高效管理者训练之课件.pptx

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master,“高效能管理者”,1-1,高效能管理者的三项技能,影响他人,管理自我,率领团队,高效能管理者的第一技能,管理自我,tape,录像片,都江堰的启示,自然法则控制了一切！虽然我们能够控制自己的行动，但是唯有自然法则才能真正主宰这些行动所产生的结果。,都江堰中的自然法则,因人而异，因势利导；,攻心为上，宽严相济。,领导原则,心中有远景，行动有策略,;,积极心态,坚忍不拔；,遵守自然法则,;,要事第一,有序管理,;,兼听则明,有效倾听,正确决策,;,以双赢思维建立信任,;,磨刀不误砍柴功；,领导素质,高效能管理者的第二技能,影响他人,员工,A,员工,B,员工,C,任务,或,目标,执行力状况,领导策略,人员,内容,准备工作,为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司满足你一个什么最重要的需求？,准备工作,执行力的形成过程,(,弱,),(,强,),案例分析,过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。,案例分析,你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。,案例分析,你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。,案例分析,你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。,案例分析,最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出,“,无所谓,”,的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。,案例分析,张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司下达的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。,指导行为,指导行为就是领导者,告诉下属做什么，何时以及如何做,明确界定领导者与部属的角色,密切关注部属的行为表现,指导行为主要是,计划,组织,教导,督导,支持行为,支持行为就是领导者,采取双向沟通,倾听，提供支持和鼓励,让部属参与决策的制定过程,鼓励并促成部属独立自主地解决问题,支持行为主要是,鼓励,倾听,询问,解释,领导方法,(,高,),(,低,),(,高,),指导行为,支持行为,领导风格,(,高,),(,低,),(,高,),指导行为,支持行为,S1,指令型,S1-,指令型,(,高,),(,低,),(,高,),D1,支持行为,指导行为,S2,教练型,S2-,教练型,(,高,),(,低,),(,高,),D2,支持行为,指导行为,S3,支持型,S3-,支持型,(,高,),(,低,),(,高,),D3,支持行为,指导行为,S4,授权型,S4-,授权型,(,高,),(,低,),(,高,),D4,支持行为,指导行为,执行权,完全决策权,执行权,倾诉权,建议权,部分决策权,执行权,学习权,倾诉权,知情权,执行权,学习权,妥善授权,(,高,),(,低,),(,高,),支持行为,指导行为,领导者的选择,督导适当,督导过度,督导不足,绩效管理,绩效计划,制定目标,行动计划,绩效辅导,-,日常辅导：沟通、解决问题,-,进展检查,绩效评估,团队任务管理,高效能管理者的第三技能,率领团队,tape,录影带,大雁的启示,团队和团体,互相依赖的程度,目标一致性程度,理念,共力作用,能量融合所产生的效果，,不同于个体能量的总和，,比之更为强大。,理念,P,PERFORM,团队七要素,E,R,F,O,R,M,目的和价值观,P,urpose and Values,强化权能,E,mpowerment,关系和沟通,R,elationships,and Communication,灵活性,F,lexibility,最高效率，,O,ptimal,Productivity,肯定和赏识，,R,ecognition,and,Appreciation,士气，,M,orale,高效团队的成员愿意为共同的目的和价值观奉献自己。