工程项目管理讲座讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、工程投资项目全过程管理的基本理论,二、工程项目运行周期及相关的工作系统,三、项目管理模式及建造期管理（,CM,）工作,四、项目建造期管理（,CM,）的关键方法,五、建设工程招投标实务,六、项目管理人员应掌握的管理原则,优良组织十戒,/,乌尔维克十原则,工程项目管理培训第一讲,讲义目录,一、工程投资项目全过程管理的基本理论,1,、对工程项目管理定义的理解,（建议一）,2,、传统的与现代的工程项目管理观,（建议二）,3,、广义的项目管理与狭义的项目管理,4,、工程投资项目管理与项目工程管理,5,、工程投资企业工程项目管理的组织方式,（专题之一：企业与项目的决策管理）,（建议三：工程投资企业只设置,3,个审批层级）,一、工程项目全过程管理的基本理论,1,、理解工程项目管理的定义,基本定义：国际工程建设界（以英国建筑师协会为例）对工程项目管理（,PM,）的定义为：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（,PP,）和项目控制（,PC,）以达到项目的费用、质量与进度目标”。（见附图,1,）,项目决策,决策阶段,开 始,设计准备,设计,施工,动用前准备,完 成,实 施 阶 段,使用阶段,DM,PP,PC,PM=PP+PC,附图,1,上述定义是极为经典的，曾被国际工程界所广泛地接受与认同，并被业内人士广泛地引用，定义主要包括了管理目标（任务）与管理过程两方面的内容。,如在管理目标（任务）的确定上，中国监理法规所述的“三控”，中国政府工程代建制所重复的“三控”等，就是指上述基本定义中所列出的费用、质量与进度的三大项目管理目标（任务）。但正确理解以上,PM,过程的定义，则需从对附图,1,所示的项目管理全过程的分析入手。,在工程项目生命周期的不同阶段中有着不同工作安排，这些工作安排间有着很强的逻辑关系，所以工程项目阶段划分既是业主开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、扎实推进，也是业主采购项目管理服务及项目管理企业确定拟提供管理服务范围的主要依据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解。,那么一个工程项目生命周期应经过什么样的阶段呢？,由附图,1,我们可了解到：英国皇家建筑师协会,是将项目的整个生命周期划分为决策、实施与使用三大阶段，并将其中的实施阶段再细分为设计准备、设计、施工、动用前准备四个子阶段。但除“施工”阶段的定义较清楚外，什么是“设计准备”？什么是“设计”？什么又是“动用前准备”呢？如不能在各阶段包括子阶段的起止点处加入进度形象的描述，则较难清晰定义这些阶段的准确涵义。为帮助大家思考，我根据对工程项目实际操作过程的理解，制备了附图,2,。,附图,2,(,作出初步决策,),决策阶段,工程方案,方案设计,开始试车,交付施工图下达开工令,可研报告批复,项目建议书批复,项目决策,开始,(,现代,),设计准备,设计,施工,动用前准备,完成,(,传统,),实 施 阶 段,使用阶段,DM,PP,PC,PM=DM+PP+PC+RD,开始,(,传统,),提出项目概念,竣工验收,工艺设计,功能论证,工程设计与计划,(,民用建筑,),(,工业建筑,),(,作出审定决策,),完成,(,现代,),保修责任,RD,图例：,DM,表示项目决策（,Decision Making,）,PP,表示工程计划（,Project Planning,）,PC,表示项目操作控制（,Project Controlling,）,RD,表示项目保修（,Remedying Defects,）,通过这一附图，我们要建立如下重要的概念：,决策阶段，是指自提出项目概念后到项目建议书获得批复的过程。这一过程所要解决的问题是项目的立项可否确定，即决定项目“做不做”的问题，所以这一决策只是项目的初步决策。,设计准备阶段，是指自获得项目建议书批复后到项目可行性研究报告获得批复的过程，这一过程中将并行两大类工作：一条线是项目功能需求（工艺设计）的详尽论证，形成方案设计（工程方案）任务书，最终获得多个可用的设计方案（工程方案），另一条线则是编制项目可行性研究报告，最终经技术与经济的综合比选，在上述可用方案中确定最可行的设计方案（工程方案），从而完成可行性研究报告的编制与批复，也就是决定了项目“怎么做”的问题。