,教练内心有问话的框架；,处在当下：教练凭直觉给予回应。,由我及你,教练不做任何判断（,目前情況怎麼樣啦？,(,不做判斷,),教练的身份是：,抽离的（不把自己的判断意见加给对方）,启蒙的（引发对方看到以前看错的、看漏的或未体验到过的可能性）,利他的（无私心，只助对方成长的支持者）,65,你最主要的收获是什么？,