,他们清楚地了解团队的工作及那些工作为什么重要。,团队成员能够描述团队要获得什么成就，以及团队将以哪些价值观和准则来引导他们的行动。,团队成员对于有挑战性而且和团队目的明确相关的目标达成共识。,为达到目标所用的策略十分清楚。,每个团队成员都了解自己在实现团队的目的和价值观过程中所担当的角色。,P,E,R,F,O,R,M,目的和价值观,目的,企业或团队的价值观和行为准则能够支持团队释放而不是控制人的能量。,团队成员经过强化权能去完成应该做的事。,强烈意识到个人和集体的力量。,团队成员主动去应付新的挑战。,他们对于团队克服障碍、达到目的的能力有信心。,团队成员获得所有相关的信息，使他们能够制定有效的决策。,他们有成长和学习新技术的机会。,P,E,R,F,O,R,M,强化权能,能力,团队致力于进行开放性的沟通。,团队成员毫无畏惧地表达他们的意见，想法和情绪。,视“听”和“讲”同等重要。,珍视多元性，包括不同的意见和观点。,了解处理冲突和找寻共同的方法。,诚实而善意的反馈帮助团队成员认识他们的长处和弱点。,高度信任，高度相互尊重和团队的高度凝聚力,团队有效地处理它和其它团队之间的关系。,P,E,R,F,O,R,M,关系和沟通,关系,分担团队发展和领导的责任。,认同和利用个人的特长。,团队成员提供所需的指导和支持。,团队有灵活性地预期和适应改变。,团队成员了解变化不仅是不可避免的，而且是有益的。,团队成员互相协调并彼此帮助。,企业运作对团队的变化，要求和需要作出即时反应。,P,E,R,F,O,R,M,灵活性,灵活性,高成效团队持续取得重要成果。,团队是企业成功的关键要素。,团队成员按时完成工作，依照共同的价值观去实现目标。,团队致力于在效率，品质和服务方面达到高标准。,团队成员发展出有效的解决问题和制定决策的技巧，以及能获得高效率并鼓励参与和创意的进程。,必要时，团队能与其它团队协同工作。,P,E,R,F,O,R,M,最高效率,效率,团队成员经常赞赏个人和团队的成就。,他们在团队中以及对工作的贡献中能够体验到个人的成就。,团队的成就得到企业的重视和肯定。,团队成员在团队里受到尊重。,团队庆祝成功和到达里程碑。,P,E,R,F,O,R,M,肯定与赞赏,肯定,团队成员对团队的工作有信心也有热情。,团队鼓励大家既要努力工作，又要得到乐趣。,每位团队成员都为作为团队一员而感到骄傲。,团队成员为个人和团队的成就以及彼此合作共事都有兴奋的感觉。,团队成员都愿意致力于彼此和团队的成功。,P,E,R,F,O,R,M,士气,士气,PERFORM,评分,团 队 活 动,35,175,26,1,05,1,40,70,团队发展阶段及其 团队技巧,团队的发展规律,团队发展的变量,效率，,Productivity,士气，,Morale,变量,效 率,效率是指团队合作共事以获得成果的能力,效率依赖于,专业知识和技术,目标设定和成果度量,有效地依靠团队解决问题和制定决策,变量一,士气是指团队的积极性、信心和凝聚力。,士气依赖于,热心和乐观,工作意愿、关系以及合作,赞扬和肯定,共同分担领导责任,士 气,变量二,团队的发展阶段由团队的效率和士气的高低来确定,团队的发展阶段是针对特 定任务而言的。,团队的发展阶段,发展阶段,每个阶段都是向高成效团队发展历程中不可缺少的重要步骤,历程,成立期,1,成立期的需求,对团队的目的需要有共同的理解,就合作共事的价值观和准则达成共识,就角色、目标和标准达成共识,就制定决策的权威和责任达成共识,就组织结构，即如何完成工作、由谁完成、工作期限、任务和所需技术达成共识,关于有效资源的信息,相互了解，以利用彼此不同的才能,需求,价值观,价值观是持久的信念和原则，用以,引导团队的取向和行动,界定什么是根本上正确或重要的,决定团队要如何达到它的目的,方法,高效,主动,合作,权力,健康,鼓励,竞争,兴奋,创新,愉快,荣誉,革新,我们团队的价值观,我们一生中最重要的事是决定什么是最重要的！,社区支持,诚实,详和,诚实,明确,工作保障,关心,坚韧,方法,有趣,关系,智慧,责任,认可,学习,坦诚,远景,公开,繁荣,尊重,公正,命令,精神,冒险,幽默,和谐,资源,确实性,信任,卓越,团队精神,客户服务,盈利,自由,友情,影响,质量,努力,快速反应,目标明确,完成任务,有力,自我约束,成功,支持,聪明,贡献,准确,团队的价值观认同练习,每个人的价值观都是不相同的；,总有一些价值观是共同的,方法,团队的准则,申明或不成文的规则，这些规则决定团队成员的行为适当与否,准则,团队共识,共识是数人的总协议。