可行性研究报告批复是在前述初步决策的基础上作出的进一步的审定性的决策，但这个决策也为项目的工程设计奠定了基础，因为在投资人的决策层最终批准按上述最可行设计方案实施项目工程之前就启动工程设计极具风险，所以此阶段亦可被称为设计准备阶段，即工程设计的准备阶段。,设计阶段，则是指国际工程界习惯所称的工程设计（,Engineering,）阶段，在这里我们要建立一个新概念：即工程项目设计,项目,工程设计，工程设计的范围不包括方案设计而仅包括初步设计及施工图设计，因按国际工程界的习惯与定义，项目的方案设计是编制可行性研究报告的技术基础及编制工作的一部分，是设计准备即工程设计准备阶段的工作，是审定性决策工作的一部分，不属于工程设计的范畴，这与中国的“工程设计资质”不限制方案设计行为也是一致的,动用前准备阶段，这是指工业工程项目施工后期的工业设备调试与试运行试投产的工作安排，如采用,FIDIC,的,P&D+B,合同条件（新黄皮书），将工业设备的设计、制造、安装、调试均纳入项目工程的范围，则其中的安装调试与试运行工作可被视同为项目施工的一部分。而对非工业项目而言，项目过程就是施工将一直延续到竣工验收，并不存在动用前准备这一阶段。,而处于工程保修责任期内的使用阶段不同于保修责任期后的使用阶段，原承包商、供货商、设计与咨询单位均仍受原工程合同责任的约束需履行工程责任，则工程保修责任期内的使用阶段仍可被视为工程项目生命周期的一部分,。,建议一、工程投资企业注意如下几点：,1.,遵循项目管理的运行规则，对必经的工作阶段不要轻易打破或偷步，否则会带来风险与损失。,2.,要特别重视项目决策阶段的管理工作，包括项目申请报告（项目建议书,),与可行性研究报告两个阶段的工作。对较大规模的项目与公建项目，建议不采用“项目建议书（代可研）”的方式，而是分为两阶段进行研究。,3.,虽然政府的工程投资计划与建设管理部门在“国务院关于投资体制改革的决定”颁布后，对企业投资实行核准与备案制，企业只需编制“项目申请报告”要求政府投资主管部门备案或核准即可，即政府并不需审批企业编制的可行性研究报告了，但作为慎重的企业决策，一个严肃认真编制的可行性研究报告将提出项目“怎么做”的具体方案与参数，成为确定各项项目管理目标的基础及经营管理层对投资决策层承担管理责任的基础，所以仍然非常有必要进行编制。政府对一些需核准及备案项目的“项目申请报告”，也还是要求达到“项目建议书”或“可行性研究报告”的深度。,4.,要特别重视在工程设计阶段就完成项目各类预控计划的编制，以便从施工阶段的开始就进行目标管理，使项目处于受控状态。,2,、传统的与现代的工程项目管理观,我们回到,附图,1,，国际工程界在二十世纪九十年代前对工程项目管理（,PM,）的定义是：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（规划,/,计划）（,PPProject Planning,）和项目控制（,PCProject Controlling,）以达到项目的费用、质量与进度目标”。,这个定义有二重涵义：,a,、从管理任务与目标讲，仅有费用、质量与进度三项；,b,、从管理过程讲，,PM=PP+PC,，注意：这里的,PM,并不包含,DM,（,Decision Making,）,也不包含,RD,（,Remedying Defects),。,上述定义在以往是很权威并取得普遍共识的，这种观念上的认同曾在业内占有统治地位，成为传统的工程管理观，但自上世纪九十年代初期开始，国际工程界对项目管理的关注点无论从管理过程还是管理任务上讲都大大扩展了。,首先从管理任务上讲，项目管理的关注点已大大超出传统的三大任务与目标：如,2005,年,FIDIC,年年会的标题就是“可持续发展的工程咨询业，全球领导力量”，直指项目建设要注重环境的保护、节省资源等可持续发展问题，这已成为现代工程项目管理的重要工作任务之一，像青藏铁路建设的环保工程费用占总投资的,4.7%,，如果没有在理论和观念上将环保作为项目的管理任务与目标，是不可能产生这一结果的；再如职业健康与安全的管理，在发达国家早已实现了很高的标准，在国内近几年也日渐恢复了重视，成为工程项目重要的管理任务与目标，被提到很高的管理层面解决；还有就是工程项目的完善的功能策划与人性化的设计等，这些管理任务均不能为传统的三项管理任务和目标所涵盖。,这说明，传统项目管理观的不完全的项目管理任务设定已经不能适应当代工程项目管理在设定任务上的广泛要求了。,其次从项目管理过程上讲，,传统的项目管理观认为,PM=PP+PC,，其过程之所以如此定义主要基于：,a,、一种逻辑上的考虑，即在项目初步决策阶段的“提出项目概念”到“批复项目建议书”这一过程中，存在着项目不被批准立项的可能，即在决策阶段，项目可能嘎然而止，不再向后延续，所以认为一个项目的管理只能起始于确定项目立项即批复项目建议书之后。,b,、从工程项目主要参与方的角色确定性上考虑，一般认为工程项目的主要参与方是项目业主及它聘用的项目咨询管理方、设计方、施工方等，而在项目的初步决策阶段因立项尚未确定，业主（即投资人或其为项目成立的法人）尚未成立，此时项目的参与人仅为项目的发起人，而非“业主”。,基于上述,a,、,b,两个原因,传统的项目管理观并未将工程项目全生命周期的每个阶段作为项目管理的内容。即不将项目决策与项目保修纳入项目管理的过程。,而现代的项目管理观念则认为,PM=DM+PP+PC+RD,，即项目管理包括项目决策管理与缺陷修复期的管理，它的周期向前、向后都延伸了。这是因为从提出项目概念到批复项目建议书这一阶段的初步决策工作，本身就是极为重要的项目管理工作。,因为此阶段的决策已确定了项目重要的方向，如工程选址、建设规模、基本的功能设想、可供参照的类似项目，决策这些内容已需要具备较充分的专业知识、投资经验、初步的决策与判断能力。成功的项目离不开科学的决策包括初步决策，而确定项目各项管理目标的基础因素也都来自项目的初步决策阶段。项目管理周期向“决策阶段”的扩展就成为现代项目管理观的一项重要内容。,项目决策包括项目建议书批复阶段的初步决策管理不但已被全行业视为项目全过程管理的一个阶段，而且被视为非常重要的阶段。,现代社会对工程项目管理的新需求应能促进全行业传统项目管理观念的更新，而现代项目管理观的确立又将提升项目管理行业的水准，不论从外延还是内涵上都是如此。,建议二、工程投资企业注意如下几点：,1.,要树立现代的工程项目管理观，“思想有多远，我们就能走多远”。（“我们才能走多远”）,2.,要确立科学发展观，承担必要的社会责任，促进行业与社会的“可持续发展”。,3.,要做出功能完善、环保节能、并满足人性化与社会可持续发展要求的工程精品。,4.,要创建“和谐项目”，顺应“和谐社会”式的社会进步要求。,凡工程项目均有不同的参与方，他们有着如下各自不同的项目管理：,项目关系人,项目诉求与管理目标,业主,投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题；,咨询、监理,报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速；,设计、施工、供货等承包商,明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图，标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润；,其它（如政府、金融、公众）,项目实施与国家的政策、法律、目标一致；安全收回贷款或撤回担保；良好社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏。,3,、广义的项目管理与狭义的项目管理,以上不同的项目诉求与目标决定了各个不同参与方将会采用不同的管理方法和手段。各方的管理虽相互矛盾冲突、相互影响，但最终又必须集成为一个整体，即成为利益共同体。这种项目各参与方相互矛盾、相互影响又相互统一的项目管理，从整体上讲就是广义的项目管理。,广义的工程项目管理,狭义的工程项目管理,在广义的由各参与方各自的项目管理集成而成的项目管理体系中，业主因是项目风险的承担者成为项目初始的雇主，从而具有项目投资方式与建设实施方式的决定权，也在相当程度上具有其他各个参与方的选择权，所以他所承担的项目管理在项目整个的管理体系（即广义的项目管理）中处于主导地位，这一项目管理就是工程界或工程投资界一般所说的不特指的项目管理，即狭义的项目管理。,业主的项目管理工作具有独特的内容与要求，不同于任何其他参与方的项目管理。其核心工作包括确定项目的功能与规模，安排筹融资，建立项目管理体系与架构，决定其他各方参与项目的时间、方式和条件，制定项目管理的各项目标，并编制项目管理的全部预控计划等。,作为业主的工程项目管理机构或业主委托的管理咨询公司，应该在充分了解一个项目完整的管理体系（即广义的项目管理）构成的基础上，优先做好自己的管理（即狭义的项目管理）工作，为项目整体管理达到必要的高度奠定坚实基础。