当所有团队成员能够支持一个决定时，共识就产生了。,共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。,技巧,目标与价值观,目标是针对未来而言的，价值观是针对当前而言的；,目标是制定出来的，而价值观是身体力行的；,目标经常改变，而价值观是你可以依赖的磐石。,理念,成立期团队领导的技能,确立团队目标,陈述团队目的和远景的能力；,确立团队价值观和行为准则的能力；,组织团队达成共识的能力,;,明确责任分工和合作流程的能力,;,对于团队成员的业务指导的能力,;,理念,动荡期,2,动荡期的需求,重新明确目的、角色、目标和组织结构,对价值观和准则的重新承诺,发展团队技巧与工作技术,发展沟通的过程，包括积极倾听、反馈、处理冲突和解决的问题,珍视差异,鼓励和再确定,肯定成就/相互负责,需求,任务导向、关系导向或自我导向行为,团队的行为可以从它的目的或作用角度来研究。当某个团队成员说一番话，他,/,她主要是为了完成团队的任务，还是想努力改进或修补团队成员间的关系，或者无视团队的问题，只想实现个人的目标或需要？,当团队日益成长，成员的需求与团队目标渐渐相连结时，自我导向行为会越来越少，而任务或关系维系行为会越来越多。,行为,启动：规划任务或目标，定义团队问题，拟定解决问题的程序或观点；,搜集信息：寻找团队关注点的相关信息，要求陈述或评价，表述价值观，请求建议和意见；,提供信息或观点：提供事实和团队关注点的相关信息，告诉团队成员事情背后的原因，给予建议和意见。,任务导向行为,行为,阐述：对建议和意见进行解释，澄清困惑和不解，介绍相关概念，向团队成员指出替代选择和可能的问题,总结：将所有的观点归结到一起，在团队讨论后重新提出建议，为团队提供决策或结论让团队做出接受或拒绝的判断,检验：试着发现团队是否已达成共识，可以拿一个决策进行检验,指导,:,向他人演示方法,任务导向行为（续）,行为,协调：,努力调解不同观点，消除紧张关系，使人们认同差异,沟通：,保持沟通渠道的开放和畅通，引导他人的参与，建议采取共同达成的方案,鼓励：,友好，热情，提供反馈，用表情或语言对他们的贡献表示肯定,让步：,当自身的观点或立场陷于冲突中，表示出你的让步，承认错误，以团队凝聚力或成长为重,关系导向行为,行为,自我导向行为,依赖或抵触：,学习或反抗团队中象征权威的人物,争取与控制：,坚持个人的控制力，无论他人的反应,坚持自己的做法,退却：,通过在心理上疏远团队，消除不舒服的感觉来源,结党：,找到一两个支持者，互相通气，互相保护,行为,D=,主导,高度“自我感”,缺乏耐心,期望改变,害怕被人钻空子,乐于接受挑战,角色,i=,影响,易动感情,/,善于言表,善与人打交道,缺乏条理,害怕失去社会的认同,乐观,角色,S=,稳健,讲实际,团队工作者,从属观念强,害怕失去社会稳定性,改变缓慢,角色,C=,认真,完美主义者,准确,敏感且圆滑,害怕在工作上受到批评,需要很多解释,角色,长处,D,主动,i,热心,S,后续追终,C,完整性,特点,Self,Up,Down,Across,Across,多方位的沟通,至理名言,对待他人应当如其所望。,金科玉律,名言,沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递到接受者，并获取理解的过程,什么是沟通？,概念,沟通,沟通的技巧,传达信息,倾听,回应,方法,传递清楚的信息,我“想”说的是,我实际说的是,X,X,Y,Y,X,Y,Y,AAA,ABA,传送清楚的信息,具体且完整,诚实且一致,根据对象调整你的信息,坦诚表达你自己的感情,尊重与你谈话的人,方法,倾听的重要性,可以调动他人的积极性,有益管理者作出决策,获得信息的重要途径,可以给人留下良好印象,人们将更愿意与你合作,有利于保持他人的自尊心,理念,横看成岭侧成峰，远近高低各不同,角度的障碍,建立团队沟通的共同语言,猫和狗为什么是“冤家”？,故事,动荡期的团队技能冲突处理,1.当说到冲突两个字时，大家想到了什么？,2.,冲突是差异的表现形式。,3.,产生冲突的原因？