,可见，工程管理只是整体项目管理体系的一个部分，作为工程项目的重要组成部分，房地产开发项目涉及了项目管理识体系（,PMBOK,的广泛内容，要做好工程管理需尽可能广泛地掌握上述系统知识，并使工程管理与其他项目管理工作有机地协调。,设备室成本土建室项目部策划招商部项目营销部市场发展部,项目管理部,客户管理与服务部,建规室,结构室,成本安装室,材料采购部,技术与质量管理部,财务部,行政人事管理,部,分公司总经理室,行政财务部,营销管理部,项目管理部,销售案场,1,销售案场,2,销售案场,N,项目,1,项目,2,项目,N,注：（,1,）虚线表示支持、服务、管理、监督；,（,2,）表示协作、配合、支持、监督。,(2),项目工程管理及与其相关的其它管理工作,(,附图,3),的一部分,从完整的房地产管理体系谈起,4,、工程投资项目管理与项目工程管理,一,.,地产企业发展战略规划 三,.,房地产企业管理 五,.,绿色人文地产设计,房地产企业投资战略规划,房地产企业管理与创新经营,现代建筑设计与人居环境,未来市场前瞻与分析,人力资源管理与激励机制,房地产项目定位与产品设计,投资决策与资本运营,领导力与企业文化塑造,建筑思想与人文景观设计,资金筹措与管理,房地产企业的客户管理,人文地产与风水学,房地产企业财务管理,客户关系管理,二,.,房地产项目管理 四,.,地产营销策划 六,.,地产政策与法规,项目管理九大知识体系,创新营销与管理,房地产企业的公共关系管理,房地产项目全案策划,房地产项目策划与组织,政府、主管领导、业界专家、,房地产土地储备与开发,房地产销售流程与业绩提升 分析家等对相关国家政策解释,房地产工程管理,品牌建设与管理 对行业现状及发展趋势分析,房地产物业管理,房地产广告策略制定与执行,房地产法律、法规,房地产代理推广,整合或销传播观念,商法,(2),项目工程管理及与其相关的技术管理工作,*1,、项目管理的策划与销售管理，主要是商业性考虑，但需得到技术层面的支持与认定；,*2,、报批管理主要是程序性工作，是对政府管辖权的服从，但均建立在技术基础上；,*3,、项目物业管理虽主要是项目使用期的工作，但在实施期的准备工作包含涉及技术管理的设计与设备运行问题的处置；,*4,、工程管理包括：业主及委托咨询顾问单位承担的相关工作量；,*5,、不同的管理工作需要由不同的部门及不同的专业人员分工完成，了解了上述工作量变动的形态，便于分阶段组织相应资源投入项目管理。,*6,、涉及工程及技术管理工作总量,(3),工程投资（房地产开发）企业的工程管理,工程投资（房地产开发）企业的工程管理部门首先要做好只能由自己承担的管理工作，至少包括：,*在管理上要抓三个最重要的预控计划：,项目管理组织计划（合同网络图）,项目进度总控制计划,项目投资,/,成本总控制计划,*在技术上要抓“六图两书”：,其中六图为,-,土地现状图（一般,1,：,500-2000,的地形图）,规划总平面图 建筑总平面图,市政设施综合规划图市政综合管网图,道路（交通系统）规划图交通设计图,园林（绿化系统）规划图园林设计图,竖向设计图,而两书为,-,规划说明书建筑设计说明书,环境预评价书 环境评价报告书,小型或曰项目型房地产公司附设的项目工程管理部门,（附图,4,）,大型开发集团下属的专业工程管理部门并结合项目公司,工程管理部门,-,或成立专业化工程管理公司,（附图,5,）,委托专业化的管理公司承担项目工程管理工作,（附图,6,）,(4),特大型复杂项目工程管理机构的设置可参考下图,:,（,电子信息产业基地项目管理部组织架构图,(,附图,）,5,、工程投资企业项目管理的组织方式,（以房地产开发为例）,专题之一：企业与项目的决策管理,除企业与项目管理方式会影响决策的科学与效率外，决策的程序与幅度以将产生很大影响,:,1.,决策程序的影响,在管理上首先须确定决策的层级，即有几级机构将介入相关决策？他们的决策授权范围有多大？在这里我想引入一个“扁平化管理”的概念：扁平化管理是国际上推行项目管理知识体系后出现的组织管理学的概念，其核心就是减少不必要的管理层级，减少管理工作界面以提高管理决策的效率。如下图所示：,专题之一：企业与项目的决策管理,2.,决策幅度的影响,在确定决策层级时，需同时确定每一个决策层级相应机构的授权决策范围，这一范围就是相应层级的决策幅度。如下图所示，即使在相同的决策层级设定下，确定不同的决策幅度也会影响决策的效率性与准确性。因越是上一级管理，其宏观的统领能力越强，而专业能力则可能会有所下降或是精力不足。按扁平化管理的要求，应让较下级的专业部门处理专业性决策事项，这些事项日常大量发生，均层层上报决定既不可行，也不可能；而越是上级机构越要限于宏观的、体制上的决策事项。,建议三：工程投资企业设置,3,个（不超过,4,个）审批层级，并参考如下授权范围作为各层级的审批幅度：,1,、重大事项决策,-,最高决策层决策,重大事项的定义,对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响的事项定义为重大事项，重大事项包括：,项目功能设置的重大调整；,项目工艺方案的重大调整；,项目管理组织计划,-,合同网络图；,项目投资,/,成本总控制计划及年度资金使用计划；,项目进度总控制计划；,土地合同、管理合同、设计承包合同、施工总承包合同、设备采购合同和标的 数额较大的其它合同（建议合同额为超过,1000,万元人民币）的批准；,已批准重大事项的调整；,最高管理层认为需批准的其它事项。,重大项目审批流程,项目管理部就重大事项进行研究、论证，编写书面请示，中间管理层协调各职能部门进行审核，最高管理层组织有关部门对重大事项进行分析、论证，批准或提出修改建议，中间管理层各职能部门及项目管理部实施。审批包括提出修改意见、不批准及批准同意。,2,、重要事项决策,-,中间决策层决策,重要事项的定义,符合最高决策层批准重大事项的原则和要求，对项目的建设标准、使用功能、成本、进度、质量等产生重要影响的事项定义为重要事项，重要事项包括：,列入最高决策层批准的成本总控制计划并符合合同网络图要求，标的不超过,XXX,万元人民币的业主指定分包合同及其它合同的决定签署；符合最高决策层批准的成本总控制计划，不超过该项成本控制额度的已签署合同进度款的支付；对使用功能有影响或增加建设成本,XX,万元以上的设计变更；承包商提出的单项,XX,万元以上及超过,XX,天工期的索赔；重要工程技术方案的变更；中间决策层认为需要由其批准的其它事项。,重要事项审批流程,项目管理部就重要事项向中间决策层提出书面请示，中间决策层协调各职能部门进行审批，中间决策层可批准也可提出修改意见交项目管理部组织实施，必要时在批准后向最高决策层报备。,3,、一般事项工作,-,项目管理部决定,一般事项：除重大事项、重要事项以外，有关本项目建设管理工作的日常工作事项。,对于项目管理日常工作的一般事项，在符合已批准的重大事项、重要事项原则基础上，由项目管理部自行处理。,二、工程项目运行周期及相关的工作系统,1,、工程项目管理阶段划分及两种管理过程,表达方式,(,附图,7,）,2,、工程项目参与人及不同的参与周期（详见,附图,8,）,3,、中外建筑工程项目设计体系的异同,（附图,9,、附图,10,）,4,、施工承包的招标与造价体系,5,、工程咨询行业的发展程度与惯例,二、工程项目运行周期及相关的工作系统,移交用户,及质量保修,初步功能策划及立项决策,项目阶段,可交付成果（里程碑）,提出项目概念,批复项目建议书,批复可行性研究报告,项目竣工,结束质量保修期,6,详尽功能论证、方案、,可研、评估及审定决策,计划与工程设计,采购,施工,设计与计划,质量保修,1,2,3,4,5,项目决策,施 工,后期管理,建设期管理,前期管理,1,2,3,4,5,6,两种表达方式,项目阶段划分的,时间方式,工程管理的,方式,2,方式,1,项目全过程管理,建造全过程管理,交付图纸，下达开工命令,PM,CM,1,、工程项目管理阶段划分及两种管理过程表达方式,(,附图,7,）,工程项目参与人及不同的参与周期（详见附图,8,）,工程设计与计划阶段,施工阶段,策划决策阶段,方案设计,初步设计,施工图设计,国内项目设计一般过程：,国外项目设计一般过程：,开,工,全过程,建造全过程,(CM),项目全过程,(PM),分阶段咨询,使用保修阶段,a,b,d,a.,b.,设计人参与,施工承包商参与,施工总承包,工程总承包,业主参与,管理,(,咨询,),公司,参与,a.,b.,国外,GC,方式,EPC,方式,国内,GC,方式,国外,GC,方式,国内,GC,方式,c.,c,施工全过程,(BM/,监理,),投标阶段,中标后,国内外的,EPC,方式,确定方案设计,完成可研批复,功能论证,完成建议书批复,SD,DD,CD,竣工验收,移交使用,保修期结束,图例：实线表示不可或缺的参与及集中连续工作；,虚线表示可能的参与及较低强度与断续工作；,SD,表示国外所称的概要设计（,Schematic Design,）大致对应于国内方案设计；,DD,表示国外所称的设计扩展（,Design