,练习,团队冲突,1.,冲突，总是不愉快的；,2.,冲突，影响人际关系，使人们不愿合作，不愿沟通甚至对立；,3.,冲突，影响团队士气，使人们感到焦虑、灰心和沮丧；,4.,冲突，破坏组织的正常程序，导致功能失调和效率低下；,5，冲突，是团队走向成熟的必经之路。,冲突,引发冲突的组织因素,1.,职责不清，工作权界模糊。,2.,组织沟通不畅，信息失真。,3.,组织活动中的不公平。,4.组织结构和变化的任务与环境条件的不相适应。,冲突,引发冲突的个人因素,1.,不同的价值观。,2.,不同的认识和态度。,3.,不同的角色行为。,4.误会与偏见。,5.个性特征与工作作风。,冲突,冲突处理的模式,1.以开放的心胸面对冲突,2.,揭示真正的问题,3.,制定多种解决方案,4.,做一个客观的决策,冲突,至理名言,“假如一个团队里的两个人的意见永远一致，那么其中一个人是多余的。,”,亨利 福特,Henry Ford,名言,融合期,3,融合期的需求,团队和个人的角色、目标、准则、组织结构之间的融合,继续发展技术,鼓励分享不同的见解，开展争论，以进一步发展解决问题的技巧,继续建立信任和建设性的关系,分担领导和团队运作的责任,专注增加效率,评估每一项经验并从经验中学习,肯定和庆祝成功,需求,创新的指导原则,允许你自己视熟悉如陌生，变陌生为熟悉。,看待事物要避免预先决断，不要带偏见。,敞开思想去发现。,接纳与众不同的、难以实现的、无法置信的以及不寻常的东西。,允许梦想成为事实。,追求实质的关系。,不带假设地提出问题。,允许自己去冒险、实验甚至是失败。,理念,创造型地制定决策的步骤,方法,团队激励研究,4-13,高效期,4,高效期的需求,继续专注于效率,新的挑战,肯定和庆祝团队的成就,表彰个人,在团队内独立制定决策,需求,鱼的哲学,率领团队的技巧,第三节,领导风格,(,高,),(,低,),(,高,),指导行为,支持行为,在各种不同的场合下营造相互了解的机会,鼓励分享个人经历，帮助团队成员彼此认识,明确领导者和团队成员的需求,建立正确的期望值,通过支持和鼓励个人的自我表现来建立互相信任,进行组建团队活动,鼓励成员们相互交换意见,成立期的团队领导,-,指挥型（一）,成立期的团队领导,-,指挥型（二）,提供团队明确的方向和目标,要求管理人员直接向团队说明，以便明确对团队的期望和计划目标。,让团队成员参与计划与角色分配，开始建立合作模式,与团队成员共同编写目标陈述，该陈述包括结果及检核点。,通过事例，制订标准,提供团队所需要的信息,动荡期期的团队领导,-,教导型（一）,确定团队领导者的中心地位,鼓励团队成员对有争议的问题，发表自己的看法,调整领导角色，鼓励团队成员担负起更多的责任,鼓励良性互动的团队文化,促进与其他团队的沟通,协调冲突，制订基本规则,协商分工和确认各自职责,倾听化解冲突,动荡期的团队领导,-,教导型（二）,动荡阶段的问题，务必得以解决,多做信息政策及工作次序的沟通,明确工作范围,确定决策程序及选定决策负责人,明确问题所在，找出真正原因，并予以解决,改善不合理流程,协助团队成员执行流程及评估成果,鼓励持续进行团队建设,鼓励成员立即行动，协力工作,允许形成积极的准则，干预并改变不健康的准则,与团员讨论团队奖励办法,确保成员了解相互的长处和短处,鼓励团队成员相互给予反馈,尽可能以支持的方式，指导团队成员的工作,创造进行实验的机会，培养发展解决问题的技能,培养新的个人技能,融合期的团队领导,-,民主型（一）,融合期的团队领导,-,民主型（二）,合理及公平的分配任务，以求达成共识,制定评价目标实现情况的标准,制定周密计划，适当授权,在适当的情况下，进行交叉培训,就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论,高效期的团队领导,-,授权型（一）,放弃指导作用，允许团队成员自己领导自己,给团队成员具有挑战性的目标,帮助团队成员理解如何处理变革的局面,保持士气,与其它团队建立关系,高效期的团队领导,-,授权型（二）,明确总体目标，召开检讨会议,落实最后期限,大幅度提高产品质量,随时更新工作方法与流程,在适当的时候介入,了解工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,选择能够配合团队发展所需要之领导行为的能力,配合,分担领导责任,除非大家分担领导和管理的责任，否则，你永远、永远、永远不可能培养出一个高成效的团队,行动计划,A.,团队成员对于团队的目的、目标和个人的责任似乎感觉困惑或有分歧。