Development,）大致对应于国内初步设计；,CD,表示国外所称的施工文件（,Construction Documents,）大致对应于国内施工图设计；,GC,表示施工总承包（,General Contracting,）,EPC,表示工程设计采购建造承包（,Engineering Procurement Construction,）,2,、,3,、中外建筑工程项目设计体系的异同（附图,9,、附图,10,）,图中缩写示例：,SD,：相当于方案设计,DD,：相当于初步深化设计,CD,：相当于施工图设计,相当于方案设计、初步设计、施工图设计的国外称谓还有：,方案设计：纲要设计（,Programming,）,初始设计（,Initial Design,）,预设计 （,Preplanning,）,初步设计：总体设计（,Overall Planning,）,最终设计（,Final Design,）,(,或其一部分,),基本设计,(Basic Design/Engineering),施工图设计：中译基本相同，但英译可能为（,Works Drawing),(Construction Drawing),（施工文件）,（设计扩展）,SCHEMATIC,DESIGN(SD),（概要设计）,（标图深度,）,（深化方案设计）,国内项目,设计过程,方案设计,初步设计,施工图设计,国外项目,设计过程,DESIGN,DEVELOPMENT(DD),CONSTRUCTION,DOCUMENT(CD),方案设计,作用：形成功能与,规划限定概念,作用：确定建筑设计,方案及工程设计单位,征集方式,招标方式,方式以方案优劣为主决定中标,(,建筑设计方案招标,),方式以设计承诺为主决定中标,(,工程设计单位招标,),形成方案设计任务书,(,前题为功能需求报告,),形成规划意见书（初步意见或修建性详规）,形成施工图,指导现场施工,概念设计,概念设计,附图,9,几点说明,：（,1,）国内以法规来规范，国外则以惯例来规范（,2,）第一个差别区间：深化方案设计,-,国内方案设计：国外,SD,建筑设计：中外没有大的不同 结构设计：国内一般仅要求确定受力体系，提供标准图集。国外往往需三 维的应力应动分析，对重要受力元件还 初步的有限元法的计算。机电设计：国内仅要求用文字做出拟采用系统的说明。国外则一般要求提供系统示意图，对机房布局则全部需要出图。室内装修设计：国内不要求在方案设计阶段进行，国外则一般在方案设计阶段就引入室内设计师提出主要部位的装修模数。,（,3,）第二个差别区间：标图深度,-,国内初步设计：国外,DD(TD),国内的初步设计：,1.,主要作为衔接方案设计与施工图设计的技术链环，除去衔接作用外初步设计图实际并无其他作用；,2.,一般是同一个设计院内部的阶段性工作衔接，甚至是同一个专业设计师自己前后工作的衔接，技术构成简单的工程甚至可省略；,3.,因达不到做工程数量清单的深度，在经济上没有重要作用。,国外,DD(TD):1.,是设计单位向业主与施工单位交接的最终成果；,2.“,扩大初步图设计”是指将初步设计扩大到可编制工程数量清单的深度，所以它不但是技术衔接而且也是经济衔接的链环；,3.,施工单位需以此为基础做施工图设计，所以其技术衔接的作用更强。,其它相关设计工作的介绍,附图,10,（施工文件）,（设计扩展）,SCHEMATIC,DESIGN(SD),（概要设计）,（标图深度,）,（深化方案设计）,初步设计,施工图设计,DESIGN,DEVELOPMENT(DD),CONSTRUCTION,DOCUMENT(CD),方案设计,概念设计,a,、工艺设计,3,、伴随设计,:,工艺设计的复核,b,、技术设计,国外工程,设计过程,国内工程,设计过程,可研勘察,初设勘察,专项审批用图的设计,概念设计,2,、勘察：,4,、配套市政设计：,分专业的,市政咨询方案,市政综合管网设计,（相当市政工程方案）,确定出口位置,专业协调,分专业的市政施工图设计,1,、专项审批设计：,详细勘察,施工勘察,工程管理与监理体系,工程咨询与顾问公司的专业细分,工程项目前期策划型,专业技术咨询型,工程筹融资咨询与财务顾问型,工程造价咨询型,工程管理与监理型,大型的综合性公司型,4,、施工承包的招标与造价体系,（,1,）招标用图,（,2,）总价合同和单价合同,（,3,）真总包和假总包,5,、工程咨询行业的发展程度与惯例,1,、什么是项目工程管理模式,2,、项目工程管理的实施方法,3,、国际工程常见管理模式,4,、国内工程管理模式,5,、,CM,管理工作,6,、中国工程管理模式发展的趋势,三、项目管理模式,及建造期管理 （,CM,）工作,2,、项目工程管理的实施方法,线性顺序法，也叫作传统的项目实施过程,（附图,11,）,快速路径法，也叫作复杂或非传统的项目实施过程,（附图,12,）,上述两种方法的综合使用,3,、国际工程常见管理模式,传统管理模式（,DesignBidBuild Method/DBB,）,（附图,13,）,建造管理模式（,Construction ManagementCM,）,（附图,14,）,美国,CSI,叫法：,Construction Manager as Adviser(CMa),管理承包模式（,Management ContractingMC,）,（附图,15,）,美国,CSI,叫法：,CM at Risk,（,CMR,）,设计采购建造模式（,Engineering Procurement Construction/EPC,）,美国,CSI,叫法：,Design-Build/D+B,（附图,16,）,设计,管理模式（,Design-Manage/D+M,）,(,附图,17-1,、附图,17-2),传统管理模式（,DesignBidBuild Method DBB,）,业 主,建筑师,/,咨询工程师（进行项目研究、设计及监理工作）,施工承包商（总包）,分,包,商,供,应,商,分,包,商,建造管理模式（,Construction ManagementCM,）,美国,CST,叫法：,Construction Manager as Adviser(CMa),业 主,建 筑 师,专 业 工 程 师,建造管理公司,（,CM,经理）,施工承包商,专,业,承,包,商,供,应,商,专,业,承,包,商,供,应,商,管理承包模式（,Management ContractingMC,）,美国,CSI,叫法：,CM at Risk,（,CMR,）,业主,建筑师,/,咨询工程师,（规划与预算）,管理承包商,(MC),施,工,承,包,商,施,工,承,包,商,供,货,商,设计采购建造模式,（,Engineering Procurement Construction/EPC,）,美国,CSI,叫法：,Design-Build/D+B,业 主,咨询顾问公司,（项目策划,/,工艺设计,/,方案设计,/,总承包招标,/,质量监理）,设计采购建造承包商,(D+B/EPC,工程总承包,),设,计,施,工,供,货,分,包,设计,管理模式（,Design-Manage/D+M,）,业 主,咨询工程师,（规划与预算）,设计,管理公司,供,货,商,分,包,土建施工承包商,商,业 主,咨询工程师,（规划与预算）,设计,管理公司,供,货,商,分,包,土建施工承包商,商,组图,1,自设管理机构平行发包模式,业主,（基建办、筹建办）,建筑师,（设计）,平,行,发,包,咨询机构,(,策划、销售、,可研等,),监理公司,施,工,承,包,商,施,工,承,包,商,供,货,商,供,货,商,委托代理式项目管理的模式,设计总承包商,其它专业顾问公司,施工总承包商,总,包,自,定,分,包,业主,指定,施工,供货,分包,业主,指定,设计,分包,总包,自定,设计,分包,建设项目业主,北京国金管理咨询有限公司,项目管理,/,监理部,市政设计施工单位,业主,/,管理公司承担,CM,管理工作部分,施工总包承担,CM,管理工作部份,组图,2,工程项目管理承包模式及政府工程代建制,项目管理承包公司,其它专业咨询公司,其它承包商与咨询公司,建设项目业主,设计总承包商,施工总承包商,专,分,工,施,业,包,专业,设计,分包,组图,3,4,、国内工程管理模式,自设管理机构平行发包模式,（附图,18,）,“中建咨,”,一般采用的标准管理模式,代理式总包型项目管理,模式,（附图,19,）,工程项目管理承包模式及政府工程代建制,（附图,20,）,政府投资工程项目代建模式示意图,（附图,21,）,5,、,CM,管理工作,CM,模式与,CM,工作（管理工作）,CM,工作的产生根源与意义,不同项目工程管理模式下,CM,工作的承担方式,（附图,22,）,承担,CM,工作的一方应具备的基本能力与条件,6,、中国工程管理模式发展的趋势,国内工程管理模式的发展趋势主要取决于二个因素，一是法律法规的调整变化，主要包括管理承包商在建设行政管理方面法律地位的确立、管理与监理和其它咨询的合一、设计资质管理的进一步放开、并真正具有在建设行政管理体系层面的可操作性。二是各个类型的建筑企业，包括设计、咨询、施工等单位谁能更快、更好、更普遍地具有从事,CM,管理工作的能力。