关于哪些事情可行并且合乎实际，团队成员起初的希望和实际情况有差距。,B.,由于并非所有团队成员都表达了他们都看法，所以看不出大家是否有共同的目的和价值观。团队成员比较关注“我该如何适应团队？”和“我们该如何共事？”因此，精力集中在界定目标、角色和任务上面。,C.,共同目的的意识开始出现，团队的目标和个人的角色越来越清楚，而团队也开始发展实现目标的方法。,D.,每位团队成员都能够描述团队的目的和价值观、并致力于它的实现。目标和个人的角色不但清楚，而且与整体的目的相关。团队内部有独立而不依赖的意识，实现目标的策略也很清楚。,2-4,P,E,R,F,O,R,M,目的和价值观,评估,2-5,P,E,R,F,O,R,M,强化权能,A.,对于团队解决问题和达成期望成果的能力，团队成员感到谨慎的乐观。技术继续提高之后，成员逐渐体会到自己到力量。团队成员正在学习如何合作共事和互助。,B.,成员对团队实现共同的远景的能力缺乏信心，对领导、政策和策略都感到气馁。团队成员间竞争的意识比合作的意识更强。,C.,成员对团队的未来有相当程度的热心，但尚未获得所有必要的知识和技术。流程和方法也不很熟练。,D.,团队成员有了集体力量的意识，也获得了必要的技术和资源。政策、流程等都能支持团队的方针。团队内部有相互尊重的意识和互相帮助的意愿。,评估,2-6,P,E,R,F,O,R,M,关系和沟通,A.,团队成员越来越能相互鼓励和支持，他们倾向于保留负面的反馈。团队成员越来越能够相互倾听。,B.,团队成员坦诚、诚实地表达自己地意见而不害怕被否决，他们倾听彼此的意见而且善于了解和接纳他人的想法。重视彼此意见的差异。,C.,对于团队的领导或成员彼此之间，团队成员经常化打断他人说话、消极退缩或出现负面反应。团队内部沟通呈现相互戒备或过分敏感，出现冲突和,/,或气馁的情绪。团队缺乏倾听和理解。,D.,团队成员彼此之间以礼相待和谨慎相处，反映出彼此缺乏认识。他们依赖团队领导协调组织，而成员对于表达自己的感想或意见经常很犹豫。,评估,2-7,P,E,R,F,O,R,M,灵活性,A.,团队成员依赖团队领导者给予指导或认可。他们说话办事小心翼翼、拘谨或刻板。,B.,团队内部的气馁和紧张有限制成员灵活性的倾向，他们不满现在“非此则彼”的行为。例如：不是攻击就是退缩，不是依赖就是抗拒。,C.,成员开始利用彼此的长处来分担团队运作的责任，他们强调维持和谐的团队工作关系。,D.,为了完成任务和团队运作，成员分担团队领导的责任并灵活地扮演不同地角色。他们自由地表达意见和感想，能够适应变动中的需求。,评估,2-8,P,E,R,F,O,R,M,最高效率,A.,任务完成的效果达到中等至高。团队成员在解决问题和制定决策方面相当和谐。,B.,团队迅速而有效地完成工作，成员拥有很好的解决问题和制定决策的技能，并珍视彼此在意见和观点上的差异。,C.,团队完成任务的结果不能令人满意，解决问题和制定决策的技能尚未成熟。,D.,团队完成了一些任务，成员在解决问题和制定决策方面还很吃力。,评估,2-9,P,E,R,F,O,R,M,肯定与赞赏,A.,团队寻求团队领导者的肯定和赏识。成员寻求团队领导者的认可更甚於寻求团队成员的认可。,B.,团队成员间尊重和赏识的气氛很浓。个人和团队的成就经常得到团队成员的肯定，也经常得到团队领导者的肯定。,C.,团队成员很少彼此给予肯定或表示赏识。他们往往互相批评或将目光集中在消极的方面。,D.,团队成员越来越多地相互表示肯定和赞赏，反映出团队中地和谐和信任感，不过这种团队精神多少还带有尝试性的，或者说是比较脆弱的。,评估,2-10,P,E,R,F,O,R,M,士气,A.,成员因为身为团队的成员而感到骄傲和兴奋。他们有强烈的信心，对于正在完成的工作感到非常满足。,B.,随着团队成员学习合作共事，他们日益感觉到团队的凝聚力并增强了对团队对信心。积极的感觉代替了消极的感觉。,C.,团队成员在期待一起工作的同时既怀有期望有感到一些忧虑。,D.,团队成员感到气馁、悲观和不满由于成员彼此不能合作而产生和了“打退堂鼓”的想法。团队受到挫折。,评估,团队发展阶段评估,4-1,2,3,1,1,2,6,3,4,15,团队的,FERFORM,评价结果。,团队现在应当采用何种领导风格？,我现在的领导风格属于什么类型？,这种领导风格对于团队是否适合？有什么实例证实你的分析？,团队改进行动计划。,团队改进计划,