综合这二个因素我认为：,在国内推行国外相同的真施工总承包并采用,DBB,模式在近几年尚不具备充分条件，因为中国施工企业不具备设计资质与施工图设计能力的情况似未出现能改变的苗头，而中国咨询企业具备编制整个项目详尽规范的能力也很难在短期内得到提高。,在国内民用建筑项目中推行,EPC,模式如同在国外一样仍将形不成主流，因民用建筑不涉及工艺设计，使方案设计优化的可能与工程设计的优劣差别的空间较小，模式本身的优势便不突出。,但在工业项目中，,EPC,存在发展空间，目前推行起来主要的困难在于施工单位因无设计能力，缺乏,CM,管理工作能力，而设计单位亦缺少一般项目管理经验，而国内咨询企业能承担,CM,管理工作的亦极短缺，无法向上述类企业提供,CM,管理服务，只有在一定程度上解决了这三个问题，工业项目的,EPC,模式的采用就有相应程度的发展空间。,D+M,模式的存在具有充分的合理性，但在国内推行却面临着因项目管理取费较项目设计取费低而责任却大得多的责、权、利倒挂问题,使设计院难以产生做,D+M,的动机，要能推动首先要产生形成上述动机的条件。,MC,模式除政府工程代建制已形成相应法规外，其它类型投资项目则找不到起码的法规支持，管理承包商在建筑行业管理中的法律地位无法解决,将极大地制约这一模式的推行。,政府工程狭义的代建制将取得巨大发展，原因是：,a,、政府行政命令的强制性及逐渐由“推行代建制”转向普遍“实行代建制”，将极大拓展其规模；,b,、推行及试点的代建项目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜绝了投资的三超，使继续推行,/,实行代建制存在充分的合理性与必要性。,自设机构平行发包模式，将越来越限于技术构成较简单的项目。,委托代理式管理的,PMA,模式将会继续得到广泛的采用，一是因其将成为政府工程代建的另一类选择，二是因一次性项目投资人既希委托专业管理又不愿放弃决策权的心理取向。,四、项目建造期管理（,CM,）的关键方法,1,、推行项目总承包制,2,、项目管理组织计划,以合同网络图,明晰项目建造阶段的管理架构,3,、项目的进度计划管理体制,4,、项目造价的总控制体制,五、项目建造期管理（,CM,）的关键方法,1,、推行项目总承包制,(1),推行的范围,在全部建安项目施工层面推行施工总承包制,；,在公共建筑及其他技术复杂项目推行设计总承包制；因为在此情,况下有大量的专业设计需与总体设计进行协调，而协调必须具有一,个主体，就是说了算数并能承担相应责任的一方，而最合适的人选,为承担建安工总体设计的院所莫属。,在配套市政工程施工方面，如面临场地狭窄，总工期较短的情况,亦可推行总承包制，一般都会取得良好的效果。市政施工总承包的,管理责任包括：狭小施工现场的统一布置、各专业市政工程在施工,时间上的协调安排、管沟挖填土方的借方与平衡，回填压实质量的,责任一致。市政施工总承包商往往同时承担项目的雨污水、供水及,相应道路的施工，并尽可能承担其它专业市政工程的管沟挖填作业，,使其工作真正与各分包工程形成关联，并拥有较大的管理协调资源。,（,2,）推行项目总承包制的原因,从管理学的基本原理与原则出发，实现项目设计管理与施工管理二个总体目标的总体责任应由各自唯一的单位承担；从责、权、利相一致的原则出发，对承担项目设计与施工总体目标责任的单位，则应相应授予其对分别参加设计与施工供货单位进行总体管理的权力，以避免管理责任权力系统的混乱与冲突。从这二层意义上讲，在,PMA,模式下，最适宜的配套管理体系就是设计与施工总承包制。,施工总承包制与中国建筑法规与现行建设行政管理体系最为一致。中国的建筑法规定：“提倡对建筑工程实行总承包”，而建设行政管理体系，是凡单独立项项目办理施工许可手续时，均只登记并考核一个“施工单位”这就确定了该单位将成为承担项目与施工相关责任的唯一单位。,1,、推行项目总承包制,现场施工存在共享资源，必须进行统一的管理。具体包括但不限于工地临时水电的供应、共用的施工消防系统、统一的垂直运输条件、共用的脚手架等临设，统一的工程垃圾清运，现场施工成品保护等。众所周知，一个较复杂工程项目将起码有十几家到几十家专业单位共同参与，它们均需使用上述便利条件，但不可能也不必要分别拥有提供这些便利的独立系统。,因建筑施工一般起始于土建工程、又收尾于土建工程，承担主要土建工程的施工承包商往往要参加项目的施工全过程，故成为拥有这一共享系统资源并向各专业分包商提供统一服务与管理的最适当单位。,可使项目管理权力及施工